Hol tart itthon?
"Még mindig hiányzik a kritikus tömeg, kevés a hazai sikertörténet és a megfelelő publikáció - véli dr. Drótos György, a német tulajdonú IFUA Horváth & Partner üzletiterület-vezetője -, legalábbis ami a tisztán magyarországi piaci kapcsolatra épülő, tehát nem közös tulajdonosi szerkezetből vagy globális együttműködésből fakadó outsourcing-ügyleteket illeti." Közben az IT-outsourcing kínálata is differenciálódott: megjelentek olyan speciális szegmensek, mint pl. a business process outsourcing vagy az ASP, így az aránylag kevés referencia sok szolgáltató és szolgáltatási konstrukció között oszlik meg. Akármelyik szegmenset nézzük, az ajánlott szolgáltatási színvonal általában magasabb annál, mint amit a jelenlegi belső informatikai szervezet nyújtani tud (és amellyel persze a felhasználók gyakran elégedetlenek), így az outsourcing-ajánlatok jellemzően drágábbak az aktuális belső ráfordításokkal összehasonlítva.
"Ma a külföldi cégek többnyire a távol-keleti országokkal konkuráló gyártóbázisnak használják Magyarországot, ami esetenként irracionális versenyhelyzetet teremt" - mondja az Atos Origin Outsourcing Line of Services igazgatója, Reguly Zoltán. "Irracionális a nyugati országokra gazdaságosan testre szabott outsourcing-konstrukciót lokalizálás nélkül Magyarországra hozni, és persze elvárni az 50-70%-os költségcsökkenést."
Farkas Gábor az Accenture-től egy francia étterem hasonlatával élve úgy látja, hogy a fogás szemre ínycsiklandozó, de megkóstolása további bátorságot igényel, mert még az összetevők ismeretében is csak a falatot bekapva és megrágva, azaz kipróbálva érezhető a tényleges zamat, a valódi íz - vagyis az, amiért az ember egy jó hírű étterembe megy. Az outsourcingba mégis belevágó cégek már a szerződés előkészítési szakaszában rájönnek, hogy milyen kevéssé ismerik saját vállalatukat, szervezetüket...
Az elemzőcégek előrejelzései - mondja Csapó Sándor, a MÁV Informatika Kft. Műszaki Üzleti Egységének igazgatója - ugyan rendszeresen az outsourcing felfutását jósolják, de ez az IT-szolgáltatásfajta lassabban gyűrűzik be Magyarországra, ahol ma még inkább az outtasking, az informatikai feladatok némelyikének kiadása ívik. Ez jobban kézben tartható, a felhasználói oldalon kisebb kiszolgáltatottságot, míg a szolgáltató esetében kisebb költséget, befektetést jelent. Ráadásul nem hosszú távú szerződések jellemzik, így elégedetlenség esetén egyszerűbb és gyorsabb a szolgáltató cégek ismételt versenyeztetése. Az elmúlt időszakban született nagyobb, ma még az idő rövidsége miatt nem minősíthető hazai üzletek Csapó szerint helyenként érdekes átmenetet képeznek az outsourcing és az akvizíció között.
Hogy az eddig végrehajtott dealek nem feleltek meg minden paraméter tekintetében az elvárásoknak, azaz a szolgáltatás nem lett olcsóbb vagy legalább jobb minőségű, annak legtöbb esetben a hibás előzetes felmérések az okai - véli Bodnár László. A kihelyezni szándékozók ritkán kérnek tanácsadói segítséget, de ha mégis, nem kellő mélységig tárják fel a kiindulásként szolgáló körülményeket. S mert az outsourcing-tárgyalások alapját képező információk így nem a valóságot tükrözik, a végeredmény elhibázott lesz.
A fokozódó versenyhelyzet következtében előtérbe kerülő rendező elv, a minősített szállítók iránti keresletnek a "mérési kedvre" gyakorolt fokozó hatása és az EU-n belül meglévő cégkultúra egyaránt kedvező hatással lehet az outsourcing hazai terjedésére - véli Bodnár.
