Gazdátlan érték
Bár manapság divatos dolog azt állítani, hogy a vállalat versenyképességének, stratégiája megvalósulásának legfőbb záloga az ehhez megfelelő képességekkel, tudással bíró ember, a gyakorlatban még nem gyökerezett meg az ember erőforrásként való kezelésére hivatott – többek között megszerzését, értékeinek fejlesztését, értékkénti megőrzését is magában foglaló – HR-menedzsment, s ezzel összefüggésben a HR-stratégia. Közben a nálunk fejlettebb országokban az internet terjedése – ahogy a „virtuális vállalatok" irányába haladva az eddigi szervezeti felépítések, munkafolyamatok stb. is más értelmezést nyerhetnek – újabb kihívások elé állítja a hazánkban még csak itt-ott felbukkanó HR-menedzsmentet. Az ezt megelőző fejlődési szakasznál tartó hazai vállalatok persze nem mondhatnak le a HR stratégiai szerepéről, de érzékelniük kellene a szervezeti kultúra lassú fejlődésének veszélyeit. A gyorsan változó jelenlegi környezetben ugyanis az innovatív légkör megteremtésére és a gyors alkalmazkodást támogató struktúra kialakítására kellene koncentrálni, ám a vállalati kultúra létrájának alsó fokain állva ez számukra csaknem megvalósíthatatlannak látszik. Pedig a ma oly sokat hangoztatott, fontosnak tartott tényezők – pl. a dolgok rendszerben való látása, a világos szervezeti identitás, az egyéni tudás közössé tétele, a szervezetfejlesztés fontossága – csak a kultúra szintjén feljebb lépett vállalatoknál válnak realitássá. Az itteni HR-vezetők házon belül és kívül fenntartott és kezelt kapcsolatrendszere – az adminisztratívakat leszámítva – az emberi értékek vállalati értékké konvertálását hivatott szolgálni.

Feladatok és kapcsolatok
Egy, a kultúra szintjén már feljebb lépett szakember, az Eurest Rt. humán- és szervezetfejlesztési vezetője, Kaszás Helga szerint a HR-es feladata az emberi erőforrással való foglalkozás, annak stratégiai, illetve operatív szintű kezelése, a dolgozó életciklusának (belép, dolgozik, kilép) követése, karrieríve ápolását is beleértve. „A mi felelősségünk, hogy a hatékony munkavégzéshez szükséges minden támogatást megkapjanak a munkatársak, s ehhez a munkavégzésüket egyszerűsítő és könnyítő informatikai rendszerek is hozzátartoznak. Mindez azonban csak akkor hatékonyságnövelő befektetés, ha a munkahelyeken az ottani objektív és szubjektív feltételeknek egyaránt megfelelő emberek dolgoznak, vagyis a kiválasztás is HR-es feladat. S bár sok helyen ma még renitens gondolatnak számít, én az általános hazai gyakorlatban külsősökre bízott, legtöbb helyen a felső vezető által koordinált szervezetfejlesztést, a szervezetről való gondoskodás minden kérdését is HR-es kompetenciának tartom."

A felsoroltakkal jelentős külső és belső kommunikációs feladatok járnak együtt. A HR-vezetők munkahelyen kívüli kapcsolattartási kötelezettségeinek egyike az utódlás vonatkozásában az iskola, a munkaerő-toborzással összefüggésben
pedig további két másik a fejvadászokkal, illetve a munkaerőközpontokkal való állandó párbeszéd.

„A törvényi szabályozás változásainak folyamatos figyelését is megköveteli a nyugdíjpénztárakkal, egészségbiztosítókkal stb. való együttműködésünk – folytatja Kaszás Helga –, s akkor még nem említettem a törvényben előírt kapcsolattartási fórumokat (EMMA-, KOE- stb. bejelentések). Indusztriális szinten az üzemi tanáccsal és a szakszervezetekkel kommunikálunk, a vállalaton belül pedig elsősorban a felső vezetővel vagyunk gyakorlatilag napi kapcsolatban, s erősen decentralizált vállalkozásként a tőlünk távol dolgozó üzletvezetőkkel is folyamatos elektronikus, illetve telekommunikációs összeköttetésben állunk. A decentralizált működés miatt nagy szükségünk van a most bevezetés alatt álló, de a közeljövőben már belső tudásbázisként funkcionáló belső intranetrendszerre, használatától idő-, valamint költségmegtakarítást és hatékonyságnövelést egyaránt várunk. Mivel nincs PR-osunk, az internetes website karbantartása, megszervezése is a HR feladata, így hatásköre gyakorlatilag a szervezet egészét érinti. A széles körű kapcsolatrendszer, a dolgozókkal összefüggő nyilvántartások integrált kezelése elektronizálás után kiált, erre szintén rövidesen sort kerítünk."

