Prim Hírek

Fischer György: - Ennek megítéléséhez két tényezőt mindenképpen figyelembe kell venni. Először is a megállapítás nem a saját véleményem, hanem a nemzetközi, elsősorban amerikai tapasztalatok és felmérések eredménye. Tény, hogy a vállalatok szerte a világon és Magyarországon is rengeteg erőfeszítést tesznek ügyfeleik elégedettségének, lojalitásának kivívására. Az eredmények azonban korántsem egyértelműek. Például az Insight Technology Group Survey 2000-es felmérése szerint azoknak a vállalatoknak, amelyek implementáltak valamilyen CRM-rendszert, vagy nagyobb CRM-projekteket valósítottak meg, csak 24%-a számolt be bármilyen szignifikáns növekedésről az üzleti eredményességben, 26% viszont semmilyen kézzelfogható eredményét nem látta a bevezetésnek. Az Economist pedig azt állapította meg, hogy a CRM-projektek mintegy kétharmada teljes kudarccal végződik, s nem térül meg a befektetett tőke és erőfeszítés. Az amerikai nagyvállalatok topmenedzsereinek mindössze 30%-a érzi úgy, hogy cégénél az ügyfél-elégedettség növelésére tett erőfeszítések üzletileg is eredményesek voltak, és mindössze 2% számolt be arról, hogy a mérési eredmények szintjén is nőtt az ügyfelek elégedettsége.

Egyrészt tehát ezek a tények. Másrészt viszont korántsem állítom, hogy minden ilyen intézkedés fölösleges és hiábavaló volna. Csupán arra hívnám fel a figyelmet, hogy a CRM-mel és más betűszavakkal jelölt projektek valóban divatként jelentek meg nálunk, tényleges szerepüknél sokkal nagyobb figyelmet és hangsúlyt kapnak a vállalat irányításában. Amerikában ma már reálisan látják ezek lehetőségeit és hatékonyságát; Nyugat-Európába néhány éves késéssel érkeztek a "megváltó" módszerek, nálunk pedig épp napjainkban divatosak. Természetesen az ilyen projektek lehetnek eredményesek, akár még nélkülözhetetlenek is, ám azokat a súlyuknak megfelelően kellene kezelni.

Túl az "elégedettségen" és a "lojalitáson"

B. O.: - Ön szerint mi lehet az oka, hogy a "lojalitásmenedzsment" tradicionális megközelítései várakozás alatt teljesítenek?

F. Gy.: - Mindenekelőtt rossz volt a célmeghatározás, és ehhez rossz mérési rendszert rendeltek. Célként az ügyfél-elégedettség növelését tűzték ki, és ezt az "elégedett" ügyfelek arányának alakulásával próbálták mérni. Teljességgel figyelmen kívül hagyták a brand és az ügyfél kapcsolatának nem racionális, hanem emocionális mozzanatát. Az ügyfelek brand iránti elkötelezettsége ugyanis legalább felerészben érzelmi jellegű kapocs és nem racionális megfontolás következménye. További hiba, hogy az ügyféllel való kapcsolatot mesterségesen a vállalat funkcionális, elszámoltatható működési egységeire darabolták. Arra fókuszáltak, amit könnyű menedzselni (szervezeti egységek), és amit könnyű mérni (elégedettség), ahelyett, hogy arra koncentráltak volna, amit fontos menedzselni (brand relationship assets), és fontos mérni (brandelkötelezettség). Az ügyfél ugyanis mindig holisztikusan, egészében érzékeli és értékeli a vállalatot, illetve a brandet.

Így aztán rosszak voltak a következtetések, és ezért a beavatkozás módja is. Ahelyett, hogy az ügyfél és a brand valamennyi érintkezési pontjára kellő figyelmet fordítottak volna, a beavatkozások egymástól elszigeteltek, integrálatlanok és kampányszerűek voltak. Az ügyfélmenedzsmentet alapvetően marketingkérdésnek tekintették, ahelyett, hogy stratégiai kérdésnek tartották volna, amely integrált elképzeléseket és megoldásokat igényel.

Végül az is hátráltatja az eredményességet, hogy a hangsúlyt a direkt ügyfél-akvizícióra vagy az ügyfelek verbálisan kinyilvánított elégedettségére helyezték, ahelyett, hogy a lényegre koncentráltak volna: fejleszteni a márkakapcsolatokat (growing brand relationships), amit az ügyfélnek a branddel való valamennyi érintkezési pontján folyamatosan menedzselni kell.

B. O.: - Amennyiben a CRM nem egészében és alapvetően "humbug", mit kellene másként csinálni, és hogyan?

F. Gy.: - Olyan új megközelítésre van szükség, amely egyesíti a mérést, a képzést és a beavatkozást (brand relationship assessment). A mérés során a branddel való racionális és érzelmi kapcsolatra, valamint az ebből fakadó elkötelezettségre (customer engagement) kell koncentrálni. Képzéssel meg kell változtatni a vállalati kultúrát - és nemcsak a menedzsmentmemók szintjén. A beavatkozás fázisában kell reflektálni az ügyfélkapcsolatokban meglévő erősségekre és gyengeségekre - a brand valódi egészségességét szem előtt tartva. Mindenütt és mindenkor, ahol és amikor az ügyféllel érintkezik a cég.