Az idehaza ma még sok helyen dívó "az IT csóválja a gazdasági szervezetet" modell ott nem lesz működőképes. Így amennyiben az IT nem tud a gazdasági szervezet egyre magasabb szintű elvárásainak megfelelni, a folyamatok az elvárásokat teljesíteni képes outsourcing-megoldások irányába tarthatnak.
Hazai szemlélet, hozzáállás, szokások
"Idehaza a cégvezetőket tekintve még azonos filozófián nyugszik a gép és az információ birtoklása" - véli az Accenture-től Farkas Gábor. "A használat szempontjából ugyan a gépen lévő információ helytől függetlenül a megbízóé, de Magyarországon s ezen belül is a termelői szférában a mérnökök köréből kiemelkedett vezetői generáció a kézzelfogható fizikai valóságot helyezi előtérbe."
Dr. Drótos György úgy véli, hogy a hazai első számú vezetők hajlamosak a végletes megoldásokat (teljes körű insourcing vagy outsourcing) és a kérdés gyors, "egyszer s mindenkorra történő" rendezését előnyben részesíteni a szelektív, időben jobban elhúzódó, folyamatos visszacsatolásokra alapozott kihelyezésekkel szemben, pedig a tudományos igényű IT-outsourcingkutatások rendre ez utóbbi gyakorlat sikerességét támasztják alá. Ez a magatartás elsősorban mégsem a hazai vezetőket minősíti, hanem azt a helyzetet, amelyben ők gyakran a belső informatikai szervezet és a potenciális külső szolgáltatók kettős nyomásának vannak kitéve, s döntéseiket kellő fogódzó híján kénytelenek az erősebbnek tűnő fél érdekei szerint vagy intuitív alapon meghozni.
A szervezeteknek alapkompetenciájukat tekintve el kellene dönteniük, merre haladnak, hogy a cél elérése érdekében rendezett folyamataikhoz hozzárendelhetők legyenek a szükséges szolgáltatások, illetve azok esetleges kihelyezése is. "Ezután kell a kihelyezés formáján gondolkodni - mondja Bodnár -, ami lehet hosting, egy profi szolgáltatóval közös joint venture, esetleg teljes kihelyezés, vagy marad belső, de teljesítményorientált és mért szolgáltatás. A szolgáltatás szintjének mutatóit azonban mindegyiknél mérni kell, amit a hazai gyakorlatban feleslegesnek tartanak a cégvezetők, mert nem látnak mögötte határozott célt. A kontrollerek az outsourcing leglelkesebb hívei, hiszen ebben a formációban - de a belső SLA-k esetében is - tisztázott a költséggazda, pontosak a hozzájuk érkező adatok, így a közreműködésükkel készülő előrejelzések is; ők azonban nem döntéshozók ebben a témában."
Bodnár szerint az sem kedvez a hazai IT-outsourcingnak, hogy elsősorban egy erre a célra alapított leányvállalatba való informatikakihelyezést értenek alatta, aminek nem titkolt célja, hogy a leányvállalat idővel több megbízó számára szolgáltatva anyacégének is olcsóbban kínálja szolgáltatásait. Az elv jó, problémát az okozhat, hogy uralkodik az a téves szemlélet, miszerint ezáltal a tulajdonos cégnek nyújtott szolgáltatások színvonala csökken.
A cégvezetőktől az informatikára elhangzó sok panasz ellenére leginkább ők ódzkodnak a kihelyezésétől - véli Bodnár László -, hisz sokukat sokkolja az informális csatornáiktól őket megfosztó "egyablakos" kiszolgálás, belső informatikájuk csaknem teljes leépülése, amit legtöbbjük érzelmileg egy külső cégnek való kiszolgáltatottá válásként él meg. Az outsourcing helyes értelmezéséhez megfelelő cégkultúra kell. Ha ez nincs, nem szabad kihelyezésen gondolkodni. "Sajnos a hazai cégek jelentős hányada nem ismeri értékeit, nincs mindenre - szellemi és fizikai javakra, HR-re stb. - kiterjedő leltára. Nem tudja, milyen szinten kap, vesz, tart fent házon belül szolgáltatásokat, így azok árát sem ismeri, és az adatok hiánya miatt - pró és kontra egyaránt - nehéz érvelni az outsourcing létjogosultságát illetően. Ez jó alap lenne akár ahhoz is, hogy idehaza elemzés készüljön arról, hogy a kihelyezéseknél a közepes méretű hazai cégeknek melyik pontig érné meg elgondolkodni informatikai fejlesztéseik vagy stratégiaváltásuk alkalmával ezen az alternatíván" - mondja Bodnár. Farkas Gábor is ezt a nézetet osztja. Kevés cégnek van reális képe az egyes funkcionális területek bekerülési költségéről. Gyakori a házon belüli elszámolási hiányosság vagy éppen redundancia, nem feltártak a rejtett költségek, kevés helyen ismert a HR-gazdálkodás adó- és költséghatékonysága. Költséghatékony outsourcingban ezek átláthatóvá tétele nélkül nem érdemes gondolkodni.
