Az előadás során ismertetett példából levont, elsősorban a módszertanok alkalmazására vonatkozó tanulságok minden informatikai projekt résztvevői számára hasznosíthatók. A módszertanok korlátozás és adaptáció nélküli alkalmazása számos buktatót rejt magában, hangsúlyozta Kórász, ezért a projekt felépítését - a résztvevők ismeretei, tapasztalatai és elvárásai figyelembevételével - a metodológiák ügyfélre szabásával kell kezdeni. A projekthez mindenképpen a vállalati helyzethez illeszkedő filozófiájú módszertan alkalmazását javasolja, s emellett csak mérsékelt forgatókönyv/eszköztár jellegű "mankó" használatát.

CIO-szerep

Az informatikai projektek másoktól való megkülönböztetéséhez a META Group hazai képviseletét ellátó Startis Kft. adott előadásában kapaszkodót. A META Group előrejelzése alapján 2004-2005-re a globális vállalatok 40%-a - a mai 7% ellenében - információs üzletté válik, s egyre nagyobb mértékű lesz az IT alapú üzleti innováció. Ezeknél a vállalatoknál a CIO a cég felső vezetésének az IT-lehetőségek üzleti hasznosításáért felelős tagja, s így cégszinten az az optimális, ha üzletileg is ő felelős az IT-n alapuló projektekért. Így mindig meg kell nézni az IT alapú projektötletek üzleti értékét s az üzleti stratégiában megfogalmazott célokhoz való kapcsolódását. Ugyancsak sokat nyom a latban az üzleti és IT-érdekeltek preferenciája, illetve véleménye is. Alapvető hiba, ha az üzleti területek vezetői üzleti projektnek titulálva a területüket és működésüket érintő informatikai bevezetéseket, abból kirekesztik az IT-t. Mivel minden informatikai projekt egyben üzleti projekt is - hiszen érinti annak működését -, csak az üzletet az IT-vel összekötő, "mindkét nyelvet beszélő" CIO közreműködésével lehet sikeres. Ha ehhez nincs megfelelő CIO, akkor fel kell venni, de remélhetőleg a fejlett gazdaságok nagyvállalataihoz hasonlóan Magyarországon is tendenciává válik, hogy a belső területi vezetők, nem pedig a számítóközpont, illetve az IT üzemeltetői válnak idővel a legjobb CIO-kká.

Szektorfüggő tapasztalatok

A felső vezetői projektmenedzsment-elvárásokról és -igényekről a közszolgáltatás, az állam- és közigazgatás, a távközlés és a banki szféra egy-egy prominens képviselője osztotta meg a résztvevőkkel gondolatait. A szigorú, hierarchikus szervezetként tevékenykedő Magyar Villamos Művek Rt. működésében - az alkalmazott technológiákból adódóan is - sok a projekt jellegű vonás, jelezte a cég telekommunikációs főosztályának vezetője, Agárdi Ferenc. Így a projektmenedzsment módszertana a napi működés részeként értelmezhető. Ennek következtében a felelősségek egyértelmű meghatározása mellett - a megfelelő határidők és költségek szigorú szinten tartása miatt - a döntési kompetenciák megfelelő elosztása, illetve összehangolása a legfontosabb.

A közigazgatásban még "bevezetési fázisánál" tart a projektszemlélet - jelezte "Az év projektmenedzserének" megválasztott Deményné Kertész Krisztina, a BM Központi Adatfeldolgozó és Választási Hivatal helyettes vezetője. Az itteni hierarchikus szervezetek ugyanis ma még nem teszik lehetővé kellőképpen gyors és rugalmas projektcsapatok felállítását. Mostanában azonban egyre több olyan igény és feladat fogalmazódik meg, amelyre a leghatékonyabb válasz "a projektek nyelvén" adható. S bár a közigazgatás alaptevékenységében a jövőben sem a projektszerű munkavégzés lesz a domináns, az informatikai fejlesztések java része már várhatóan a bizonyítottan leghatékonyabb projektformában valósul majd meg.

A pénzügyi szektort képviselő Pap Gyula, az OTP Bank Rt. vezérigazgató-helyettese elmondása alapján az olyan stratégiai célok, mint az ügyfélszám megtartása, növelése és a kiszolgálás színvonalának emelése, gyakorlatilag csakis folyamatos, egymással párhuzamosan futó projektekkel teljesíthetők. Azonban minden projekt mögött üzleti, üzletpolitikai indíték áll - hangsúlyozta Pap Gyula -, tehát soha nem beszélhetünk tisztán informatikai projektekről. A bank vezetése által elfogadott üzletpolitikában kitűzött célok megvalósítására a projekt jellegű témakezelés érvényes, függetlenül attól, hogy új szolgáltatás kialakítását, szervezeti rend módosítását vagy hatékonyabb információkezelést érintő feladatról van-e szó.

Minden esetben meghatározásra kerül a projekt célja, terjedelme, végterméke és költsége mellett az általa realizálható eredmény, új rendszerek bevezetése esetén pedig az alkalmazásukkal járó előnyök, a projekt szervezete, a felelősségi körök, valamint a projekt ellenőrzésének és dokumentálásának rendje is. A sikeresség kritériumaként a bank többek között a projektindulást, a célul kitűzött folyamat-újraszervezés megvalósulását és a beruházás megtérülését határozta meg.

