Daniel Stewart-Roberts: - A MOL szervezete a rendszerváltás óta több nagy változáson ment keresztül. 1995 és 1998 között három lépcsőben privatizálták, és jelenleg a részvényeknek majdnem a fele nemzetközi befektetők kezében van. 1999-ben új vezetés került a szervezet élére, és egy olyan stratégiát fogadott el, amely a terjeszkedésen, az alaptevékenységekre való koncentráláson és a hatékonyságnövelésen alapszik. A MOL nemrégiben meghatározó részesedést szerzett a Slovnaftban, a szlovák olajtársaságban, és jelenleg is több hasonló akvizíción gondolkodunk. Ehhez a stratégiához alapvető fontosságú, hogy az üzleti alaptevékenységeinkre koncentráljunk. Pontosan ezért helyeztük ki a rutinjellegű folyamatainkat. Ez a konstrukció lehetővé teszi, hogy költségmegtakarítást érjünk el, és ugyanakkor az outsource-olt szolgáltatások felett jelentős kontroll-lehetőséget biztosít számunkra.

M.: - Milyen folyamatokat helyeztek ki a cégből?

D. S.-R.: - E tevékenységek köre magában foglalta az alapvető könyvviteli funkciókat - a főkönyvet, a követelések és kötelezettségek kezelését, valamint a tárgyi eszközök, a készlet és a készpénz nyilvántartását -, a vezetői és a külső jelentések előkészítését, az adózási kötelezettségek teljesítésének kezelését. A kihelyezés "ahogy van" alapon történt, induláskor nem változtattunk a folyamatokon.

M.: - Miért nem a szervezeten belül próbálták meg fejleszteni ezeket a folyamatokat, miért a kihelyezés mellett döntöttek?

D. S.-R.: - Ez a már említett stratégia logikus kiterjesztése volt. Mind a vezérigazgatónk, mind a pénzügyi vezetőségünk érezte, hogy egy akvizíció után nehéz integrálni a megszerzett vállalat ilyen jellegű funkcióit az anyaszervezetbe. Úgy gondoltuk, hogy egy elismert és megbízható szolgáltató sok esetben jobban lépést tud tartani a szervezetben történő változásokkal, mint a szervezet maga. Mindemellett tudtuk, hogy a pénzügyi és számviteli tevékenységek nem tartoznak az alaptevékenységünkhöz, és egy külső szolgáltató, amelynek ez az alaptevékenysége, hatékonyabban tud felügyelni a szolgáltatások minőségére és költséghatékonyságára. Ezzel együtt az első időkben gondolkodtunk azon, hogy egy vegyesvállalatot hozunk létre a szolgáltatások ellátására, de aztán körülnéztünk, és megvizsgáltunk más, már megvalósult projekteket. Pontosan ebben az időben ment tönkre a Shell és az Ernst & Young vállalkozása. ők hozzánk hasonlóan kihelyezték ezeket a tevékenységeket, de a vegyesvállalati formánál maradtak. Úgy gondoltuk, sikertelenségük egyik oka az volt, hogy a Shell nem tudta, pontosan milyen szerepet is kell játszania a folyamatban, és azzal próbálkozott, hogy egy vállalat egyszerre ügyfele és szolgáltatója legyen önmagának. Ez biztos érdekkonfliktusokhoz vezet, és mi szerettük volna elkerülni ezt a hibát.

M.: - Azt állítja, hogy jobban lehet kontrollálni bizonyos szolgáltatások minőségét, ha azokat egy külső szervezet nyújtja, mintha házon belül lennének?

D. S.-R.: - Amikor az outsourcingról kezdünk el beszélni, tipikus ellenérv, hogy a folyamatok kihelyezése együtt jár a felettük gyakorolt kontroll lehetőségének elvesztésével. Mi úgy gondoljuk, az outsourcing legfőbb előnye, hogy szerződésben rögzített, mit kapunk, mit kérhetünk, és mi történik, ha nem azt kapjuk, amit kértünk. Nincsenek olyan kérdések, amelyeket ne lehetne szabályozni egy megfelelő szerződés keretei között. Jól döntöttünk, mert ma már világos, hogy a szolgáltatások színvonala lényegesen magasabbra tornászható fel egy valódi szolgáltató-ügyfél kapcsolatban.

M.: - Hogyan kell úgy megkötni egy outsourcing-szerződést, hogy a szolgáltatások megfelelő minősége garantálva legyen?

D. S.-R.: - Először is teljesen világos, hogy ez a kapcsolat nem 6 évre szól. Ez egy házasság, és azt szeretnénk, hogy addig tartson, amíg "a halál el nem választ". Azért kötöttük 6 évre a szerződést, mert úgy gondoltuk, hogy más feltételekben kell megállapodni akkor, amikor elkezdődik egy ilyen együttműködés, és mások lesznek a feltételek 6 év múlva, amikor már kialakulnak a "best practice" megoldások. Most, amikor kihelyeztük a pénzügyi és számviteli folyamatainkat az Accenture-höz, nem volt értelme, hogy fix árakban állapodjunk meg. Azt tűztük ki célul, hogy 6 év alatt a 2000-es költségeket 40 százalékkal csökkentsük. Ennek mértékét úgy állapítottuk meg, hogy a MOL és az Accenture közösen visel bizonyos kockázatokat. Ha nem sikerül a kitűzött mértékben csökkenteni a költségeket, akkor a pluszköltségek felét az Accenture viseli. Érdekeltséget is teremtettünk mind a MOL, mind az Accenture részére. Ha sikerül a kitűzöttnél nagyobb mértékben csökkenteni a költségeket, akkor hasonló feltételekkel osztjuk meg a hasznot. Ehhez hozzátartozik, hogy egy úgynevezett "multi-client service centert" hoztunk létre, amelynek célja, hogy a MOL későbbiekben megszerzett vállalatait, illetve más piaci szereplőket is kiszolgáljon. Végső soron közösen szeretnénk egy jövedelmező szolgáltatással kilépni a piacra.