"Nem könnyű a valamilyen szinten megmaradó belső informatika helyzete sem" - mondja az AM-IT Rt. már mindkét oldalt kipróbált vezérigazgatója, Koczkás László. Nehéz a központilag menedzselt, illetve a helyi igényeket kielégítő, elszigetelt, s így kevésbé vagy egyáltalán nem kontrollálható megoldások közötti egyensúly megteremtése. A felső menedzsment az előzőben, míg a felhasználó az egyedi igényeit kiszolgáló helyi megoldásokban érdekelt. Az outsourcernek viszont a standardizálás a feladata, s hogy ne váljon feleslegessé, érdeke, hogy ne épüljenek ki redundáns - esetenként szigetszerű -, gazdaságtalan, a standardizációra is káros belső "vállalkozások".
Potenciális kihelyezők
Morvay Géza, a KPMG partnere szerint elsősorban a tőzsdén lévő cégek érdeklődnek a kihelyezés iránt, a börze által figyelt mutatórendszer sajátosságai miatt, de a kihelyezendő területek körül már van némi bizonytalanság, mint ahogy arra sincs mindig egyértelmű válasz, hogy mit is várnak pontosan a kihelyezéstől. "Mivel a core businessre koncentrálni kívánók körében - ahol nem akarnak a versenyelőnyt nem növelő tevékenységre erőforrást fordítani - merül fel elsősorban az outsourcing kérdése, a stratégiai szempontoknak kellene dominálniuk, ezért a potenciális megbízóknak outsourcing-stratégiára van szükségük."
Kókai Dávid, a T-Systems Debis Business Line menedzsere az alábbiak szerint rendszerezte az egyes kihelyezésfajták potenciális megrendelőit:
a hazai kis- és középvállalatok többnyire a beszerzési potenciált helyezik ki, hogy egy ebben futó cégen keresztül nagyobb kedvezményeket tudjanak a vendoroktól kicsikarni;
a tipikus magyar közép- és nagyvállalatoknak viszont általában már van többé-kevésbé jól működő s ezért szétszabdalni nem érdemes informatikájuk, így esetükben desktopszinten a volumenpotenciált, midrange esetén - mert erre nem éri meg szakembert fenntartani - a személyzeti potenciált, míg a mainframe-eknél a lehetséges hardverszinergiákat lehet az outsourcing kapcsán kihasználni;
a multik pedig egyrészt expanziós regionális tervekkel bíró, magyar központú cégek, másrészt külföldiek, s így a döntés az outsourcingról többnyire a tőlünk távoli központjaikban születik. Regionális szinten - a kiszolgáltatottság csökkentésére, vagy mert nem találnak helyben megfelelőt - több outsourcerrel dolgoznak. Ez utóbbi - mert egyik szolgáltató sem érezheti magát nyeregben, ezért az SLA-k betartására mindegyikük kényesen ügyelni fog - a megrendelő számára előnyös lehet.
A szabványos megoldások terjedésével (legyen szó kliensgépekről, hálózati eszközökről vagy üzleti szoftverekről) az outsourcing indokoltsága folyamatosan növekszik. Amennyiben több potenciális megbízó összefog, és közös igénnyel lép fel, az outsourcing még kifizetődőbbé válik. Ennek lehetősége folyamatosan fennáll az állam- és közigazgatásban, illetve általában a közszolgálati szektorban; talán már nem kell sokáig várni arra, hogy végre kihasználásra is kerüljön. Egyre több továbbá az olyan szervezet, ahol a szigorú költséghatékonysági szempontok helyett inkább az alaptevékenységre és az alapvető képességekre való koncentrálás érdekében döntenek az informatika kihelyezése mellett.
