A szolgáltatók egyetértenek abban, hogy az UMTS a mobilkommunikáció jövője. Ez a jövő azonban százmilliárdos beruházásokat igényel, ami csak hosszútávon térül meg a befektetőknek. A mobil távközlés most azokkal a kihívásokkal néz szembe, melyeket az olyan, magas fix költségű és beruházási igényű hagyományos iparágakban, mint a légi közlekedés, fuvarozás és idegenforgalom, már megismertek. A repülőgépek vásárlása és üzemeltetése költséges, akárcsak egy UMTS hálózat kiépítése. A kapacitás korlátok központi szerepet kapnak: a légitársaságok például meghatározott ülőhely kvóták alapján dolgoznak. Ez a GPRS és az UMTS korában a kapacitásban és adatátviteli sebességükben jelenik meg.

A "régi gazdaság" vállalatai a hozam menedzsment segítségével sikerrel tudják kihasználni ügyfeleik fizetési hajlandóságát, miközben optimalizálják rendelkezésre álló kapacitásaikat. Így határozzák meg a légitársaságok is a "business class" helyek számát, a várható foglalási mennyiség függvényében. Az olyan jellegzetes megoldások, mint a helyfoglalási határidők az "economy class"-on biztosítják, hogy az üzleti utazók inkább "business class" jegyeket vásároljanak, elfogadva azok magasabb árait. Projektek tapasztalatai azt mutatják, hogy a hozam menedzsment bevezetése az árbevételt 3-8 százalékkal, a profitot pedig akár ennél is nagyobb mértékben növeli.

A legújabb - a végfelhasználói magatartást és a jelenlegi GSM környezetet, mint az UMTS versenytársát vizsgáló - kutatás megerősíti ezeket az árazási és hozam-optimalizációs irányvonalakat:

Csak innovatív szolgáltatásokon (mobilkereskedelem, stb.) alapuló termékskála nem elég vonzó a felhasználónak.

Van fizetési hajlandóság az irodai alkalmazásokkal kapcsolatban, ami felveti egy "lefölöző" stratégia alkalmazásának lehetőségét a bevezetéskor

Mit jelent mindez a mobilszolgáltató számára? Az üzleti felhasználók többet fizetnének a hozzáadott értékkel bíró szolgáltatásokért, és a szolgáltatók infrastrukturális beruházások nélkül növelhetnék árbevételüket. "A korlátozott sávszélesség következtében a mobilszolgáltatóknak hatékonyan kell kihasználniuk rendelkezésre álló kapacitásaikat." - összegezte a tanulságokat Schannen Frigyes, a Roland Berger tanácsadója. "Pontosan előre kell jelezniük a keresletet, és az egyes idősávokhoz kapacitásokat kell társítani."

A légi közlekedéshez hasonlóan, a csúcsidőben garantált sávszélesség-csomagok előzetes lefoglalását is lehetővé kell tenni. Hétvégi és éjszakai kedvezmények és a korábban foglalóknak járó kedvezőbb díjszabások is segítik a hálózati kapacitás jobb kihasználását. Ezek egyben jó marketing-eszközök is. A csúcsidőn belüli és kívüli árazás szétválasztása az első és elengedhetetlen lépés ebben az irányban. Ugyanakkor nem túl összetett megoldás, és önmagában kevés az egyes ügyfélszegmensekben elérhető profit maximalizálásához.

Melyek a következő lépések? A mobilszolgáltatók az érett piacokon már nem új ügyfelek megszerzéséért küzdenek. Magyarországon lassan már csak a másik szolgáltató ügyfelének elcsábítása a cél. A jövő az egy ügyfélre jutó árbevétel (ARPU) csökkenő trendjét megállító stratégiák kialakítása és a továbblépés az ARPU-tól a profit és az árbevétel növelése irányába. A világos és differenciált szegmentáció az első lépés az ügyfél-érték meghatározása felé. Csak ezt követően lehet olyan ajánlatokat kialakítani, melyekért az ügyfelek hajlandóak magasabb díjakat fizetni, ezzel növelve az árbevételt és a profitot. A következőkben a mobil társaságoknak piacképes, kereslet- és szükséglet-alapú termékcsomagokat és árazást kell kialakítaniuk. A jövőben ez a képesség lesz a versenyelőny egyik alapvető forrása.

A Roland Bergerről

A Roland Berger Strategy Consultants vállalatot 1967-ben alapították és a világ meghatározó stratégiai tanácsadója. 22 országban 32 irodával működik valamennyi jelentős nemzetközi piacon. 2003-ban a vállalat 530 millió eurós forgalmat ért el 1685 alkalmazott munkájával. A Roland Berger Strategy Consultants egy 160 partner tulajdonában lévő független vállalat. Budapesten 1996 óta működtet irodát.