A kulcs az ügyfél elkötelezettsége, túl az elégedettségen és a lojalitáson. Azért kell és lehet az elkötelezettséget állítani a fókuszba, mert bizonyítottan igen szoros kapcsolatban áll az elégedettséggel és a lojalitással, ugyanakkor tapasztalataink szerint az előző kettőnél sokkal erősebb a hatása az üzleti eredményességre. Egy újfajta "gyújtólencseként" szolgál, amelynek révén képesek lehetünk megérteni és menedzselni a fogyasztók branddel kapcsolatos tapasztalatait.

Az érzelmi kötődés

B. O.: - A Gallup megközelítésében új elem az emocionális mozzanat...

F. Gy.: - Igen, mert az ügyfél-elkötelezettség megteremtése nem egyéb, mint a brand iránti "szenvedély" létrehozása. Van valami a tudat alatt - persze nem freudi értelemben - az ügyfél elkötelezettségében és lojalitásában, ami nem racionális, amiről ha megkérdezzük, nem képes számot adni, de mégis hat. Gyakran tapasztaljuk, hogy létezik, a hatása erős, de a hagyományos elégedettségkutatások közvetlen kérdéseivel képtelenség mérni. Nem egyéb ez, mint a márkával való kapcsolat (brand relationship). Az ügyfél-elkötelezettségnek két, egymással összefonódó analitikus mozzanata van: a brand iránti lojalitás, illetve a barandhez való emocionális kötődés. Ez utóbbin belül négy - hierarchikusan egymásra épülő - dimenzió különíthető el. Első a bizalom, vagyis az ügyfél azon érzése, hogy a brand megbízható, és megtartja, amit ígér (brand promises). Második a tisztelet, az ügyfél azon érzése, hogy a brand megfelelő tisztelettel bánik vele. A büszkeséget úgy értelmezzük, hogy az ügyfél jó érzéssel gondol a brandre és arra, ahogy a termékeket/szolgáltatásokat használja, valamint arra a jelentésre, ahogy a brand használata őt szociálisan megjelöli mások számára. Végül negyedik a szenvedély: az ügyfél kifejezetten pozitív érzelmeket táplál a branddel való kapcsolata iránt, és helyettesíthetetlennek tekinti azt az életében.

B. O.: - Mi az, ami megteremti, létrehozza az ügyfelek brand iránti elkötelezettségét?

F. Gy.: - Vegyük sorra mindenekelőtt, hogy mit tartanak a hagyományos megközelítések az ügyfelek lojalitásához vezető "királyi útnak". Olyan érveket találunk, mint jobb termék, jobb minőség, kevesebb hiba, alacsonyabb ár, több marketing, meggyőzőbb brand promise, jobb ügyfélszolgálat és ügyfél-információs rendszer. A tények azonban azt mutatják, hogy általában nem a műszakilag legjobb vagy a legkevesebbet meghibásodó termék, illetve szolgáltatás a legsikeresebb a piacon. Általában nem is a legolcsóbb a nyerő. De még csak az sem igaz, hogy a legjobb ár-érték arány vezetne az ügyfél-lojalitáshoz. Azt sem támasztják alá a tények, hogy a több vagy akár jobb marketinggel támogatott termék, illetve szolgáltatás iránt szükségképpen nagyobb ügyfél-lojalitás nyilvánulna meg. Ugyanez igaz az ügyfélszolgálatra is. A legalapvetőbb dolog azonban az, hogy mindez (jobb minőség, alacsonyabb ár, több marketing stb.) rengeteg pénzbe kerül. A hagyományos megközelítések az esetek jelentős részében nem hogy javították volna, hanem egyenesen rontották a jövedelmezőséget, a profitábilitást.

A Gallup tapasztalatai azt mutatják, hogy a jó ár-érték aránnyal rendelkező és megfelelő marketinggel, valamint ügyfélszolgálattal támogatott termék, szolgáltatás szükséges, de korántsem elégséges feltétele az ügyfél-elkötelezettség kialakításának. Jó termék nélkül nincs ügyfél-elkötelezettség, mindazonáltal ez önmagában nem teremt elkötelezettséget a vevők körében.

Az alkalmazottak jelentik a kulcsot

B. O.: - Akkor mitől válik elkötelezetté az ügyfél?

F. Gy.: - Tapasztalataink szerint tipikusan az alkalmazottak jelentik hozzá a kulcsot. A jó termék képes létrehozni a brand iránti bizalmat, jó marketinggel társulva képes büszkeséget teremteni, de a "szenvedélyt" csak a jó termék, a jó marketing és a jó alkalmazottak hármas egysége tudja kivívni az ügyfelekben. Eredményeink azt mutatják, hogy az alkalmazottak problémakezelési képessége alapvető jelentőségű az ügyfelek elkötelezettségének kialakításában.