Ha funkcionális területenként vizsgáljuk a potenciális megbízókat, a bankok - elsősorban biztonsági okokra hivatkozva - még mindig távolságtartók. Az államigazgatás, bár állandóan napirenden tartja - valószínűleg a belső folyamatok ehhez szükséges rendbe tételétől való ódzkodás miatt -, a megvalósításig még egy kormányciklus alatt sem jutott el. A multinacionális cégeknél pedig az anyavállalat stratégiája a mérvadó - hangzik Bodnár László sommás összegzése. "Ugyanakkor a nyugati demokráciákban, pl. Nagy-Britanniában, a tb területén, az üzleti folyamat kihelyezésén túl a platform- vagy alkalmazáskihelyezés sem ritka. Jó szerződés esetén a négyéves kormányciklus sem lenne az outsourcing ellensége, ha ez utóbbi a közigazgatás adott területén hozza a legjobb gyakorlatot, és szinkronban van az EU-csatlakozással."
"A közigazgatás óriási volumenű elszámolásának ismétlődő, tranzakcionális feladatainak kihelyezéséből az állam jelentős előnyöket élvezne, s így az állampolgárok (adófizetők) és a szolgáltatók is. Ugyanakkor a közigazgatásban elterjedő outsourcing-gyakorlatnak - az ottani volumenek által generált kedvezőbb árak miatt - jó hatása lehetne az üzleti területek outsourcingjára is" - véli Farkas Gábor.
Előnyben részesítve
Néhány szót érdemes arról is ejteni, hogy ma mit helyeznek ki szívesebben a hazai cégek.
A számítástechnikától távolabb álló ipari területeken Rohály Gábor, a HP Managed Services üzletág-igazgatója úgy tapasztalja, hogy a PC-felügyeletet belügynek tartják, de a szerverekhez már keresnek szakértelmet. Annak ellenére, hogy a cégek gyakorlatilag már nem tudnak nélküle létezni, a hálózat még mindig szürke eminenciás. A vállalatok számára térbeli elosztottsága miatti áttekinthetetlensége még a technológiáén is túlmutat. Mostohán kezelik, ezért egy hálózati audittal még a viszonylag tisztességesen üzemeltetett IT-jű cégek esetében is hosszú tennivalólistát lehetne kiállítani. Az IT-től távol eső alaptevékenységű vállalatoknál épp ezért elsősorban ezeket adják ki, más kérdés, hogy az említettek miatt nincs könnyű dolga a szolgáltatónak.
Szereplők és szerepek
A megbízónak - mivel a szerződéskötési szakaszban a nyertes szolgáltató álláspontja általában megmerevedik - már a tenderszakaszban meg kell tudni határoznia, mit köt meg, és miben hagy magának játékteret. Az árstruktúrának fix és opcionális, illetve mennyiség- vagy minőségfüggő elemeket is kell tartalmaznia, és a változtatások kezeléséhez szükséges mechanizmust is rögzíteni kell a szerződésben. De a mechanizmusnak kell kezelnie a szolgáltató minőségi alulteljesítésének konzekvenciáit, és a szerződésben a minőségjavulást is lehet motiválni. A büntetés/jutalmazás rugalmas kezelése ugyancsak meghatározott a szerződésben.
Mivel "élő" szerződésekről van szó - hangsúlyozza az Atos Origintől Reguly Zoltán -, azok folyamatosan változhatnak. A szolgáltató például javaslatot tehet korszerűbb s így az ő oldalán egyszerűbb üzemeltetésű, a megbízónak viszont esetleg változatlan áron magasabb szolgáltatási szintet, nagyobb biztonságot jelentő rendszer bevezetésére.
