A munkavégzés tartósan és visszavonhatatlanul átalakult az elmúlt években, évszázados normák kérdőjeleződnek meg, a vállalatvezetőknek az állandósult bizonytalansággal és változással kell megküzdeniük. Miközben a világban egymást érik és erősítik a válságok, a munkavállalók elvárásai és igényei átrendeződnek, és paradigmaváltásra van szükség mind a munkavégzés, mind a cégvezetés módjában – derült ki a SEED hazai nagyvállalatok vezetői körében végzett átfogó kutatásából.

 

A SEED magyar piaci környezetben készült, magyar tapasztalatokat elemző kutatásában 40 különböző hazai vállalat vezetői vettek részt, több mint százan válaszoltak a kérdésekre. A legnagyobb hazai cégek vezetőinek válaszai egy irányba mutatnak: nincs már olyan vállalat, amely ne szembesült volna azzal, hogy új vezetői szemléletre van szükség.

 

Ahogy dr. Eszes László, a SEED szakmai igazgatója fogalmazott, új szövetséget kell kötni munkaadók és munkavállalók között. „A megváltozott világhoz illeszkedő stratégiára van szükség a cégek részéről, hiszen az elmúlt két év elgondolkodtatta az embereket arról, hogy mit várnak a munkától, és mit nem hajlandóak feláldozni érte. A munka-magánélet egyensúlya sokkal fontosabb lett, globálisan tapasztalt jelenség, hogy felértékelődött a családdal töltött idő és a saját boldogság, jóllét.”

 

 

A hazai cégvezetők szerint az öt legnagyobb kihívás:

●  A bérfejlesztés nem tud lépést tartani az inflációval és az elvárásokkal

●  A kiégés általános jelenség, a dolgozók fáradtak, motiválatlanok

●  Az ellátási láncok bizonytalanná váltak

●  VUCA-világ: állandósult a bizonytalanság, a vezetéstől elvárják, hogy utat mutasson

●  Hogyan motiváljuk hatékonyan a dolgozóinkat az új helyzetben

 

A VUCA egy angol betűszó (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), napjaink gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult és bizonytalan világát írják le vele. A kutatásból az derül ki, hogy a szervezetek keresik a megoldási lehetőségeket, ám a stratégiaalkotás és a tervezés sok nehézségbe ütközik. Vannak egyszerűbb válaszok, mint például a négynapos munkahét bevezetése, de ennél átfogóbb stratégiákra lesz szükség, az alkalmazkodóképesség és az innovációs képességek, az újratervezés és az új lehetőségek kiaknázása együttesen hozhatnak megoldást.

 

A pandémia alatt a világ gyorsan átállt a hibrid munkavégzésre, azonban a home office és a bejárás szabályai még nem alakultak ki. A cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a dolgozók sokkal több rugalmasságot várnak el, nem csak abban, hogy honnan és hány órát dolgoznak, de lehetőleg ők akarják beosztani a munkaidejüket is. Új szerepbe kerültek a vezetők is, nagyobb autonómiát és motivációt kell adniuk a munkavállalónak, az ügyfélélmény mellé került a „dolgozói élmény” is.

 

„Az elmúlt két év egy újrakezdés volt, és most alapvetően újra kell gondolnunk, hogyan szervezzük meg a munkát és hogyan vezetjük a vállalatot, ami messze túlmutat azon a kérdésen, hogy honnan dolgozunk, otthonról vagy az irodából. Miközben a távmunkára/hibrid munkára való átállás során megőriztük a termelékenységet, sok munkavállaló számára még fontosabbá vált a mentális és fizikális jóllét kérdése és megfelelő egyensúly megtalálása a munka és magánéletben. A cégvezetők 81 százaléka általános problémának tartja a kiégést, és 88 százalékuk szerint a munkavállalók jóllétének vezetői prioritássá kell válnia” – ismertette a kutatás megállapításait Leitner György, a SEED üzletfejlesztési igazgatója.

 

 

Alapvető változásokra van szükség

A paradigmaváltás azt is jelenti, hogy újra kell definiálni a vezetők szerepét, a dolgozók irányítását és a velük való kommunikációt, az irodahasználat létjogosultságát, beleértve azt is, hogyan szervezzék meg a munkát és az együttműködést a hibrid munkavégzés során. Nem kevésbé fontos kérdés, hogyan biztosítható a munkavállalók elkötelezése az új helyzetben, motiváltsága és teljesítőképessége.

 

Az elkötelezettség és a motiváltság ugyanis kulcskérdéssé vált, hiszen általános elbizonytalanodás jellemzi a dolgozókat. Sok, rajtunk kívül álló tényező okozza ezt a példátlan bizonytalanságot, a covid-járvány, az ukrajnai háború, a meglódult infláció, az energiaválság, a recessziós félelmek. A komplex bizonytalanság, a kimerítő távmunka/hibrid munkavégzés, valamint a folyamatos alkalmazkodás megviseli az embereket, és gyakran vezet kiégéshez.

 

Ezekben a viharos években a munkavállalók prioritásai átrendeződtek, ami azt is újradefiniálja, hogy mit várnak el a munkától, és mit hajlandóak adni cserébe, azaz hogyan és mennyit készek dolgozni. 

