Vajon lehet-e kókuszdiót termelni Szibériában, netán banánt exportálni Dél-Afrikába? Nos, a válasz igen, ugyanakkor mindjárt azt is hozzá kell fűznünk, hogy nincs sok értelme. Hasonlóképpen kell végiggondolnia egy globális szinten működő vállalatnak, hogy marketingtevékenységét nem lenne-e célszerű a helyi körülményekhez, szokásokhoz, kultúrához és még sorolhatnánk, mi minden máshoz alakítani, s ha igen, miképpen. Khalil Younes, a Coca-Cola Magyarország ügyvezető igazgatója, aki a Kárpát-régió közös részlegeinek felügyeletét is ellátja, úgy véli, a globális marketing egyre több esetben vall kudarcot. A Coca-Cola például korábban az ún. mono-brand modellre épített, vagyis a világ minden pontján azonos ízt ígért a szomjas közönségnek, ráadásul ugyanazokkal a szlogenekkel és hirdetési kreatívokkal célozta meg. Ám egy-egy marketingkampány sikertelensége vagy legalábbis a becsült értékesítés alulteljesítése kapcsán rájöttek arra, hogy a marketing bizonyos elemeit lokalizálni kell. Ennek megfelelően alakították ki a multi-brand portfóliót, amelynek lényege, hogy a marketing testre szabott, "glokális", vagyis egy adott ország saját nyelvezetét, egyéni stílusát követi. Mellesleg mindez üzenet lehet nemcsak a hagyományos tevékenységű, több hídfőállással rendelkező vállalatok, hanem mindazok számára, akik annak reményében térnek át az online eladásra, hogy beférkőznek a nemzetközi piacra, vagyis globálisan kívánnak értékesíteni.
A kocka el van vetve
Róna Péter, az Első Magyar Alap elnökhelyettes-vezérigazgatója többek között arról beszélt, hogy a megváltozott helyzethez különösen a szeptember 11-ei terrortámadások ismeretében hogyan alkalmazkodhatnak a kis és közepes vállalkozások. Nos, már az Amerikát ért terrortámadás előtt sem volt túl rózsás a helyzet. A New York-i tőzsde (NYSE) 2000. augusztus 31-ei piaci kapitalizációja egy év alatt 12,6 százalékkal csökkent (az eltűnt tőke az amerikai gazdaság egyéves teljesítményével volt egyenlő). A nyugati világ nagyon jelentős beruházási kötelezettségeket vállalt, s már most látszik, hogy ennek tekintélyes hányada nem fog megtérülni. Róna párhuzamot vonva Japánt említette, ahol a 80-as évek elején hasonló beruházási láz alakult ki, melynek "eredményét" még most sem sikerült kiheverni. A kockázati tőkealapok már le is húzták a rolót, s úgy tűnik, a nyitásra legalább 2 évet kell várni. Az Amerika ellen irányuló terrortámadás csak tovább rontott a helyzeten. Némely biztosító helyzete drámaivá vált; azok számára, amelyek fizetőképesek maradnak, a felügyeleti szervek feltehetően olyan magas tartalékokat írnak elő, hogy nem tekinthetők jelentős tőkeforrásnak. A tőke tehát vagy nem lesz kapható, vagy olyan áron, hogy az már alapvetően befolyásolja a vállalati tevékenységet, hiszen a realizálható hozamok nem tudják majd kitermelni a tőke árát. Az iménti változások, tendenciák alapján Róna azt javasolja, hogy vegyük figyelembe a tőke árában megmutatkozó fluktuációt. Érdemes felülbírálni a korábban növekedést célzó stratégiákat is, amelyek saját forrás hiánya esetén hatalmas rizikót hordoznak magukban, s akár a cég fizetésképtelenségéhez vezetnek. A kormányzati gazdaságpolitikai tevékenységet firtatva Rónai szerint a magyar tőzsde pillanatnyilag olyan helyzetben van, mintha mondjuk egy operaházat a kulturális tárca irányítana, s ezt még a monetáris és fiskális politikában megmutatkozó ellentétek is erősítik. Valóban elgondolkodtató a helyzet, hiszen ha visszaemlékezünk, a hazai tőzsdén alig akad olyan cég, amely 90-ben még nem létezett, s nem volt tagja a BÉT-nek.
Karmesterek és első hegedűsök
Dr. Tóth Tamás, a Leadership & Coaching Center tulajdonos partnere arról tartott előadást, hogy milyen kvalitásokkal, tulajdonságokkal és felkészültséggel rendelkező vezetőket, illetve alkalmazottakat keres a harmadik évezredre készülő vállalat, és hogyan lehet ezeknek a követelményeknek megfelelni. Az előadó szerint a lényeg a menedzsment és a leadership közötti különbségben rejlik. Míg a menedzser "csak a szakmában profi", a leader munkája a karmesterek szerepéhez hasonlítható. A leader ért a csúcsteljesítmény kereteinek kialakításához, az intenzitás és az energia megteremtéséhez. Víziót és stratégiát dolgoz ki, a munkatársakat megnyeri, és felsorakoztatja elképzelései mellett. Ért a motiváláshoz, energiával tudja feltölteni a munkatársakat, és a változásokat gyakran dramatikusan vezeti be. Hogy a különbség még nyilvánvalóbb legyen: a menedzser az, aki a dolgokat jól csinálja, a leader pedig az, aki a jó dolgokat csinálja a vállalatnál.
A leadership "tízparancsolata"
Kezelj mindenkit tisztelettel és méltósággal!
Mutass példát, hogy a többiek kövessenek!
Legyél aktív "coach"!
Becsületesség és feddhetetlenség!
Tarts ki a kiválóság mellett, és igényelj számon kérhetőséget munkatársaidtól!
