Az „újítás" szó hallatán általában a technológiai változásokra asszociálunk, és sokkal kisebb hangsúlyt kap az ezeket generáló vagy a technológiaival párhuzamos szervezeti megújulás. Ennek felismerése versenyelőnyt jelenthet, figyelmen kívül hagyása pedig szűklátókörűség. Ezért aggasztó, hogy a különböző, például bio- és nanotechnológiai fejlesztésekre komoly erőforrásokat összpontosítani kívánó 2. Nemzeti fejlesztési tervből kimaradt a szervezetek megújulását és a szolgáltatások, termékek eladhatóságát növelő, szintén megújulásra váró marketing támogatása. „A technikai újdonságok csak közkinccsé válva, hasznosulva tölthetik be szerepüket. Jó példa erre a vasút, amely a családok sokaságának anyagi befektetésével, azaz a tőke összevonással megalakult részvénytársaság nélkül csupán egy lett volna a számos, soha nem realizálódott találmány közül – hoz századokkal korábbi példát a professzor aszszony –, s ez ma is érvényes. Egy-egy technológia vagy technikai újítás csak megfelelő, a hatását érvényre juttató szervezet létrejöttével nyerhet értelmet, szolgálhatja a haladást. A szervezet az újítást mintegy előkészítve korábban is kialakulhat. Jó példa erre a mai kor elvárásainak megfelelő, a haladás előszobájának tekinthető lapos szervezet."

A 80-as évek végét, a 90-es évek elejét jellemző informatikai robbanást megelőzően, már a 70-es években „lazulni" kezdtek a számítógépes világ befogadására akkori állapotukban alkalmatlan, erős hierarchiák. „Ahhoz, hogy később ne csak néhány részleg vagy funkció, hanem az egész szervezet elektronizációja megtörténhessen, hogy logikailag megfelelhessen az informatikából fakadó alapelveknek és követelményeknek, a szervezetnek is puhulnia kellett az újítás befogadásához."

A kombináció mint alapelv

A gyorsan változó világ leképezésére, követésére végtelen variációs lehetőséget hordozó számítógép rendkívül rugalmas, a lehetőségek tárházát magában foglaló szervezeti kombinációt tesz lehetővé. Azonban ennek a masszív, hierarchikus felépítésű, stabil szervezetek logikailag teljes mértékben ellentmondanak. A professzor asszony a fordítottját is igazolva látja, hiszen az ipari forradalom és a két világháború közti Amerikát, valamint a II. világháború utáni Magyarországot jellemző nagy gyártósorok, hatalmas kohók, vagyis a technológiai bázis mozdíthatatlansága a szervezetek merevségét alapozta meg. A hierarchikus felépítés ennek teljes mértékben megfelelt. A kombinációk, a változatok korlátlan számának utat engedő technológiák, mint például az informatika, a nano- vagy biotechnológia azonban a szervezeti stabilitás helyett – s ez a munkaerőre, az emberekre is vonatkozik – a változtathatóságot, a cserélhetőséget preferálja. Az ötven évvel korábban dívó, ugyanazon vállalatnál élethosszig tartó foglalkoztatási modell (amely gyakran több generációra is kiterjedt) nehezen igazodna a folyamatosan változó elvárásokhoz, s az említett felállásban a termelési tényezők sem lennének kombinálhatók az elvárt rugalmassággal.