A távközlés részéről dr. Pásztory Tamás, a Matáv Rt. vezérigazgatója vett részt a kerekasztal-beszélgetésben. Mint mondta, a Matáv működésfejlesztési tevékenységekre hoz létre projekteket. Ez történt az olyan nagyobb volumenű szervezeti változtatások alkalmával is, mint a Matáv alapstruktúrájának és működési rendszerének átalakítása. Projektműködést választanak bizonyos egyszeri szakmai feladatok elvégzéséhez is - erre volt tipikus példa az ezredforduló-váltás előkészítése és zökkenőmentes lefolytatása. De az új eljárások, új megközelítések bevezetésére is a projektek látszanak a legcélszerűbbnek. Ilyen volt a korszerű ügyfélkezelési rendszer, valamint az SAP HR-modul bevezetése is - mondta Pásztory.

Mivel a projektek során érzékelt hibák, hiányosságok közérdeklődésre tartanak számot, a hallgatóság ilyen irányú információéhségét kielégítve közülük is megemlített néhányat Pásztory. Csak felsorolásjelleggel a leggyakoribbak: határidőcsúszás és a tervezett költségkeret túllépése, az eredeti cél és esetenként a stratégia módosulása, az új célokra történő fókuszálás miatti erőforrás-megvonás.

Tézisek a projektmenedzsmentről

Az elmélet és a gyakorlat, a módszertanok körül nem egységes a projektek "lélektanával" foglalkozók véleménye. Ezt tudomásul véve érdemes a fórum elnökének, Prónay Gábornak a projektmenedzsment-módszertan korlátairól és lehetőségeiről szóló előadására is egy kis időt áldozni. A vitaindítónak szánt előadás az "alkalmazzunk-e PM-módszertant?" kérdés eldöntését volt hivatott elősegíteni. S hogy mindenki biztosan ugyanazt értse alatta, rögtön két definícióval nyitott.

A vita alapjául szolgáló hét tézis részletes kifejtésére ugyan jelenlegi kereteink nem adnak lehetőséget, de hogy érthetőbb legyen, miképpen vezette le azokból az előadó a PM szükségességét, felsoroljuk azokat:

1.) A szolgáltató vállalatoknál a funkcionális és a projektmenedzsment hosszú távú együttélésére kell felkészülni.

2.) Adott szintű vállalati projektből csak korlátozott számú (max. 6-7) futhat párhuzamosan.

3.) A legfelső vezető projektmódszertan-ismeretének, illetve támogatásának hiánya sikertelen projekthez vezet.

4.) Csak konkrét, mérhető cél esetén lehet a projekt sikeres.

5.) Szolgáltató vállalatoknál nem létezik tisztán informatikai célú projekt.

6.) A projektmenedzsment valójában egy vállalkozás, így a projektmenedzserrel szembeni követelmények ennek megfelelők: szakmai és menedzseri tudás, emberi képességek, valamint tapasztalat/gyakorlat.

7.) Az érdekeltségi rendszer felépítése a vállalati kultúra függvénye.

A tézisek felállítását követően Prónay összefoglalta a PM-nek az üzlet területén, a vállalati, majd a szervezeti kultúra fejlődésében, az emberi erőforrás menedzselésében jelentkező előnyeit. Az alábbiakban ezekből ragadunk ki néhányat.

Üzleti területen projektmenedzsmentet alkalmazva a vállalatok rutinszerű működésének megzavarása nélkül, szervezettebben, a hierarchia csökkenésének köszönhetően gyorsabban, a költségkövetés révén pedig hatékonyabban, valamint észlelhető és jól kezelhető kockázattal zajlanak a projektek. A vállalati kultúrát tekintve a PM fejleszti a különböző - funkcionális, szakmai és nemzeti - kultúrák közötti együttműködést. Ugyancsak nem elhanyagolható a hatására erősödő felelősségvállalás és a fokozódó teljesítményorientáció. A szervezeti kultúrát nézve pedig növeli a projekt szakértői forrásaként működő szervezeti egységek elismertségét, a munkatársak nyitottabbá válnak, s eközben csökken a hierarchiafokozás iránti igény.

Az emberi erőforrás menedzselése tekintetében javít a munkatársak menedzsmentképzettségén és -gyakorlatán, karrierlehetőséget, valamint komplex érdekeltségi rendszer iránti igényt teremt. Vagyis összefoglalva - mondta Prónay a projektmenedzsment-módszertan segítséget nyújthat ugyan a versenyképesség megszerzéséhez vagy megtartásához szükséges hatékony fejlesztések kivitelezésében, de hatásos csakis a vállalati környezethez - stratégia, szervezet, kultúra - illesztve, a felső vezetés kiemelt támogatásával lehet.

Projekt: adott cél elérése érdekében végrehajtott tevékenységsorozat.

A projekt céljával szembeni követelmények:

a vállalat stratégiai céljaiból levezetettnek, pontosan megfogalmazottnak, vagyis egyértelműnek, paraméterekkel meghatározottnak, vagyis a teljesülés szempontjából (is) mérhetőnek, határidő- és költségkötöttnek kell lennie.

A projekttevékenység legfőbb jellemzői: komplex ismeretigény (műszaki-technikai, üzleti-piaci, közgazdasági-pénzügyi, jogi-szabályozási), több szervezeti egység/vállalat részvétele (partnerek, beszállítók, ügyfelek), egyedi, nem rutinszerű - s így ezekhez képest kockázatos - tevékenységek, stratégiai jelentőségű megvalósítás.