 

A kulcsszó a rugalmas munkahely

Alapvető átalakulás zajlik a munkavégzés 1900-as évek elején kialakult rendszerében. Az ipari környezetben született és mára merevvé, elavulttá vált keretrendszer egyébként is megérett a változásra, a folyamatot csak felgyorsítják az egymást követő válságok, amik kiemelték a rendszer hibáit, korszerűtlenségét. 

 

„A probléma strukturális: a százéves keretrendszer nem felel meg a mai igényeknek, a szolgáltatás- és a tudásalapú munkának. Át kell rajzolni a munka célját, miért érdemes bejárni a munkahelyre, mi a vezetők szerepe, biztosan ragaszkodni kell az 5 napos, 40 órás munkahéthez? A visszajelzések azt igazolják, hogy a dolgozók nem trendi munkahelyet várnak el csocsóasztallal, hanem rugalmasságot, hibrid munkavégzést, nagyobb önállóságot.” – részletezte Leitner György.

 

A legnagyobb hazai vállalatok vezetői szerint az egyik legégetőbb probléma a fluktuáció, a munkaerő megtartása. Mint a SEED Connect rendezvényen, a plenáris beszélgetésben résztvevő MOL, OTP Bank és Fundamenta vezetőinek válaszaiból kiderül, gyakorlatilag újra kell definiálni a szervezet, a csapat, a vezetés fogalmát. A lemorzsolódás ellen bérfejlesztéssel és kényelmi juttatásokkal, flexibilis munkavégzéssel, illetve új „szolgáló” vezetési személettel próbálják felvenni a küzdelmet. Felértékelődött az otthoni munkavégzés, a dolgozók megszerették a függetlenséget, mint a vállalatok vezetői is beszámoltak róla, az előzetesen prognosztizált visszatérési kedv nem a vártak szerint alakult, sokan nem akarnak visszatérni a rendszeres irodai bejáráshoz.

 

 

A válaszok rávilágítottak arra is, hogy feszültséget okoz, hogy a kollégák egy része az irodába kényszerül, mások viszont otthonról dolgozhatnak; a munkatársak nem várnak ki, azonnal érvényesíteni próbálják a – például bérfejlesztésre, munkavégzésre – vonatkozó elvárásaikat; hatalmas a nyomás a bérek tekintetében, ezért az egyéni teljesítményt a bérfejlesztés során is figyelembe kell venni.

 

Abban is egyetértenek a cégvezetők, hogy a rugalmasság felértékelődése azt jelzi, a hibrid modell tartósan megmarad, nem tér vissza a merev, 9-től 5-ig tartó irodai munkanap. Mindhárom vezető nagyvállalat hangsúlyozta a differenciált megközelítés szükségességét, a szabályrendszert munkakörökre és feladatokra kell szabni.

 

Ami a vezetők szerepét illeti, ezen a téren is szemléletváltásra van szükség, a munkavállalói igényekre nyitott, a dolgozókkal aktívan, közvetlenül és hitelesen kommunikáló vezetők lesznek eredményesek. Teret kell engedni a flexibilis megoldásoknak és kezelni kell azt a sok feszültséget okozó helyzetet, hogy nem feltétlenül a hibrid munkavégzés jelent problémát, hanem az egymástól meredeken eltérő munkavállalói igények. A vezetőkre nemcsak a biztonság megteremtésében hárul fontos szerep, hanem az új lehetőségek kiaknázásában is. Az új együttműködések, partnerségek keresése mellett fókuszba kell emelniük a digitalizációt, a zöld kezdeményezéseket és a fenntarthatóságért tett hatékony lépéseket is.

 

SEED: a hazai nagyvállalatok vezetőfejlesztési partnere

Felső- és középvezetőket képző, a nemzetközi élvonallal versenyképes felsőoktatási intézmény létrehozása volt a cél, amikor a MOL és az OTP Bank életre hívta a SEED Executive School mögött álló alapítványt 2016-ban. A Corvinus Egyetem mellett működő üzleti iskola a hazai nagyvállalatok vezetőfejlesztési partnere: nemzetközi látásmóddal, a helyi társadalmi-kulturális tényezőket érző-értő, globális kitekintéssel és kapcsolati hálóval rendelkező gazdasági vezetőket képez.

 

„A világszínvonalú üzleti oktatás nem kizárólag a tekintélyes amerikai és nyugat-európai intézmények kiváltsága, a mi közép-kelet-európai régiónk is bővelkedik kiváló szakemberekben. A SEED vonzó alternatívát kínál a régió tehetséges menedzserei számára, akik karrierjüket és kapcsolatrendszerüket helyben építik fel, a szellemi tőke megtartása pedig a regionális versenyképességet is növeli. Célunk, hogy a SEED egy évtizeden belül a legjobb európai üzleti iskolák közé kerüljön.” – fogalmazott Leitner György.

 

Ma a SEED Executive School (www.seed-uni.com) több mint 120 vállalat megbízható partnere, résztvevőinek és öregdiákjainak száma meghaladja az ezret. Regionális beágyazottságát jelzi, hogy a résztvevőinek több mint 30 százaléka nem magyar állampolgár.