Következő számunk témazárójában már nem informatikai, hanem az arra támaszkodó outsourcing-szolgáltatók és szolgáltatásaik - contact center, bérszámfejtés és HR, könyvelés és számvitel - között szemezgetünk, kitérve a gondokra és a pozitív hatásokra is.

Partnerség

A bizalomhiány, az ismeretlentől való félelem és a bizalmon alapuló partnerségtől való idegenkedés egyaránt hátráltatója az informatikai outsourcing hazai terjedésének - mondja Kiss Tibor, az IBM Magyarország stratégiai outsourcing-menedzsere. Ezért hazánkban az itt tátongó szakadékot áthidalni képes outsourcer számíthat sikerre. Mindehhez ki kell például derülnie, egyenrangú partnerségről van-e szó, az outsourcer által nyújtottak kielégítik-e az üzleti törekvéseket, és képes-e a szolgáltató megoldani a felvetődő problémákat. "Hosszú távú, szélsőséges esetben mindkét fél számára végleges veszteséggel "kecsegtető" együttműködésről van szó - hangsúlyozza Kiss Tibor -, ezért a szakmai kompetenciákon túl az említettek is fontosak. Minél több információt oszt meg velünk az ügyfél, pénzügyileg annál előnyösebb - esetenként hatékonyságnöveléssel az ügyfél költségein való osztozás ösztönző hatását is kihasználó - konstrukció állhat fel."

"A piac mindenkiben elégedettséget keltő növekedéséhez tisztességes szolgáltatást kell nyújtaniuk az outsourcereknek. Ebbe az is beletartozik, hogy ha a potenciális ügyfelek célja csupán a költségek lefaragása, és a biztos háttér, a hosszú távú partnerség nem domináns, nem biztos, hogy szerződnünk kell. A partnerség csak akkor lehet sikeres, ha nem csupán minket választanak, de mi is választjuk a partnert."

A tárgyalások kezdetétől a tényleges szolgáltatás teljesítéséig érdekes metamorfózison megy át az ügyfél-szolgáltató viszony.

A partnerség minősége attól is függ, hogy negyed-, illetve félévenként folynak-e tárgyalások a szolgáltató ajánlásairól, illetve a felhasználó észrevételeiről, ha igen, milyen mederben, és születik-e közben ezekre vonatkozó egyezség. Ahol nem jutnak el az egyeztetés szükségességéig, zökkenőkkel teli lesz az együttműködés. A felhasználónak rá kell éreznie, hogy amíg ő csupán egy szeletet lát az IT-ből, a szolgáltató több ügyfélnél szerzett, esetleg nemzetközi gyakorlat birtokában a best practice-t tudja ajánlani.

"Az állandóan a szerződés betűin rágódó üzletfelek hamar túlterhelhetik magukat a folyamatos változtatásokkal" - mondja Rohály Gábor, a HP Managed Services üzletágának igazgatója. "Ha kölcsönös bizalommal vannak egymás iránt, és mindkét fél tudomásul veszi, hogy miért szállt be az üzletbe a másik, az sokkal többet ér, mint a szerződésben rögzített büntetések és fenyegetések. A nyíltság, a jó problémamegoldó mechanizmusok nincsenek a szerződésben, pedig nélkülözhetetlenek. S nem utolsósorban a két félnek HR-szempontból is jól össze kell illenie, póriasan szólva: jó, ha az emberek bírják egymás szagát, képesek együtt dolgozni."

Erdős Iván a Synergon Rt.-től korábbi operációs igazgatóként személyesen élte át, milyen a felhasználó vezető alkalmazottjából a szolgáltató szakterületének vezetőjévé válni, így mindkét oldalt tekintve autentikus a véleménye. A minőségi szolgáltatás szempontjából, de egyben a siker vagy bukás kérdéskörében is a felhasználóval való - a bizalomra és magára a kapcsolattartás folyamatára bontható - kapcsolatot tartja a legfontosabbnak.

"A pénzügyi jellegű szolgáltatásoknál talán még fontosabb a bizalom kérdése - véli a Deloitte & Touchtól Varga Júlia -, mivel itt a megbízó valóban a "hálószobatitkait" bízza ránk. Az első találkozások, az egymásban való bizalom kölcsönös kiépítésének képessége, a szerződéskötés előtti jelzéseink, hogy értjük-e már a díjazás előtti szakaszban az igényt, a problémát - ez mind fontos lehet."

A bizalmon túli sikertényezők

Kívánatos lenne, ha a sikeres outsourcingon átesett cégek menedzsmentjének szemlélete válna általánossá - mondja Bodnár László, az AAM tanácsadója. Ez pedig a cégen belül maradó IT-szakértőknek és -vezetőknek az üzleti, illetve az IT-stratégia harmóniájára való törekvésében nyilvánul meg. A napi IT-gondok megoldása, a szerződésekben rögzített feltételek szerinti folyamatos szolgáltatás pedig a szolgáltató kompetenciája. A szakmai tudáson és képességeken túl a két cég rendezett struktúrája, a napi kapcsolatok és a menedzsment szintjén is kijelölt kapcsolattartók a működőképesség s így a siker legfontosabb összetevői - sorolja Kiss Tibor.