Ami állandó, az a változás

A várakozásoknak megfelelő tőzsdei részvénycseréhez hasonlóan mára a termelést is az anyagi tényezőknek a piaci várakozásokhoz igazodó cseréje jellemzi, s ehhez kell a szervezeteknek – ma már közgazdasági elméletekkel alátámaszthatóan – igazodniuk. „A hierarchikus szervezetekben a vezetők a hatékony termelés helyett az alkalmazotti létszám növelésében érdekeltek – teszi hozzá a professzor asszony –, ám a versenyben való helytálláshoz nélkülözhetetlen hatékonyságnövelésben csak a kombinatív, lapos szervezet lehet nyerő. Ezért nő a szervezetnek a pillanatnyi helyzethez igazodó újraépítése során szinte nélkülözhetetlen változásmenedzsment ázsiója. A projektek végeztével a feladatorientált teamek a piaci helyzetnek megfelelően számukban és összetételükben is változhatnak, megszűnhetnek, de újak is születhetnek. Továbblépve ott a feladatokhoz igazodó változások levezénylésének élén álló menedzsment, a változásmenedzsment, s kezében elengedhetetlen eszközként a végtelen variációs lehetőségek megjelenítésére képes számítógép, vagyis az informatika. Ehhez a tendenciához előbb-utóbb minden életben maradni akaró szervezet, a közigazgatásiakat is beleértve, kénytelen igazodni. Ha nem teszi, a rendszer – oda nem illő, esetenként működési zavart is okozó idegen testként érzékelve – kiveti magából."

A gyakran változó környezetben merevségükön túl gépszerűségük is működésképtelenné teszi a hierarchikus szervezeteket. Ezek csakis a megszabott úton és módon működőképes felépítmények, míg a mai, logikailag „élőlényszerű", feladatorientált szervezetek mutációkat létrehozva alkalmazkodnak a körülményekhez.

Rugalmas és képlékeny

A szervezetekbe, a munkafolyamatokba beépülő komputerek, gyártósorok komoly hatással vannak a piac működésére, a versenyhelyzetre. „A variánsok nagy száma miatt mind kiszámíthatatlanabbá váló piachoz csak a gyártásban és szolgáltatásban a variálhatóságot lehetővé tevő eszközökkel és képlékeny szervezetekkel lehet alkalmazkodni" – világít rá az okokra Szabó Katalin. „A korábbi tömegigényekkel szemben az egyedi kívánságok teljesítésének előtérbe kerülése a szolgáltatások irányába viszi a piacot. A variábilis technológia alkalmazásával oldódó merevség hatására diverzifikálódó termékek, szolgáltatások iránti szükségletek meghatározására és kielégítésére csak a merev tervezést rugalmassággal felváltó vállalatok, vagyis a lapos szervezetek képesek. Mivel a keresletet jelentő embereket is mindinkább variábilis technológiák veszik körül otthon és a munkahelyükön is, a piac eredményes megdolgozása sem végezhető a korábban megszokott technikákkal. Ma öngyilkosság lenne az ötven évvel korábbi gyakorlat szerint monopolista szerződésekkel szabályozni a fogyasztási cikkek piacát, hiszen már a vállalati rangsorok sem stabilak. Az újítások, a technológiai fejlesztések más-más céget hoznak kedvezőbb helyzetbe, ezért a piacvezetők és a feltörekvők stratégiájában a korábbi, 5-10 évre előre tervező, de ma már a piac által rövid időn belül felülírt paktumokat – hatásos eszközként az informatikára támaszkodva – mindinkább az egymáshoz igazodás váltja fel."

Az alkalmazkodás művészete

A kiszámíthatatlan változások nem tűrik a vállalatokon belüli „parancsgazdaságot". A munkatársaknak adott önállóság, az ötletek térnyerése a legéletképesebb megoldás, a legjobb gyakorlat elterjesztéséhez vezet – kiselejteződnek a gyengék, és kikristályosodik a felhasználók számára legjobb megoldás. Az ezt támogató technológia, infrastruktúra megválasztása a már sokszor említett variabilitásnak köszönhetően viszonylag kis anyagi befektetést igényel.

A kétféle változatot a mérnöki és az interpretációs modell írja le jól. Az előbbi előre meghatározott feladatok végrehajtása, az utóbbi a feladatok önálló, a körülményekhez igazodó elvégzése. Szaporodnak a folyamatos reakciót igénylő foglalkozások, ahol nem lehet minden lépéshez vezetői reakcióra, jóváhagyásra várni. Az orvosok, ügyvédek és formatervezők tevékenységén túl ma már az értelmiségi munkák többsége sem vezérelhető felülről. A gépeknek a folyamatos változáshoz alkalmazkodó beállítása mellett az emberek kondicionálásával, a felhatalmazott munkavállalókkal is hasonló eredmények érhetők el.