E-learning – csak érintőlegesen
A képzés, a munkaerő fejlődésének, fejlesztésének egyik elemeként az e-learning alakulása, helyzete és a vállalati HR-stratégiában betöltött szerepe önálló fejezetet érdemelne, itt csak néhány anomáliára, illetve jó irányú, már bevált kezdeményezésre hívnánk fel a figyelmet. A piacot jól ismerő Fejér Tamás, a Daten-Kontor Trade ügyvezetője úgy látja, hogy kevesen vannak tisztában az e-learning – árát is determináló – összetevőivel. „Elektronikus távoktatás mivoltával általában tisztában vannak, s azzal, ami látszik belőle, vagyis a tananyaggal is, ám két másik, az árat alapvetően befolyásoló összetevője, a működtető keretrendszer és a jogosultságot, futtatást biztosító, egyfajta szabványként értelmezhető alapszoftver láthatatlan a felhasználó számára. Tömegszerű elterjedését négy-öt évre teszem, de mostani formája helyett inkább más oktatórendszerekbe vagy a HR-be beolvadva futhat be karriert."

A HRNE (Nemzetközi Egyesület a Humánerőforrás-Menedzserekért) elnöke, Rozsnyai Gábor szerint mivel az e-learning ma még a rosszabb értelemben vett lobbisták martaléka, ez a rendszerek minőségére, alkalmazhatóságára is kihat. ő is a HR-stratégia részeként véli lehetségesnek karrierjét, de mivel egyrészt kevés a HR-t a stratégia részeként elismerő vállalatvezető, másrészt Rozsnyai szerint a HR-esek zöme nem gondolkodik stratégiában, a szállítók nem az alkalmazáshoz megfelelően érettségi szinten lévő szervezeteknek kínálják portékájukat. Érdemi előrelépés a sokat emlegetett vállalati kultúra szintjének emelkedésével történhetne. Az e-learning hatékony terjedéséhez – a távmunkához hasonlóan – ki kellene nevelni az azt valóban alkalmazni kívánó közeget, illetőleg a munkájához szállítófüggetlen támogatást kellene adni."

Ma a HR-szoftverek zömének – elsősorban az áruk miatt – nem része az e-learning. Két évvel ezelőtt a HP Magyarország oktatási szolgáltatások üzletágának vezetője 2005-re az akkor e-learninget használó vállalatok számának megduplázódását prognosztizálta. Úgy vélte, a vállalati képzések 20 százaléka már online módon lesz elérhető. Emellett arra számított, hogy az elektronikus oktatási tartalmaknak a dokumentumkezelő rendszerekkel való integrációja a vállalati tudásmenedzsment-rendszerek alapjává válik. Ennek az előrejelzésnek a helyességét idén nem erősítette meg felmérés. Egy másik e-learning szolgáltató, a SkillSoft tavalyi tanulmánya azonban már arra figyelmeztetett, hogy a vállalatoknak számos akadályt kell legyőzniük az e-learning hatékony alkalmazásához. A megkérdezett 16 nemzetközi nagyvállalat vezetői elsősorban időhiány miatt nem fejlesztik megfelelő mértékben humánerőforrás-bázisukat, az e-learning programokat igénybe vevők 51 százaléka egyáltalán nem vagy alig tud időt szakítani a képzésre. Sokan csak névlegesnek érzik a menedzsment támogatását, pedig az e-learning szolgáltatásokat nyújtó cég elemzése szerint a munkavállalók 68 százaléka felelősnek érzi magát képességeiért és tudásáért, s lehetőségei szerint időt szakít – általában 10–30 perces időintervallumokban – az önfejlesztésre. A válaszadók többsége félbehagyott kurzusokról panaszkodott. A helyzet azóta sem javult, úgy tűnik, hogy a vállalaton belüli oktatásban erősebb pozíciót szerzett e-learning jelenlegi formájában nem képes a kifejlesztői által neki szánt szerepet betölteni. Ugyanakkor ellenpéldák is akadnak, de ezek elsősorban Fejér Tamás megállapítását igazolják, miszerint ma az e-learning alkalmazások jó esetben a tőkeerős cégek, jobbára a versenyhelyzetük megtartásának vagy javításának állandó kényszerében élő szolgáltatók HR-stratégiájának eszközei.

Oracle e-learning szoftvert használ a T-Mobile és az OTP is. A mobilszolgáltató 3000 tanuló oktatási adminisztrációját végzi az Oracle iLearninggel, amelyhez virtuális oktatóterem, a cég trénercsapata által fejlesztett elektronikus tananyag, valamint átfogó kérdőívkitöltő rendszer kapcsolódik. Az OTP Rt. 8500 fős munkatársi gárdájának képzésére már régóta elektronikus oktatási formát használ. A 100%-os munkaidő-kihasználtság mellett nemcsak a munkaidő alatti képzést, de a gyorsan avuló tudás- és oktatási anyagok folyamatos, megfelelő minőségű frissítését is megoldották.