M.: - Egy ilyen projekt az alkalmazottak részéről is magas fokú együttműködést követel meg. Hogyan lehetséges 400 munkatársat meggyőzni arról, hogy a kihelyezésnek van értelme? Nem ütköztek ellenállásba, amikor szembesítették a MOL alkalmazottait azzal, hogy hamarosan egy új szervezet számára fognak dolgozni?

D. S.-R.: - Nem volt egyszerű, de mégis sokkal egyszerűbb, mint ahogy először gondoltuk volna. A MOL egy nagy, több ezer alkalmazottat foglalkoztató szervezet. Ebből eredően nem lehet azt mondani, hogy a kiszolgáló folyamatok terén a legdinamikusabb, legrugalmasabb felépítéssel rendelkezett. Így a pénzügyi és számviteli területen dolgozó alkalmazottaink - akik a kihelyezésig sokszor azt érezték, hogy munkájuk a szervezet egészéhez képest csak másodlagos tevékenységet jelent - szívesen gondoltak arra, hogy egy olyan cégnél fognak dolgozni, ahol ténylegesen az ő feladatuk a legfontosabb. Mindehhez hozzájárult, hogy az elmúlt évek során már jelentősen csökkent az ezen a területen dolgozók létszáma. Úgy is fogalmazhatnék, hogy hozzá voltak szokva az átszervezésekhez és leépítésekhez. Ilyen körülmények között sokan örültek, hogy egy új helyen tudnak tovább dolgozni, ahol lényegesen jobban biztosított hosszú távú foglalkoztatásuk. Tudták, hogy ezek után lényegesebben jobban számíthatnak a tevékenységükhöz kötött jutalmazásra, pozitív visszajelzésre, mintha a MOL szervezetén belül maradtak volna.

M.: - Milyen eredményeket sikerült elérniük az első év során?

D. S.-R.: - Nagyon pozitív az első év tapasztalata. A költségek szempontjából a megadott szint szerint haladunk, és a szolgáltatások színvonala is emelkedett. Van egy kulcstényező, amely miatt az outsourcing jó megoldásnak bizonyult. Az Accenture nagyon nagy hangsúlyt fektet a szolgáltatások színvonalára. Ha valahol csúszás van, akkor annak csak mi lehetünk az okai. Nem adjuk át időben az adatokat, vagy első körben pontatlan adatokat közlünk velük. Nagyon jól definiáltak a szolgáltatási szintek. Az Accenture létrehozott egy külön csoportot, amelyik csak ezeknek az állandó mérésével foglalkozik. Ezzel együtt a legszembetűnőbbek a kulturális változások. Az a kulcsszerepet játszó középvezetői csoport, amelyik a MOL-tól átkerült az új szervezetbe, minden előzetes várakozásunkat meghaladó módon, nagyon gyorsan adaptálta a szolgáltatás-központú, ügyfélorientált megközelítést. Létrehoztunk egy többszintű kommunikációs mátrixot. Ennek lényege, hogy minden üzleti vagy funkcionális MOL-vezetőhöz tartozik egy Accenture-menedzser. Ezek a párok rendszeresen tartanak megbeszéléseket, hogy figyelemmel kísérjék a teljesítményt, és megválaszolják a felmerülő kérdéseket. Ez nem egy hihetetlenül nagy találmány, de sokszor találkozunk azzal a problémával, hogy ez a rendszer egy szervezeten belül nem tud megfelelően működni, úgyhogy büszkék lehetünk a sikerére.

M.: - Milyen tényezőkre hívná fel azoknak a vezetőknek a figyelmét, akik hasonló outsourcingon gondolkodnak?

D. S.-R.: - Talán klisének tűnik, de semmi sem annyira fontos, mint a megfelelő kommunikáció. Nagyon sok irányban kell kommunikálni. Elsősorban ott van az igazgatótanács, a menedzsment és az alkalmazottak, akik érintve vannak a kérdésben. Nem szabad megfeledkezni a szakszervezetekről, a felhasználókról, azokról, akik az infrastruktúrát biztosítják, a vevőkről, a beszállítókról. Most csak a legnagyobb csoportokat említettem. Közölni kell mindent a legrészletesebben és a leghamarabb. A második tényező a megfelelő projektmenedzsment. Egy ilyen komplex folyamatnak teljes munkaidejében ezzel foglalkozó menedzsmentre van szüksége, jogi és HR-gyakorlattal. Az ügyfél- és a szolgáltatócsoportoknak anynyit kell együtt gondolkodniuk és dolgozniuk, amennyit csak lehetséges. Ha szorít az idő, akkor érdemes kis csoportokban dolgozni, hiszen a megállapodásra fordított idő növekszik, ha sok embernek kell egy kérdésben egyetértenie. Olyan menedzsmentet válasszunk, amelyet fel tudunk ruházni valódi döntési jogkörrel. Ehhez természetesen szükséges, hogy a felső vezetés el legyen kötelezve a projekt mellett, és megadjon minden lehetséges támogatást.