„Az átállást a tehetetlenségi tényező nehezíti" – ad magyarázatot a profeszszor asszony arra, hogy miért lassúbb a vártnál az új körülményekhez igazodás folyamata. „A főnököknek nehéz megosztani hatalmukat, és lemondani azok igazgatásáról, akiket már nem kell és nem is lehet irányítani. Fékként hat a munkavállalók különböző rétegeinek eltérő mértékű önállósága is – sokan a jól körülhatárolt feladatokat preferálják, mások a felelősséget tartják terhesnek."

Minél közelebb van az élvonalhoz egy vállalat, működésére annál jellemzőbb a teammunka s az ezzel járó alulról építkező, lapos szervezet. Nyugaton és az USA-ban már gyakori a néhány tíz emberrel csupán koordinációs feladatot végző irányítóközpontból működtetett, több ezer, tízezer munkavállalót foglalkoztató nagyvállalat. Szabó Katalin a bankokat hozza fel példaként. „Korábban – s hazánkban még ma is – az egyes szolgáltatásokat, például a hitelkonstrukciókat a nagybankok központjában lévő agytröszt dolgozta ki. A gyorsan változó környezeti feltételek miatt azonban a logikus és önmagukban jó hitelkonstrukciók esetenként megbuktak. A megoldást keresve az USA-ban egy, a rangsorban hátul álló bank, a Capital One felhatalmazott minden egyes hitelezőt, hogy tetszés szerint variálva maga fejlesszen az alaptermékekből konstrukciókat. A létrejött mintegy 14 000 mutációból 10 500 megbukott, de 3500 életképesnek bizonyult. Ezeket piacra dobva a Capital One a legnagyobb bankok némelyikét is maga mögé utasította. A gúzsba kötve dolgozókkal szemben a kreativitás által szült variánsok arattak győzelmet."

El- és lemaradunk

Magyarország az átlagnál is nehezebben tanulja meg a fenti leckét. Individualizmusunk – fékezve a csoportmunkát, a csoportos gondolkodást – felmérésekkel igazoltan túltesz a hagyományosan ide sorolt országokén (pl. USA), ezért a támogató informatikai megoldások (csoportmunka-alkalmazások) keletje is csekély, illetve bevezetésüket követően – kiemelten az állami intézmények – nem vagy nem hatékonyan alkalmazzák azokat.

Ez kultúra kérdése, s hogy nem állunk jobban, az Szabó Katalin szerint az oktatás hibája is, amelynek keretében – az óvodától az egyetemig – nem az életre készítenek fel bennünket. „Gyakorlatilag csupán a csoportos feladatmegoldásra ösztönöző alternatív iskolák képeznek csoportmunkára alkalmas embereket, valamint az üzleti oktatás intézményei közül néhány. A csoportos munka meghonosodását a dolgozók és a jövő szakemberei, a diákok csekély kommunikációs készsége is akadályozza, amit a 2006-os k+f tervben kellett volna korrigálni, de ott nyoma sincs. A már teamben dolgozók, például az orvosok kommunikációs készsége is hagy kívánnivalót maga után, akik sem a betegeket, sem a hozzátartozókat nem tudják megfelelő szinten felvilágosítani. Ma ezek külön tanfolyamokon, sok kiadással megszerezhető készségek, ám a nyelvoktatáshoz hasonlóan az alapképzésben lenne a helyük, hiszen alapvető fontosságúak a lapos szervezeteket jellemző csoportmunkához."

A felsoroltakon túl az államigazgatás sincs ehhez az új formációhoz „kitalálva", így a vállalati joggal együtt, a fentiek figyelembevételével, átalakításra vár.

