7 hiba, amit a legtöbb vállalat elkövet új IT megoldás és szállító kiválasztásakor
Napjainkra a gyors alkalmazkodóképesség a vállalatvezetők kritikus képességévé vált, és elengedhetetlen ahhoz, hogy az üzleti döntésekből, technológiai fejlődésből vagy külső hatásokból eredő változásokat kezeljék, vállalatuk versenyképességét megőrizzék. A digitalizáció előrehaladtával ezek a változások az IT rendszerek folyamatos modernizálását, fejlesztését teszik szükségessé, amihez sok esetben elengedhetetlen külső partnerek bevonása. Az új informatikai megoldások és szállítók kiválasztása azonban időigényes, nagy körültekintést igénylő feladat, amit a legtöbb cég irreálisan rövid idő alatt, kevés szereplő és minimális erőforrás bevonásával igyekszik elvégezni, figyelmen kívül hagyva a tényt, hogy egy új megoldás kiválasztásával jó időre szállítói partnerséget is választ. Még ha kezdetben több befektetett munkát is igényel, hosszútávon sok időt és pénzt spórolhat a vállalatnak egy átgondolt és alapos kiválasztási folyamat.
„Annak ellenére, hogy sokan tisztában vannak a kockázatokkal, a kiválasztási folyamaton mégis gyorsan szeretnének túlesni. A munkát megspórolni azonban nem lehet, csak elodázni – tehát a kiválasztási folyamat során megspórolt időt és munkát a későbbiekben általában többszörösen is be kell pótolni.” – mondta Eperjesi Tamás, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának szenior menedzsere.
A Deloitte szakértői összegyűjtötték a 7 leggyakoribb hibát, amit a cégek IT megoldások vagy szállítók kiválasztásakor jellemzően elkövetnek:
Stratégiai gondolkodás hiánya – A kiválasztási folyamat során nem kerül figyelembevételre a vállalati- és IT stratégia, ennek következtében sokszor nem skálázható, az IT architektúrába nem illeszkedő megoldások kerülnek kiválasztásra. A Deloitte legfrissebb felmérése szerint a technológiai megoldás kiválasztásakor a kiterjeszthetőség, skálázhatóság csak 15%-kal szerepel a szállítóértékelési kritériumok súlyozásában, az architekturális megfelelőségi kritérium pedig csupán 10%-os súllyal a javasolt 20% helyett.
Elszigetelten végzett kiválasztási folyamat – Stratégiai gondolkodás hiányában a szállító kiválasztása alulról szerveződő kezdeményezésként indulhat és elszigetelt módon egyetlen részleg (pl.: IT terület) munkáját és felelősségét képezi. Nem kerülnek bevonásra olyan belső érintettek, akik a jövőben aktív üzleti vagy IT felhasználói lesznek a megoldásnak.
Értékelési szempontok egysíkúsága – Kulcsfontosságú belső érintettek bevonása nélkül sokszor nem kerülhetnek meghatározásra lényeges (üzleti, pénzügyi, beszerzési vagy informatikai) kiválasztási kritériumok és paraméterek sem, amelyek támogathatnák a hosszútávon jó megoldás kiválasztását. Ezek figyelmen kívül hagyásával a kiválasztás sokszor egyoldalú megközelítés mentén történik.
Hiányos módszertani ismeretek – A megalapozott módszertan elengedhetetlen a legjobban illeszkedő szállító kiválasztásához, azonban a munkavállalók többsége nem rendelkezik megfelelő ismeretekkel, illetve nem kapnak megfelelő képzést a beszerzési folyamatok strukturált végrehajtásához vagy támogatásához.
Korlátozott rendelkezésre álló információ – A vállalatok korlátozott és felszínes információkkal rendelkeznek a szállítók által kínált megoldásokról, sokszor nincsen idejük mélyebben megérteni és mérlegelni azokat, így többnyire - az ad-hoc igények és ezekre adott válaszok mentén – felszínes döntést hoznak.
Összehasonlíthatóság nehézkessége – Az ajánlatoktól elvárt formai és tartalmi követelmények alapos előkészítése nélkül sok időt emészt fel a beérkezett pályázatok feldolgozása és összehasonlítása. A szállítói ajánlatok eltérő struktúrában és szakmai mélységben érkeznek vissza, eltérő megközelítést tartalmaznak, ezért, ha nincsenek objektíven összehasonlítható vagy mérhető tényezők a kiválasztási kritériumok között – az áron kívül –, az rendkívül megnehezítheti az értékelést és elnyújthatja a beszerzési eljárást.
