Az EastEuro előadása többek között a projektmenedzser jelenlegi, szorongásokkal terhelt jövőképét is érintette. Sokukat foglalkoztatják ugyanis az olyan kérdések, hogy mi lesz velük egy-egy projekt lezárása után. Mivel elsősorban egy-egy szakterület szakembereiből vagy vezetőiből emelik ki házon belül a projektmenedzsert, kérdés, hogy nem veszíti-e el szaktudását - főként, ha több projektet visz egymás után - a szakmailag kiesett idő alatt, vagy ha nem lesz sikeres, van-e számára visszaút.
A Procont Rt.-től dr. Zelei István a nagy informatikai projektek többszintű projektmenedzsmentje kapcsán megállapította, hogy nem az elnevezés, hanem a feladat határozza meg a projektek különböző szintű felelőseit. Így a vezetők keresése előtt az elvégzendő feladatot kell tisztázni, mert bár a PM akár szakmának is tekinthető, manapság még feladatok és felelősségek tekintetében sok minden belefér.
Gyakorlati tapasztalatok
Néhány konkrét projekten keresztül az elhangzott elméletet a gyakorlatban is bemutatták az előadók. Suhajda Attila, az IBM üzletágvezetője a kormányportál kapcsán az e-business projektek IBM-módszertannal történő irányításáról szólva a technika és az irányítás mikéntjét, a projektmenedzselés szabályait megszabó módszertanok együttes alkalmazásáról beszélt. Az LNX kommunikációs igazgatója, Jaskó István pedig az alkalmazás- és rendszerintegráció projekttapasztalatait osztotta meg a hallgatósággal, kiemelve néhány jó tanácsot, például az indításnál is fenntartott fejlesztői modell és környezet fontosságát. A Matáv új elszámolási rendszere, az ICBS sikerének főbb okairól Buza István projektmenedzser beszélt, előkelő helyen említve a hasonló projektmenedzsment-ismeretek, -eszközök, -módszerek és a közös nyelv fontossága mellett a közös tervezést, illetve a rendszeres kontrollt, a döntéshozás gyorsaságát, valamint a kevés és sikeresen kezelt személyes konfliktust.
Weiler Zsolt a Compaqtól a krízishelyzetbe jutott projektek ritkán érintett témájával állt elő. Mint mondta, egy USA-beli projektekre vonatkozó tanulmány (Standish Group, 1995) szerint a vizsgált összes projektnek mintegy 57%-a esett át - terjedelem-, költség- vagy jelentős üzemezésváltozás miatt - súlyos krízisen. A kritikus helyzetekben a szállító és az ügyfélszervezetek, a projektmenedzserek és a szponzorok tapasztalatai, a korábbi hasonló helyzetekből leszűrt tanulságok segítenek. Ezen a területen nem igazán van lehetőség a saját káron való tanulásra, mert a krízishelyzetben elkövetett hiba általában már nem korrigálható. Ezért inkább mások tapasztalatai, a best practice ismeretében kell a konkrét helyzethez leginkább illő gyakorlatot meghatározni. Amerikában például a legjobb tapasztalatok összegyűjtésével az ilyen helyzetbe jutottakon segítenek az erre specializált, a krízishelyzetbe jutott projektek gyors kiértékeléséről és helyreállításáról szóló tanfolyamok.
Solti Árpád az IDS Scheer Hungária Kft.-től "Folyamatos projektmenedzsment, avagy folyamat alapú projektmenedzsment" című előadásában többek között a változások sikeres, minden esetben projektszerű végrehajtásának "lágy" és "kemény" faktorairól beszélve hangsúlyozta, hogy a BPR-projektek sikere ezek együttesén múlik, ami alatt a kommunikációs, a motivációs, valamint a szervezeti eszközöket és a képzési módszereket kell érteni. A Geometriától Forgács Péter az oktatásnak a projekt feladatainak megismerésében és a sikerben játszott szerepéről beszélt, azzal a megállapítással zárva előadását, hogy az informatikai projektekben kiemelt szerepet kell szánni az oktatásnak, mivel csakis a célcsoport megfelelő előkészítésével biztosítható a projekt kulcsának megléte, azaz az érintettek elkötelezett részvétele.
Konklúzió
Az elhangzottak és a személyes gyakorlati tapasztalatok függvényében azon persze lehet vitatkozni, hogy egy projektvezetőnek menynyire kell elméletileg felkészültnek lennie a feladatra, milyen módszertanokon kell nevelkednie, és így tovább, mint ahogy erről eltérőek is a vélemények. Az azonban vitathatatlan, hogy csupán elméleti tudással még senki nem vitt végig sikeres projektet, ez egyike azon "tudományoknak", amelyeket csak a gyakorlatban lehet elsajátítani - hallhattuk több résztvevőtől is. A legnehezebb pedig a felelősséget vállalók azonosítása és a felelősség írásos rögzítése. E nélkül ugyanis nem szabad és nem is érdemes a projektbe belekezdeni. Harmadikként pedig a megfelelő szintű, minden döntési joggal felhatalmazott, a projekt célját, hatásait ismerő, a végrehajtáshoz szükséges erőforrások felett rendelkező, kompetens személy meglétét lehet a projekt alapvető sikertényezői között említeni.