Jó időben, jó helyen

A versenyképességhez szükséges alacsonyabb költségű, hatékony működés speciális formája a Japánban már a technikai feltételek megteremtését megelőzően, a 60-as években gyakorolt just-in-time. Mivel a logisztikai folyamat modellezésére a számítógépek elterjedésével nyílt lehetőség, valódi virágzása az ezredforduló utánra tehető. A raktárhelyiség és raktárkészlet nélküli termelés érdekében magas szinten elektronizált logisztikai folyamatban beépítésük helyén és idején jelennek meg az épp ott és akkor szükséges alkatrészek. Az informatikai megoldásokkal helyettesített raktárakat, raktárkészletet a verseny, a költségcsökkentés igénye kényszerítette ki. A raktárak összeszerelő-üzemekké váltak, ahová a világ legkülönbözőbb pontjairól időrendben, optimalizált útvonalon, a megrendelések sorrendjében érkeznek a megfelelő alkatrészek. Több, különböző helyen működő vállalat esetében érkeztetésük variábilis, újraoptimalizált.

A korábban csak termelési, szervezési elvként ismert just-in-time-ot ma már tőkeként is emlegetik. „Mivel a termeléshez szükséges eszközök egy részét csupán időközönként fogják munkára, célszerűbb azokat just-in-time bérelni, mint megvásárolni" – magyarázza a fentieket Szabó Katalin. „Így a vállalatoknak egyre kevesebb lesz a hagyományos értelemben vett tőkéjük (termelőeszköz, berendezés, helyiségek stb.), mert kifizetődőbb erre szakosodott cégektől just-in-time bérelni azokat, aminek különösen az idénymunkát kínáló mezőgazdaságban dolgozók látnák – már ha alkalmaznák – hasznát. Így megfelelő szervezéssel a Lengyelországtól Szerbiáig különböző időben érő búzát egy viszonylag kis gépparkot fenntartó cégtől bérelt kombájnokkal hatalmas költségmegtakarítással lehetne learatni."

A volt szocialista országokhoz hasonlóan azonban ma még idehaza is a birtokon belüliség gyakorlata dívik, vagyis a gazdaság bizalmi szintje igen alacsony.

A hálózatok ereje

Végül érdemes néhány mondatot szentelni a kisebb vállalkozások számára esetenként mentőövként szolgáló hazai és nemzetközi hálózatoknak.

Az élesedő versenyben lépéselőnyt jelentenek az országhatárokon átnyúló, a helyi körülmények ismeretében azokhoz egy nagyvállalati monstrumnál rugalmasabban alkalmazkodni képes nemzetközi hálózatok. „Egy Amerika nyugati partján vásárolt, átalakítást igénylő kabáthoz időközben hazatérve a ruhabolthálózat keleti parti egységénél jutottunk hozzá" – meséli a hálózat előnyeinek illusztrálására saját tapasztalatát a professzor asszony. „Egyszerű, de komoly megtakarítást hozó, a vásárló komfortérzetét növelő, törzsvásárló-generáló ötlet a kabát helyett az átalakításhoz szükséges információt utaztatni. Hasonló lépésekre kényszeríti a piac a versenyben maradni kívánó s ennek érdekében költségcsökkentésre kényszerülő vállalatokat."

A nemzetközi hálózatokkal párhuzamosan épült ki az információáramlást biztosító kommunikációs infrastruktúrájuk. Így a költséges, az idő és a biztonság tekintetében is mind megbízhatatlanabb szállítás helyett „filléres" kiadást jelentő információtovábbítással garantálják a vevői elégedettséget.

A hazai kisvállalatok – bár a GVOP eddigi tapasztalatai alapján ma még berzenkednek ellene – vélhetően csak az általuk létrehozott vagy a már meglévő hálózatokhoz csatlakozva lesznek képesek a verseny által diktált tempóval lépést tartani.