"A szolgáltató költségcsökkentésre vonatkozó változtatási ajánlatai gyakorlatilag mindig elfogadtathatók" - mondja a HP-től Petricsek Ádám. "Nem kell sok energiát befektetnünk azok esetében sem, amelyek bevezetésével egyszerűsödik a felhasználók munkája - ilyenek például a riportok hatékonyabb vagy költséghatékonyabb formában való lekéréséhez szükséges informatikai munkafolyamat-változtatások. A jelentős költségnöveléssel nem járó technológiai fejlesztés ellen sincs komolyabb hadakozás, azonban az ár itt már a felek által a szerződésben előre definiált változtatási folyamat végeredménye. A szolgáltatás indulásakor - mivel gyakran beruházásigényes - nehezebb az elfogadtatás, de ha kimutatható, hogy később, esetleg a szolgáltatási díj csökkenését maga után vonva költségcsökkentéssel jár, vagy hatékonyabbá válik a működés, már kisebb az ellenállás."
Kiss Tibor, az IBM Magyarország stratégiai outsourcing-menedzsere szerint a magas induló költségek miatt az outsourcer tevékenysége kezdetben csak veszteséget termel. Ennek megtérülése, majd nyereségbe fordulása is egyike a hosszú távú szerződések okainak. "A forrásmegtérülés legnagyobb ígérete az emberek hatékonyabbá válásában van, ezért nem tőlük megválva, hanem tudásuk és képességeik fejlesztésébe sokat invesztálva kívánjuk elérni a később költségcsökkenéssel járó hatékony működést" - mondja. A kezdeti költségek másik jelentős hányada a hatékonyabb szolgáltatási infrastruktúra érdekében tett technológiai beruházásokra megy el, ide tartoznak például a helpdesk és a hálózat fejlesztése érdekében tett befektetések.
A kezdeti veszteségeket többek között a minél nagyobb méretű standardizációval lehet behozni, illetve csökkenteni. Kókai Dávid elmondása szerint egy meghatározható IT-büdzséjű megrendelő durván 10 százalékos megtakarítást szeretne az outsourcing révén elérni, s ennek megfelelően szabja meg annak árát, míg a szolgáltatói oldalon az iparági standard profit évi 12,5%. "Így a megrendelő elégedettségéhez az eredeti költségszint háromnegyedén kell tudnunk hosszú távon, folyamatosan szolgáltatnunk. Ehhez eszköz a standardizálás." Kókai szerint 5-6 év alatt térül meg a szolgáltató beruházása, mivel azt - a szinten tartás, illetve az emelés miatt - évente meg kell ismételni.
Egy megbízó több szolgáltatóval is dolgozhat. "Ha nem versenytárs, vagyis nem azonos profilú a két outsourcer, és jól definiáltak a felelősségi körök - mondja Petricsek Ádám -, akkor kedvező szimbiózis alakulhat ki. Így jól megfér egymás mellett a helpdeskben és contact centerben profi szolgáltatóként a Sykes és a back-office szolgáltatást nyújtó HP.
A helpdesk-kihelyezésekről szólva Erdős Iván a Synergon Rt.-től úgy látja, komoly kérdés, sikerül-e az ügyfél bőrébe belebújva úgy kezelni a problémákat, megválaszolni a kérdéseket, hogy nem látjuk, halljuk, éljük meg, mi történik a megbízónál. Ezért ragaszkodnak a felhasználók a helyszíni helpdeskhez, úgy gondolván, hogy ahhoz a helyismereten túl a felhasználók személyes ismeretére is szükség van. A szolgáltatók szakmai mohósága miatt idehaza nem árt hangsúlyozni - folytatja Erdős -, hogy a megbízónak mely tevékenységeket semmilyen körülmények között nem lenne szabad kihelyeznie. Ezek egyike az informatikai stratégia, aminek kialakításához lehet, sőt gyakran kell is a tapasztalatlan felhasználónak tanácsot kérnie, de mivel hibás döntés esetén alapvető üzleti tevékenysége kerülhet veszélybe, a felelősséget a cégmenedzsmentnek kell viselnie. A vállalat szolgáltatóinak menedzselését és folyamatos beszámoltatását szintén házon belül kell tartani. Az USA-ban egyre komolyabban veszik az ezzel foglalkozó, a szolgáltatókat menedzselő specialisták feladatkörét.