Építs csoportkohéziót és -büszkeséget!
Mutass bizalmat munkatársaid felé!
A sürgősség/fontosság erős érzését tartsd karban!
Legyél folyamatosan elérhető és látható a csapat számára!
Folyamatosan fejleszd magad!
Szabad ügynökök
Az emberi erőforrások szerepének megváltozásával munkavállalók helyett egyre inkább szabad ügynökök fogják felajánlani kapacitásukat a piacon. Dr. Poór József, a Hay Group magyarországi ügyvezető igazgatója szerint a jövő cégének vezetői számára az egyik legfontosabb feladat lesz az emberi erőforrások megfelelő menedzselése. Azonban nem szabad hagyni, hogy a megnövekedett figyelem a beosztottak fokozott ellenőrzését és a hierarchia bebetonozását jelentse. A lényeg a munkatársak fejlesztése, a munka érdekessé tétele és a szervezet ösztönzése. A harmadik évezred vállalatában az ellenőrzés szerepét átveszi a támogatás, a kényszert felváltja a rugalmasság, és a kifogások keresése az írásos megbízásokkal együtt háttérbe szorul a bizalom és a fegyelmezettség mellett. Az előadó azonban arra is felhívta a figyelmet, hogy nincs "egyetlen recept", egyetlen hatékony vezetési stílus. A helyi kultúra különbségeket teremt, így a multikulturális csoportok menedzselése mindig kritikus kérdés marad.
Nem szabad vezetési filozófiát készen átvennünk másoktól, különösen nem azoktól az amerikai vállalatoktól, amelyek a filozófián kívül amelyet a gyakorlatban sokszor maguk sem követnek mást nem is tudnak felmutatni. A magyar vezetőknek meg kell védeniük saját kultúrájukat, természetesen nem kirekesztő, hanem elfogadó értelemben. Sokszor ugyanis nem valós problémák, csupán az önbizalom hiánya miatt teljesít kevésbé jól egy magyar vállalat, a gyér önbecsülésnek hangot is adó véleményekre pedig érzékenyen reagálnak a külföldi partnerek! Ha képesek vagyunk tanulni a múltból, és ki tudjuk választani azokat a tapasztalatokat, amelyeket valóban érdemes átvennünk másoktól, akkor a magyar cégek előtt világviszonylatban is nagy lehetőség áll. Ami pedig a munkavállalók szerepét illeti: a jövő szervezetében kis, kreatív csapatok reagálnak majd a környezeti kihívásokra. A vezetőknek oda kell figyelniük arra, hogy a tehetségeket a szervezeten belül és kívül egyaránt megfelelően felkarolják és bátorítsák.
Kapcsolódó webcímek:
Néhány gondolat az e-businessről
Cikkünkhöz kapcsolódik az a konferencia is, amelyet a Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem marketing tanszéke rendezett "Az online gazdaság marketingkihívásai, 2001 (E-business a recesszió környéki időszakban?)" címmel. E rendezvény előadásai közül most kettőt emelünk ki.
Demcsák Mária, a Piac és Profit főszerkesztője azokról a kérdésekről beszélt, amelyek az e-business és az e-marketing kapcsán merülnek fel. Az előadó szerint Magyarországon nem lehet tiszta e-businessről és e-marketingről beszélni, mivel az országban a hagyományos és az új gazdaság együtt létezik, és ezek kommunikációs eszközeit még mindenki együtt használja. Az új gazdaság megvalósításában élenjáró vállalatok már áttértek ugyan az elektronikus ügyvitelre, de a hagyományos, régebbi szereplők az új eszközöket (mint az e-mail) a meglévőkkel (például fax) próbálják meg integrálni, ami legtöbbször azzal jár, hogy ugyanazt az információt 4-5 alkalommal is fel kell dolgozniuk. A kommunikációs eszközök és módok növekedése tehát még nem vezetett el oda, hogy ténylegesen egyetlen eszközt használva tartsuk a kapcsolatot minden partnerünkkel és üzletfelünkkel. Ez pedig az üzleti kommunikáció és a marketing területén párhuzamosságokat eredményez. Így az e-business megoldások bevezetése ahelyett, hogy energiákat szabadítana fel, még több erőfeszítést igényel a vállalatok részéről. Ahhoz, hogy ez a folyamat konstruktívvá váljon, kulturális változásra van szükség. A magyar gazdaság kis és közepes szereplőinek nyelvezete és kommunikációs tudása más szerkezetű, mint az új gazdaság szereplőié. A marketing lényege ebben a környezetben az, hogy interpretál, érthetővé teszi a változásokat. Az e-marketing így nem feltétlenül jár együtt az e-businesszel, viszont olyan misszionárius tevékenység, amely lehetővé teszi az új fogalmak tudatosítását az e-business és a hagyományos üzleti világ szereplői számára egyaránt.
A különböző kommunikációs csatornák integrálásáról tartott előadást Kovács Zoltán, a Kirowski ügyvezető igazgatója is. Az ügyfélkapcsolatok megfelelő menedzselése, vagyis a CRM olyan hosszú távú marketingszemlélet, amely több marketingcsatornát konzisztensen kezel, és közvetlen visszajelzést biztosít a marketingtevékenységek eredményéről. A CRM tehát nem egy technológiát jelent, sokkal inkább az információszerzés tudatos megtervezését, amelyben az elektronikus csatornákra érdemes kiemelt figyelmet fordítani, mivel az interneten legtöbbször fordított márkaépítésről, "reverse branding"-ről beszélhetünk. Ebben a környezetben a felhasználó magának teremti meg a márkatapasztalatot, aktívan tesz azért, hogy üzenetünkkel találkozzon, az információért ő fizet, és a kommunikációt ő kontrollálja. Az elektronikus korszakban az igazság pillanata hamar eljön...