Akiknek volt már problémájuk, de azt megfelelő módon kezelte a brand, azok bárki másnál nagyobb arányban válnak elkötelezetté. Ellenben a probléma-előfordulás önmagában is - nem megfelelő kezeléssel párosulva pedig különösen - a legnagyobb rombolója az ügyfelek elkötelezettségének.

Egy másik fontos tapasztalat, hogy ugyanazon a vállalati szervezeten belül is rendkívül jelentős különbségek mutatkoznak az elkötelezettség alakulásában. Bár az egyes alkalmazottak ugyanazokat a termékeket kínálják ugyanazon kondíciókkal és ugyanazon árért, egy részleteiben is szabályozott szervezeti közegben, ugyanazon marketingkommunikációs támogatást élvezve, mégis lényegesen eltérő ügyfél-elkötelezettséget teremt az egyikük, mint a másikuk.

B. O.: - Amennyiben a hagyományos elégedettségi mérések hamis képet festenek, milyen módszert alkalmaz a Gallup?

F. Gy.: - Tapasztalataink szerint az emberek fejében működő öntudatlan, ám mégis folyamatosan működő értékelő mechanizmusok nem az iskolai osztályzatokhoz hasonlatos, egytől ötig terjedő lineáris skálán értékelnek, mint amilyet a legtöbb "Mennyire elégedett Ön?" típusú kérdőív alkalmaz. Az emberek értékelése sokkal relatívabb, a szubjektív igényekhez és elvárásokhoz idomul, amelynek alapja a "vágyott minőség". Ezért a Gallup a nyújtott szolgáltatásokkal való elégedettségre vonatkozó kérdéseket úgy fogalmazza meg, hogy "Ahhoz képest, amit Ön egy ilyen szolgáltatástól elvár, milyen volt az Ön által megtapasztalt szolgáltatás: sokkal rosszabb, mint amit elvárt, (...), sokkal jobb, mint amit elvárt."

A kérdés ebben a formában reflektál az ügyfél szubjektív "vágyott minőség" kategóriájára, és így segít választ kapni arra a kérdésre, hogy "verbálisan kifejezett elégedettsége" vajon egyszerűen csak az elégedetlenség puszta hiánya, vagy inkább a tényleges igényszinttel összhangban levő valódi elégedettség-e. Ugyanakkor további előnye ennek a megfogalmazásnak, hogy segít a válaszadónak kifejezésre juttatnia enyhe elégedetlenségét is, amelyet egy "Elégedett-e Ön?" típusú kérdés esetén udvariatlannak tartana kinyilvánítani, és inkább elégedettnek mondaná magát.

Az ügyfél-elkötelezettség mérésének nem szabad pusztán az elégedetlenség hiányára koncentrálnia. A mérés fókuszába a kifejezett elégedettséget kell állítani, amely elkötelezettséget szül. Az egyszerűen csak nem elégedetlen (neutrális) ügyfél ugyanis egy kedvezőbb ajánlatért, a konkurencia promóciójának hatására vagy valamilyen probléma jelentkezésekor könnyedén átpártolhat a versenytárshoz. Az elkötelezett ügyfelet azonban sokkal kisebb eséllyel veszíthetjük el.

Matematikai modellek

B. O.: - A kérdés megfogalmazásának változtatásával ugyan árnyaltabb, reálisabb képet kaphatunk, de a motívumok még így sem tárhatók fel. Ezt a hiányt hogyan lehet kiküszöbölni?

F. Gy.: - Az általunk alkalmazott kutatási módszer arra is alkalmas, hogy meghatározza, melyek azok a tényezők, amelyek az elkötelezettséget, illetve az elégedetlenséget "létrehozzák", alakítják, illetve hogy az egyes tényezők milyen súllyal vesznek részt az elkötelezettség változásában. Így kimutatható, hogy melyek azok az egyedi szolgáltatásattribútumok, amelyek a leginkább befolyásolják az ügyfelek elkötelezettségét.

Anélkül, hogy elmélyednénk a szakmai részletekben, elmondhatom, hogy a módszer matematikai úton állítja elő a különböző szempontokhoz tartozó súlyokat. Modellezés keretében kiszámoljuk, hogy az egyes szolgáltatáselemekkel való elégedettség milyen erős hatást gyakorol a szolgáltatással mint egésszel való elégedettségre. Ez a hatáserősség egyben megadja az adott tényező relatív súlyát is. Olyan modell kialakítására is lehetőség nyílik, amely nemcsak azt mondja meg, hogy az egyes szolgáltatáselemekkel mennyire elégedettek a szolgáltatást igénybe vevők, de azt is, hogy azok között milyen a kapcsolat erőssége, milyen hatással vannak egymásra, illetve az összetett elkötelezettségre.

Az így kimutatott jelentőség és az egyes tényezőkben mért elégedettség (teljesítmény) egybevetése egyúttal arra vonatkozóan is útmutatást nyújt, hogy melyek azok a tényezők, amelyekre a fókuszt irányítani kell. Az erőforrások mindig, mindenhol szűkösek. A módszer abban kíván - és tud - segítséget nyújtani, hogy a szűkös erőforrásokat hogyan lehet a leghatékonyabban az ügyfél elégedettségének növelésére fordítani.