Horváth Andrea: - Féléves előkészítést követően meghívásos tender során választottunk partnert. A felhívásban megfogalmazottak, ami a szolgáltatásban elvártak illeti, alapvetően megfelelőnek bizonyultak, az alapscope definíciója jól sikerült, így később csupán finomításokra szorultak. Például azt, hogy a telekommunikációban - hálózatüzemeltetésben - hol húzhatók határvonalak a szolgáltató és a felhasználó közé, elsőre nem sikerült pontosan meghatározni. A kiírás technikai oldalának az általunk meghívott, az adott szakterület vezető, tőkeerős szolgáltatóitól beérkezett munkák mindegyike megfelelt, így tovább szűkítettük a kört. A kockázat csökkentése szempontjából fontos volt a nemzetközi háttér, egy megbízható anyacég a tudásbázisával. Mivel a miénk is nemzetközi vállalat, a tulajdonosnak lehetnek olyan újdonságot hozó lépései, amelyek követéséhez, megvalósításához szükséges követelményeknek a hazai cégek nem mindig tudnak megfelelni.

Folyamatos üzem lévén a feltételek között első helyen a biztonság állt, hiszen a telekommunikációs, illetve a hardverszolgáltatás néhány órás kiesése nálunk - például a meghiúsuló kárbejelentések miatt - komoly üzleti veszteséggel jár. Az ÁB-AEGON-nál az ügyfélkiszolgálásban kiemelt szerepet játszik a call center, így ha minőségi szolgáltatást akarunk nyújtani, elengedhetetlenek az infrastrukturális biztonsággal kapcsolatos magas szintű követelmények.

M.: - Nem említette a szinte minden megbízónál az outsource első okaként megjelölt költséghatékonyságot...

H. A.: - A biztonság, a megbízható, jó nevű partner és a költséghatékonyság között nincs prioritás, egy blokként, a szolgáltató partnerrel szemben felállított követelmény első számú szempontjaként kezeljük. Az ÁB-AEGON hagyományosan nagyon költségérzékeny, a biztosítási szakmában a legköltséghatékonyabban működő vállalat. A már felsoroltakon túl fontos volt az is, hogy a piaci versenyelőnyre való törekvésünkben partnerként közreműködő, - az átállás időszakában a folyamatos működés biztosításán túl - innovatív megoldásokat behozni képes vállalat mellett döntsünk. Az Atos Origin a fentiek mindegyikének megfelelt, sőt céljaink maradéktalan támogatójaként ügyfélként is stratégiai partnerre találtunk benne.

A szerződéskötés során abból indultunk ki, hogy milyen céljaink vannak a hálózatüzemeltetéssel kapcsolatos telekommunikációs infrastruktúra kihelyezésével, valamint a hardvergazdálkodásunk támogatását érintő outsourcinggal.

M.: - Visszatekintve mi volt az átállás alatt a legtöbb odafigyelést igénylő feladat?

H. A.: - Mivel a hálózatok menedzselése, az e-mail támogatás, a telekommunikációs rendszer üzemeltetése, a desktopszolgáltatás, a service-desk, a beszállítók kezelése, valamint az eszközgazdálkodás és a szerviztevékenység, vagyis az akkor még 500, ám ma már több mint 1000 PC és 180 nyomtató felügyelete mellett belső szakembergárdánk, tíz alkalmazottunk is az Atos Origin állományába került, kétségkívül ez volt a projekt legnehezebb szakasza. A kollégáknak folyamatosan képben kellett lenniük, ami az átkerülők és a maradók esetében is nyilvánvalóan bizonytalanságot jelentett, hiszen az utóbbiak feje felett óhatatlanul ott lebegett a "holnap én is megyek?" kérdés. Azonban a folyamatosság - az Atos Origin ezen a téren is igen hatékony, szakértelemről tanúskodó, emberi szempontokat tekintve is magas szintű közreműködésének köszönhetően - biztosított volt, az Atos Origin az ilyenkor elkerülhetetlen zökkenőket is kezelhető szinten tartotta.

M.: - Milyen volt az együttműködés Önök között az SLA-k kidolgozása, azaz a szolgáltatási szintek meghatározása során?

H. A.: - Az árak, a benchmarkok kérdése, a szolgáltatási szint, a kritikus idők meghatározása minden outsourcing esetében a későbbi együttműködés színvonalát erőteljesen befolyásoló s talán ezért a legnehezebb feladat. Esetünkben is ez követelte meg a legtöbb párbeszédet, kompromisszumot. Voltak ugyan ehhez - a korábbi próbálkozások során meghatározott - alapjaink, de nem bizonyultak elegendőnek, így közel egyévi működést követően az Atos Originnel közösen felülvizsgáltuk a szerződéseket. Gyakorlatilag az átállás lezárását követően konszolidáltuk a működést, és már a megbízható, értékelhető tapasztalatok birtokában változtattunk a szerződés bizonyos pontjain. Ugyanakkor az igényelt szolgáltatási kör is bővült, mivel kiderült, az általunk belülről jól menedzselhetőnek vélt területeket - zártabb folyamat, jobb visszacsatolások révén - mégis az Atos Origin tudja hatékonyabban kezelni. A két cég közötti együttműködést minősíti, hogy a fix megbízásokon túl a szerződés átdolgozása óta az Atos Originnek esetileg adott megbízások aránya és értéke folyamatosan nő.

