Megoldás: - Melyek voltak a tudásmenedzseléshez vezető út első lépései?

Lengyel Csaba: - Nincs olyan cég, amely valamilyen formában ne rendszerezné, szervezné a tudását, és különösen igaz ez a tanácsadócégekre. Természetesen nálunk is voltak kezdemények, például többször nekifogtunk a számunkra fontos dokumentumok és információk összegyűjtésének, amelyeket többnyire intranetes alapon tettük hozzáférhetővé. Ezek azonban ad hoc igények alapján alulról fölfelé építkező, úgynevezett bottom-up típusú projektek voltak, magukban hordozva azok legfőbb veszélyét, a globális összefogás, átlátás hiányát. Fontos területek maradtak lefedetlenek, míg máshol a párhuzamos lefedettség okozott pazarlást. Voltak kimondottan tudásmenedzsment-címkével ellátott kezdeményezések is - például egy tudás- és kompetenciatár-rendszer fejlesztésének elindítása -, amelyekkel azonban a tudatos megközelítés és kellő felső vezetői figyelem híján nem értünk el komolyabb sikereket.

M.: - Szóval lyukas volt a cipész cipője?

L. Cs.: - Valóban. Több ügyfelünknek is segítettünk, például a biztosítási és telekommunikációs szektorban, úgy a TM-stratégia elkészítésében, mint a konkrét TM-akciók végrehajtásában, és közben gyakran hangoztattuk a tudatos, felülről lefelé történő építkezés fontosságát, a TM-akciók, -projektek vállalati stratégiához kapcsolását. Innen nézve tényleg elég nagy lyuk tátongott a cipőnkön.

M.: - Mikor került a cipőre folt, vagyis mikor fogalmazódott meg a stratégiai szintű tudásmenedzselés igénye?

Pingitzer Andrea: - 1994-es megalakulása óta az AAM dinamikus ütemben fejlődött, alkalmazotti létszáma a kezdeti tíz főről mára száz fölé emelkedett, ami nemcsak a munkatársak számának növekedésében, hanem a tevékenységek és kompetenciák megsokszorozódásában is megnyilvánult. Míg a cég tudásának menedzselése néhány évvel ezelőtt kis mérete miatt még a személyes kapcsolatokra épült - mindenki tisztában volt a másik képességeivel, tudásával, az aktuális és a régebbi projektekkel, s azok tapasztalatait egy ebéd alatt meg lehetett vitatni -, addig a létszám növekedésével ez egyre nehezebbé vált. A szervezet fejlesztése megpróbált lépést tartani a változásokkal, válaszolni a felmerülő igényekre, ám a már említett ad hoc módon. A vészharang akkor kondult meg, amikor a 2001-es "legjobbmunkahely-felmérés" kimutatta, hogy a kollégák elégedetlenek a munkájukhoz szükséges tudás elérhetőségével, illetve a hozzáférés gyorsaságával.

M.: - Mikor vált a TM megközelítése tudatossá, top-down szerkezetűvé?

P. A.: - A legnagyobb lökést - ami a tudásmenedzsment-kezdeményezések egyik legfontosabb sikertényezője - a tudás tudatos menedzselésének fontosságát felismerő felső vezetők támogatása adta. Az első lépés, a felső vezetésen belüli felelősség tisztázásának eredményeként a szakmai igazgató mindmáig teljes személyes felelősséggel tartozik a TM hatékony működéséért. Ezután a TM-kezdeményezés első pilotprojektjét végigvivő csapat felállítása következett.

M.: - Mi volt a projekt célja?

L. Cs.: - Olyan informatikai rendszert akartunk bevezetni, amely könnyűvé teszi dokumentumaink rendszerezését és visszakeresését, hogy a már meglévő, dokumentumokban megtestesülő explicit tudáshoz a napi munkavégzés során mindenki egyszerűen hozzáférhessen. A külső szállítók által kínált szoftverek bevezetését, illetve korábbi belső fejlesztésünk folytatásának lehetőségét megvizsgálva - mivel a már piacon lévő termékek speciális helyzetünkből adódóan vagy szolgáltatásaik alacsony szintje miatt nem feleltek meg igényeinknek - a második mellett döntöttünk. A projekt elindításával nem vártuk meg a formális tudásmenedzsment-helyzetfelmérés végrehajtását, a két tevékenység párhuzamosan futott.

M.: - Mire vonatkozott, és milyen eredményt hozott a TM-felmérés?

L. Cs.: - A felmérés célja a TM cégen belüli sikertényezőinek, a támogató infrastruktúra és a tudásmegosztó hálózatok meglétének, illetve azok szintjeinek vizsgálata volt. A sikertényezők hiányában nehezen valósítható meg egy TM-kezdeményezés, de ezek - a tudásmenedzsment fontosságának elismerése, a felső vezetés támogatása, a tudásmegosztó kultúra - szerencsére magas szintűek voltak az AAM-nél. Így a fő feladat - ahogy a felmérés eredményei is igazolták - a TM-infrastruktúra fejlesztése volt. Ugyanakkor meglepetésként ért minket, hogy motivációs rendszerünkben nem volt megfelelően hangsúlyos a TM szerepe, így ez a projekt során különös odafigyelést igényelt, mert ha a motivációs rendszer középpontjában álló értékelési-minősítési rendszerünk nem tükrözi a TM fontosságát, tudásmegosztó kultúránk hamar veszélybe kerülhet.

M.: - Mi következett az aktuális helyzet felmérése után?