A Hewlett-Packard megközelítésében a kihelyezés a bizalmon túl két tényezőn, a benne részt vevő embereken és a mindekét fél részéről sikeres pénzügyi konstrukción alapul. Petricsek Ádám a HP-től úgy véli, a technológiai megoldás "csupán" a szolgáltató businesse, a sikeres szolgáltatás szempontjából kevésbé fontos.

Csapó Sándor, a MÁV Informatika Kft. Műszaki Üzleti Egységének igazgatója a sikeres szolgáltatás három meghatározó elemét definiálja: az infrastruktúra alapját képező technológia, a megbízói elvárásoknak eleget tenni képes szervezet, személyzet, valamint a szabályozott működési folyamatok. "E három tényező harmonikus együttműködése fegyelmezett szolgáltatást biztosít. Mivel a túlszabályozás megbéníthatja a működést, és jelenlegi fejlődési üteme mellett a technológia tekintetében sem lehet mindent a szerződés szintjén rögzíteni, az esetleg szabályozatlan szituációkat bizalmi elven, kölcsönös egyetértésben kell megoldani. A folyamatok és a technológia oldaláról nézve a siker alapja véleményem szerint az angol államigazgatásban már meghatározott működtetési szabványnak (ITIL) való megfelelés lehet. Ebben elemi lépésenként meghatározott, mi az üzemeltető teendője a helpdesk, a probléma- és változáskezelés, az üzemfolytonosság, a biztonság- és a végpontmenedzsment, a leltár, a szoftverek disztribúciója, az esetleges távvezérlés, a hálózatfelügyelet s minden más, a kihelyezés kapcsán felmerülő tevékenység során."

"A bizalom a siker alapja - vallja hittel László György, a Sykes igazgatója -, hiszen esetünkben a vevő legértékesebb kincsét, a márkáját bízza ránk. Megengedi, hogy az ő nevében azt mondja kollégánk: Jó napot kívánok, itt a Nokia. A bizalom racionális alapja pedig a referencia, a tapasztalat, a piacon töltött idő és annak eredményessége. A siker másik fontos feltétele, magyar specialitásként, a megbízóoldali cég-, illetve vezetési kultúra. A mai gyakorlat a házon belüli értékek - tudás, szokások stb. - dicsőítésén és féltésén nyugszik, azonban az ilyen szemléletű vezetésnél nem lehet munkába kezdeni. A vállalatnak érettnek kell lennie a kihelyezésre, s ahol potenciális partnerénél nem ezt érzi az outsourcer, ha szívfájdalommal is, de a közös kudarc elkerülése érdekében le kell mondania az ügyfélről."

Akiken áll vagy bukik - a HR

Az outsourcing legkényesebb pontja az ember. Az elsősorban a szolgáltató profitja és a szolgáltatási szint tartása szempontjából fontos standardizáció a munkakörnyezetét, a HR-kihelyezés pedig az egzisztenciáját, a szakmai lehetőségeit, a kapcsolatait érinti, illetve forgatja fel. A mindennapok bajaival bíbelődő vezetők valódi menedzserfeladatokkal találják magukat szembe, a beosztottaknak pedig tanulniuk kell, hogy munkájukkal tarthatók legyenek a vállalt szolgáltatási szintek - vagyis egyik oldalon sem marad semmi a régiben. Azonban az ember nem kedveli a változásokat, a magyar ember pedig különösen nem. Nézzük előbb a szerepeket, illetve a kihelyezés által megkövetelt szerepváltozásokat, előbb a megbízó szemszögéből.

A felhasználóknál az IT-t CIO-k, illetve informatikai menedzserek vezetik. Az IT és az üzleti stratégia szinkronját is biztosító CIO helyzete a cégnél egyben az informatika elismertségére is utal. Kihelyezéskor többnyire a cég üzleti elképzeléseit az IT-outsourcer vállalkozással koordinálni képes CIO marad kulcsfontosságú kapcsolattartóként a megbízónál, s az inkább napi, mint koncepcionális problémákkal foglalkozó IT-menedzser megy át csapatával a szolgáltatóhoz - mondja Kiss Tibor. A CIO feladata lesz az üzletből érkező követelményeknek - a szolgáltatóval való közös gondolkodás révén - az informatika nyelvére történő lefordítása is. Így a mindennapi feladatok helyett a valóban rá szabottakra koncentrálhat.

"Vallom, s személyes tapasztalataim is ezt támasztják alá - mondja Bartók Sándor Péter, az EDS Client Delivery Executive-ja -, hogy a CIO-k nélkül nem lehet jól véghezvinni a kihelyezést, s ha munkatársak átadására is sor kerül, jobb, ha házon belül csírája sem marad az IT-nek, különben idővel duplikálódik a kihelyezett tevékenység. A bent maradóknak, amilyen a CIO is, a kihelyezett tevékenységet az ügyfél részéről menedzselő vezetőknek kell lenniük."