HR és a közszolgálat
A HR-menedzsment alkalmazásával elérhető költségcsökkentésre és hatékonyságnövelésre egyaránt példát mutathatna az állam- és közigazgatás, de erre valószínűleg sokáig kell(ene) várni. Pedig a rettegett, de halaszthatatlan karcsúsítás HR-es gondolkodást kíván, ám Rozsnyai Gábor szerint a jelenlegi intézkedésekben ennek nehéz a nyomát fellelni. A HRNE erre felálló szekciója az állam, valamint az önkormányzatok HR-releváns negatívumainak javításában is segítséget kíván nyújtani, aminek elfogadására a közigazgatás már nyitottabb a korábbinál. Csak a kommunikációs hibákon – ilyen például, hogy a minisztériumok személyzetisei között ma gyakorlatilag nincs kapcsolat – javítva is előbbre lehetne jutni, több, egymáshoz közeli területre kiterjedő hatáskörű minisztériumnak lehetne egy közös HR-vezetője, s ezt a szisztémát a kisebb, egymás közelében lévő önkormányzatokra is ki lehetne terjeszteni. Fejér Tamás sem optimista: a főként forráshiány következtében megcsappant érdeklődés miatt épp kivenni készül termékkínálatukból az évekkel korábban a közalkalmazottak, köztisztviselők speciális viszonyaihoz igazodva elkészült, ÖSZSZ névre hallgató önkormányzati HR-programjukat. Ugyanakkor vannak területek, ahová képesek voltak betörni, ilyen az államigazgatáson belül a BM és a hozzá tartozó szervezetek közül a rendőrség, ahol a PEODESY – HRinfo nyert teret. A kormány ugyan az EU-s támogatások igénybevételére ösztönzi az önkormányzatokat, azonban az államigazgatási szervekkel, egymással, az intézményekkel és a civil szférával való hatékony együttműködéshez a jelenlegi helyzet felmérésén alapuló, az ebben jártas HR-szakértők véleményét is figyelembe vevő, egységes koncepció alapján – de a megvalósításhoz csak a keretet meghatározva s nem egységes közbeszerzést előírva – kellene hozzáfogni. Ám ennek nyoma sincs. Jelenleg az önkormányzatok többsége fordítva ül a lovon. Az e-ügyintézést támogató kormányhatározatoknak – csaknem minden esetben megfelelő back-office rendszerek hiányában – front-office szinten igyekszenek eleget tenni. Ami weblapszinten látványos eredményt produkál, de az ügyintézés, a kommunikáció hatékonyságán vajmi keveset javít.

„Magyarország egy erősen centralizált, túlnőtt központi adminisztrációjú ország, ahol a vállalatok – kiemelten a szolgáltatók, az informatikai cégek – jelentős hányada az állam- és közigazgatás beszállítójaként ebből él" – mondja Fejér Tamás. „Állami projektek híján a ťkirályiŤ beszállítókkal kapcsolatot tartó, azokat kiszolgáló kkv-k is megrendelés nélkül maradnak. Egy jól kidolgozott, ciklusokon keresztül működőképes – ma még nem létező – stratégiára alapozott működésmód egy ehhez kialakított, a mainál jóval kisebb költséggel dolgozó szervezeti rendszerrel megfelelő IT-stratégia alapján már alkalmas lenne gazdaságos és a fejlődéssel lépést tartani képes, folyamatosan fejleszthető, ésszerű, tervezett informatikai beruházásokra. A HR-munkát támogató szoftverforgalmazó szemével ez azt is jelentené, hogy a négyévenkénti, esetenként kormányváltással s ezzel együtt átszervezéssel járó ciklusok során többek között láthatóvá válnának, kiknél adottak az állam- és közigazgatás egészén belül az egy-egy új szervezet által igényelt preferenciák, s így a költségigényes és antihumánus elbocsátások helyett csupán átszervezésre lenne szükség. A stratégiai jellegű HR-feladatok – képzések, preferenciafejlesztések, csapattá kovácsolás stb. – is célirányosabbá és hatékonyabbá válhatnának."

Természetesen minden ciklusban születnek látszatintézkedések, hiszen a kormányok tisztában vannak azzal, hogy ezen a területen (is) lépniük kellene. Vélhetően a hazai vállalkozások mégis megelőzik – ebben is – az állam- és közigazgatást, s ha megteszik, előbb-utóbb a lomha állami gépezet ugyancsak rákényszerül.