P. A.: - Elkészítettük a cég TM-stratégiáját, aminek egyik részeként meghatároztuk a vállalat stratégiai céljainak megvalósításához szükséges kulcsfontosságú tudásköröket, amit a fejlesztésükhöz szükséges akcióterv kidolgozása követett. Mivel a stratégiai célokat áttekinthetően megfogalmazó balanced scorecardunkat már korábban elkészítettük, gyorsabban eljuthattunk a kulcsfontosságú tudáskörökhöz. Az akcióterv pilotprojektje, a dokumentumkezelő rendszer (amely akkortájt kapta a DokTár nevet) párhuzamosan futó fejlesztése és bevezetése adott volt. A helyzetfelmérés eredményeire alapozva indítottunk még egy, az értékelési-minősítési rendszer TM-elemekkel való kibővítését célzó projektet, és a DokTár továbbfejlesztésére is definiáltunk további kettőt. Az akcióterv a fenti, általános TM-akciókon kívül konkrét tudásköröket fejlesztő akciókat is tartalmazott, ilyen volt például az iparági tudásunk fejlesztését és hatékonyabb megosztását segítő iparági tudásközösségek működésének támogatása.

M.: - Melyek voltak a DokTár fejlesztésén kívül a legfontosabb teendők?

P. A.: - Megkezdődött a TM-szervezet kiépítése, a felelősségi körök meghatározása, belső folyamataink megváltoztatása. Ez utóbbi legfontosabb állomása - hogy megfoghatóvá és közkinccsé tehetővé válhasson a projektjeinkben keletkezett tudás és tapasztalat - a tanácsadási projektjeink lezárási folyamatának átalakítása volt, majd alapos oktatással kísérve a rendszer bevezetése következett. Külön felelősségi területet hoztunk létre a tudásmenedzsment támogatására. A TM-koordinátor irányítja a TM-mel kapcsolatos folyamatos, illetve projekt jellegű munkákat, segíti elő és támogatja a tudásmegosztó kultúrát, ellenőrzi a problémák kezelését, valamint a projektzárási folyamatot.

M.: - Változtak-e a folyamataik?

P. A.: - A dokumentumtárnak kell keretet adnia a projekttapasztalatok, best practice-ek, tanulságok megosztásának, és kell elérhetővé tennie minden tanácsadó, illetve jövőbeni projekt számára a már meglévő explicit tudást. Hogy ez megvalósulhasson, egyrészt ki kell választani a megfelelő hozzáadott értékkel rendelkező dokumentumokat - a hangsúly a megfelelőn van -, majd azokat megoszthatóvá és kereshetővé kell tenni a munkatársak számára. Mindkettő szakértelmet igényel, ezért induláskor a projektvezető TM-felelőst nevez ki, aki a példaértékű dokumentumok kiválasztását, kulcsszavakkal és metaadatokkal való ellátását, valamint DokTárba helyezését végzi, a TM-koordinátor pedig a folyamatot figyeli, s nem megfelelő működés esetén beavatkozik. Nálunk a kulcsszavak és kategóriák kezelésére új folyamatcsoport alakult. Mivel a rugalmas kulcsszó- és kategóriarendszer létrehozásában szabályozott módon mindenki részt vett, hogy kordában tartsuk a "kulcsszószaporulatot", nagy energiát fordítottunk az új folyamat kialakítására és bevezetésére.

M.: - Mi jelentette a legnagyobb nehézséget?

L. Cs.: - A munkatársak érdeklődésének, a TM-projekttel kapcsolatos pozitív motivációjának megteremtése és fenntartása. A mi cégünk is folyamatosan változik, egymást érik a különböző fejlesztések, jobbító kezdeményezések, s ezek jelentősen csökkentik a kollégák új kezdeményezésekkel kapcsolatos "izgalmi szintjét". Emellett, bár mindenki tudta, hogy a keresési idő jelentős csökkenését eredményezi majd, a kollégáktól elvárt dokumentumkategorizálás és kulcsszavazás sem okozott körükben osztatlan lelkesedést. Tehát változáskezelési szolgáltatásunkat most magunkra kellett alkalmaznunk, így minden alkalmat megragadtunk a kommunikációra. A céges hírlevélben, személyesen, az oktatások és az AAM Szakmai Napok során is igyekeztünk a TM-projektet minél alaposabban megbeszélni, ami nagyban segített a TM körüli pozitív légkör fenntartásában.

M.: - Milyen eredményeket hozott a projekt, egyáltalán hogyan mérhető a siker?

L. Cs.: - A tudásmenedzsment nem egyszeri dolog, folyamatos energiaráfordítást igényel, és csak hosszú távon hoz átütő sikert, de még akkor is nehéz az eredményekkel való közvetlen kapcsolatot kimutatni. A DokTár bevezetésének kezdete óta eltelt néhány hónap kevés az igazán nagy eredmények eléréséhez. A kollégák csak most ismerkednek vele, tanulják, töltik fel dokumentumokkal. A siker először a lelkesedésen mérhető le. Az első visszajelzések pozitívak, a tanácsadók elkezdték használni, és a tudásmenedzsment-rendszerünk hatékonyabbá tételét célzó újabb és újabb ötletekkel állnak elő. Az első projektet több is követte. Kifejlesztettük a könyvtárunk könyveit, folyóiratait, CD-it, kazettáit a DokTáron keresztül kereshetővé tevő, azzal integrált könyvtári modult. Most folyik a marketinggel karöltve a cég referenciáinak DokTárba integrálását célzó projekt, amely a referenciák kényelmes kezelésén túl az egy konkrét témát érintő keresés eredményeit kiterjeszti a referálható projektek körére is.

Visszatérve a mérhető eredményekre: a nemrég elvégzett "legjobbmunkahely-felmérés" szerint 2001-hez képest megduplázódott a tudásmenedzsmenttel elégedett munkatársaink száma, ami kezdetnek nem rossz!