Rohály Gábor igen pozitív megbízóoldali jövőképet festett. "A mindennapok meglévő mechanizmusainkkal hatékonyan feldolgozható nyűgeit vesszük le a megbízónál maradók válláról, s a felemelőbb feladatok - a koncepció, a stratégia, a fejlesztés - maradnak helyben. Aki képes ezt elvégezni, annál kedvező lesz a fogadtatás."

A BKV-projekt Debis-oldali résztvevője, Kókai Dávid szerint azonban nem ilyen rózsás a helyzet. Aki eddig a szervezet működéséért, az alkalmazás és az infrastruktúra, az eszközök rendelkezésre állásáért, a hardvererőforrások elégségességéért felelt, annak mostantól tudnia kell stratégiát alkotnia, ami nem megy egyik napról a másikra. Kordában kell tartania saját szakterülete igényeit, étvágyát. Felügyelnie kell a szolgáltatóval kötött szerződést is, vagyis mindent real-time módon ellenőrizhet, de már nem feladata az infrastruktúra, a gépek, az alkalmazások meghatározása. Erre sem emberileg, sem szakmailag nem lehet egyik napról a másikra átállni.

Bartók Sándor Péter egy klasszikus, azaz teljes kihelyezésimegbízás-üzletág igazgatójaként úgy látja, hogy a megbízó vállalatánál maradt vezetők és dolgozók közül az előbbiek örülnek jobban az átlátható folyamatoknak és a kontrollálhatóvá vált költségeknek, a dolgozók körében kezdetben nincs sikere az átalakulásnak. Minden átvitt és valós értelemben vett "játékukat" - otthonossá alakított felületeiket és mindent, ami bensőségesebbé tette számukra a rideg technikát - elveszik tőlük, hiszen a szolgáltatónak standardizálnia kell. "Épp ezért még időben tudatosítani kell az emberekben - mondja az EDS kereskedelmi igazgatójaként Szakál László -, hogy az eredetileg testre szabható, mágikus PC-világ a kiszolgáló infrastruktúra szintjére süllyedve egyenértékű lesz egy telefonnal, ami persze ugyanakkor a helyhez kötöttség végét is jelentheti. A cég számára ez nyereséggel jár, s bár a munkatársak úgy érezhetik, hogy ők "fizetnek érte", az egységes irodai környezetért nem magas ár az egyénre szabott képernyők megszűnése. Magyarországon azonban még sem a munkamorál, sem a céghez való lojalitás nem áll elég magas fokon az emberi tényezők háttérbe szorításához. Az egyetemről - esetleg 1-2 éves külföldi tapasztalattal a hátuk mögött - kikerülő fiatalok ezt hamarabb megszokják, míg a 10-12 éve a számítástechnikai fejlődés spiráljába bekerült munkatársak már nehezebben váltanak."

HR-kihelyezéssel járó outsourcing esetén a szolgáltató céghez kerülőkre nézve még nehezebb és összetettebb a kérdés. "Lesznek magukat vesztesnek érzők - mondja Kókai Dávid -, de hogy valóban azok-e, és ha igen, mennyire, az tőlük és a szolgáltatótól egyaránt függ. A kiteljesedésre képesek előtt megnyílik a lehetőség, hogy a megtűrt IT-szerepből kikerülve az azt főtevékenységként űző cégnél karriert fussanak be. Viszont az IT-t magához kevésbé közelinek érző szenvedni fog, s idővel távozik. Azonban átvételkor mindenkinek biztosítékot kell kapnia a munkaviszony folytonosságára. Képezésükkel magunk is jól járunk, hiszen piackomforttá válva későbbi dealjeinkben bárhol bevethetőkké válnak, ugyanakkor az erre alkalmasak maguk is kedvezőbb potenciálokkal nézhetnek a jövőbe."

"Szakmai és karrierlehetőségeket látva maguk előtt és lelkileg túltéve magukat az áthelyezés tényén, a kezdeti nagy bizonytalanságérzet lassan szertefoszlik, s szívesen vesznek részt a meglehetősen feszített tempójú munkában az átvett szakemberek" - mondja az IBM-nél tapasztaltak alapján Kiss Tibor. Az IT-menedzserek például sok helyen nem képességüknek megfelelő munkát végeznek cégeiknél. ők a szolgáltatóhoz átkerülve - a félelmi szakaszon túljutva - valóban menedzseri feladatokat kapnak, mivel képességeik és szerzett tapasztalataik komoly értéket jelentenek egy outsourcingcég számára. S mert emellett képzik is őket, rövid időn belül elégedett munkaerővé válnak. A megbízónál maradva pedig, ha a cég a kihelyezést követően is maga kíván dönteni a technológiai irányokról, ők lehetnek az üzleti CIO mellett a technikai összekötők."