M.: - Melyek az Önök elégedettségérzésének sarokpontjai?

H. A.: - A szolgáltatás gyorsasága, minősége és a minőségen belül a megfelelő benchmarkok. Nem klasszikus 5-10 esztendős, hanem néhány éves, partnerenként eltérő szerződéseket kötünk, ami nem zárja ki a hosszú távú együttműködés lehetőségét, de nem szeretnénk - árban, költség-, illetve szolgáltatási szintben - a rugalmasságunkat elveszíteni. Lehet, hogy látszólag így az ár tekintetében rosszabb kondícióink vannak, mint 5-10 éves elkötelezettség esetén, de az összhatás számunkra így kedvezőbb.

M.: - Milyen mentalitást vár el az ÁB-AEGON a szolgáltatójától, okozott-e ezzel kapcsolatban kellemes meglepetést az Atos Origin, illetve hol volt nehezebb a közös munka?

H. A.: - Fontos volt számunkra - és ehhez az Atos nagyon jól állt hozzá - a vállalat üzleti elvárásaihoz való alkalmazkodás. Viszonylag kevés telephellyel, de nagy hálózati létszámmal rendelkező, a hagyományos cégekhez képest más hangsúlyokkal működő vállalat vagyunk, ami a szolgáltatótól is a szokásostól eltérő szemléletmódot kíván meg. Az SLA-k jó megfogása mindkét oldalon nehéz feladatot jelentett, s a két cég értelemszerűen eltérő érdekeinek közelítése során csak nagyobb odafigyeléssel, nehezen voltak elkerülhetők a súrlódások. Ezekre a tárgyalásokra az Atos Originnel a szakmai kapcsolatot a későbbiekben is tartó operatív szakterület vezetőit delegáljuk, a felső vezetői szint csak az alapvető szakmai kérdések egyeztetése után kapcsolódik be. Természetesen a vállalaton belül megvannak azok a sarokpontok, amelyekhez tartania kell magát az operatív csapatnak, nevezetesen meg kell felelni az üzleti elvárásoknak, be kell tartani az üzleti működésből adódó kötelmeket, illetve le kell fordítani azokat a szolgáltató nyelvére. A szolgáltatónak ugyanis, mivel az informatika és a telekommunikáció a szakterülete, nem feltétlenül kell az üzleti és annak jogi szabályozásából fakadó követelményeket ismernie, így például hogy milyen kötelmeket jelent a szerződésre nézve, ha az interneten kommunikálok az értékesítési hálózattal.

Jól vizsgázott az Atos Origin a monitorozással kapcsolatos együttműködésben is, ami a tevékenységük ellenőrzésére szolgáló, tőlük kapott információk mennyiségét és minőségét, azok ellenőrizhetőségét minősíti, s hogy mennyire szolgálják a biztosító által képviselt értékek megfelelő szinten tartását.

Fontos volt, hogy képes-e a szolgáltató az üzleti elvárásokhoz idomulni - milyen gyorsan és milyen minőségben -, aminek természetesen az is fokmérője, hogy mi mennyire vagyunk képesek az elvárásainkat a nem biztosítási szakemberek számára megfelelő nyelven megfogalmazni.

M.: - Valószínűleg a fentiek mind hozzájárultak az Atos Origin tevékenységi körének bővítéséhez. Mire vonatkoznak az új megbízások?

H. A.: - A jól menedzselt, először a központi szervezetünket érintő átállást a szerződés második évében két vidéki telephelyünkre is kiterjesztettük. Ez az ottani back-office-ok kihelyezését jelentette, de emellett az IP alapú - a jogi szabályozás változása következtében mára már házon belüli - call centerünkkel kapcsolatos megbízásokkal is bővült a szerződésben rögzítettek köre.

M.: - Hosszú utat jártak be, sok, mások által is hasznosítható tapasztalattal. A minél simább átálláshoz útravalóul mit tudna az outsourcingban gondolkodók számára ajánlani?

H. A.: - Az értékesítés ösztönzésére kialakított divíziós felállásunkból adódóan mi is tettünk vargabetűket az outsourcing rögös útján, amíg rátaláltunk a számunkra mind formában, mind partnerségben legmegfelelőbb alakzatára. A költségoldal volt a legnagyobb ösztönző erő. A beinduláshoz pedig a feladat végrehajtására képes, elkötelezett vezetés, illetve munkatársi gárda és szigorú költségvetési politika kell. Ez utóbbi az egész tevékenység és folyamat átgondolására, nem pedig a meglévő csiszolgatására, javítgatására ösztönzi a munkatársakat. Minden évben ötletbörzével kezdjük a tervezést, ahol a legvadabb ötletek is felszínre kerülnek, s ha százból egy nyerő, már nem volt hiába.