Teljes költség figyelembevételének hiánya – A megoldások árának összehasonlításakor nem a több éves, előre meghatározott élettartamra vetített teljes tulajdonlási költség (TCO) kerül figyelembevételre, hanem sokszor csak a beszerzésre és az implementációra vonatkozó egyszeri költségek. Így az implementációt követően olyan rejtett visszatérő költségek merülhetnek fel, amelyek összehasonlításával teljesen más eredményt kaphatunk a szállítói termékek 2-3 vagy akár 5 évre vetített tényleges költsége alapján.
"Külső IT szállítóval dolgozni önmagában jelent némi kitettséget (pl. közvetlen kontroll hiánya, korlátozott ráhatás az erőforrás- és időgazdálkodásra, belső know-how építés lassulása stb.), azonban a nem megfelelő szállítóval való együttműködés exponenciálisan növeli az ebből adódó kockázatokat. Házastársat is többnyire megfontoltan és átgondoltan választunk, ezen analógia mentén azok a vállalatok, akik kapkodva, alapos előkészítés és a megfelelő módszertani ismeretek nélkül választanak technológiai szállítót a saját hosszútávú üzletfolytonosságukat kockáztatják.” – hívta fel a figyelmet Szathmáry András, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának szenior menedzsere.
A globális szállítókiválasztás módszertana – Forrás: Deloitte
A fenti hibák elkerüléséhez a Deloitte globális szállítókiválasztási módszertana négy elkülönített fázis mentén, az adott fázishoz megfelelő eszközökkel támogatja a vállalatokat az optimális IT megoldás és szállító kiválasztásában. A módszertan számos projektben bizonyította már a strukturált, stratégiai és objektív megközelítését, és segítette át a vállalatokat az egyre komplexebb versenyeztetési és kiválasztási folyamatokon. A módszertan biztosítja, hogy minden szükséges érintett bevonásra kerüljön, hosszú távú stratégiai gondolkodásra és gyümölcsöző partnerségek kialakítására épít. A szállítók értékelése testre szabható sablonok mentén előkészített egységes kritériumok, súlyok alapján történik, így minden szállító ugyanolyan objektív szempontok alapján kerül értékelésre, amivel elkerülhető a hiányos információk miatti nem kellően megalapozott döntés.
Kapcsolódó cikkek
- Átfogó hazai körkép született a HR digitalizáció jelenéről és jövőjéről
- Nem vágynak vissza az irodába az IT-s munkavállalók
- Rejtőzködő energiavámpírok az IT-üzemeltetésben
- Tovább emelkedett az IT bérezés
- Újra indul a Deloitte Technology Fast 50
- Útmutató a sikeres S/4HANA bevezetéshez
- Négy trend, ami meghatározza 2022-t az üzleti informatikában
- Nagy a lemaradás az IT infrastruktúra fenntarthatóbbá tételében
- Átadták az ELTE Informatikai Karán a megújult T@T Kuckót
- Robotok jelentették be a Vodafone Alapítvány Scratch-versenyének nyerteseit
Megoldás ROVAT TOVÁBBI HÍREI
Kiderült, hogy állnak a magyarok a robotokhoz
Idén is kitárta kapuit a HVG Állásbörze, ahol több mint száz munkaadóval személyesen és hibrid formában is találkozhattak azok az álláskeresők, akik ellátogattak április 17-19-e között a Papp László Budapest Sportarénába. Mindenki kedvence, a Bastion Group robotkutyája is jelen volt az eseményen, ahol hatalmas volt az érdeklődés a robotika iránt.
Innováció a légi szállítmányozásban
A DSV egy hazánkban innovációnak számító, korábban még sosem alkalmazott átvilágítási szolgáltatás elindításával új export légiszállítási lehetőségeknek nyit kaput. A Budapest Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtér közvetlen közelében található raktárukban már 2-8 Celsius-fokos környezetben is átvilágítási szolgáltatás nyújtására lesznek a továbbiakban képesek, ezzel pedig fellendítik a BUD Airport gyógyszerexport tevékenységét. A fejlesztés egy gyógyszeripari üzleti esemény keretein belül debütált 2024. április 23-án, Vecsésen.
Tovább terjeszkedik a belga-magyar logisztikai raktárfejlesztő-vállalat
A belga-magyar tulajdonosi háttérrel rendelkező Weerts Logistics Park (WLP) HUR One Kft. közel 55 000 m2 alapterületű logisztikai csarnokot épít Debrecen szomszédságában, Ebesen. A WLP az első külföldi érdekeltséggel is rendelkező beruházó, amelyik előre, megrendelésállománnyal még nem rendelkező, spekulatív módon fejleszt a Hajdú-Bihar-Vármegyei székhely térségében. A kitűnő lokációjú beruházásra a debreceni repülőtér és az épülő BMW gyár közelében kerül sor.