– Arra talán még emlékszik a szakma, hogy a Magyar Telekomot, leánykori nevén: Matávot megelőzően Te az IBM-et vezetted, de arra kevesebben, hogy a rendszerváltást megelőzően Hozzád tartozott az egész informatika. Formálisan KSH elnökhelyettesnek hívták ezt a munkakört, de a hatásköre gyakorlatilag megegyezett a későbbi (mára már  néhai) Informatikai Minisztérium hatáskörével.
– Ó, ha visszamegyünk a kezdetekig, akkor említhetnéd a KGM ISZSZI-t is, ahol az egyetem után kezdtem. Ez a későbbiek szempontjából csak annyiban érdekes, hogy egy IBM gép mellé kerültem, és a KGM ISZI épp a Krisztina 55-ben volt, vagyis ahol a magyar Telekomnál lezártam azt a pályafutást, amelynek áttekintésére készülünk. Na, de nézzük az "informatikai miniszteri" státuszt! Pesti Lajost követtem a KSH elnökhelyettesi székben, és rá valóban mindenki úgy emlékszik vissza, mint az informatika teljhatalmú irányítójára, minden hozzá tartozott ezen a területen. Természetesen ezeket a hatásköröket én is megörököltem, de az idő tájt a rendszerváltozás már kezdett beszivárogni az államigazgatásba, és a vállalatok (különösen azok, amelyek nem állami tulajdonban voltak) egyre nagyobb önállósággal alakíthatták üzleti stratégiájukat.  Egy érdekességet megemlítenék azokból az időkből: az IBM, amely szinte az egyedüliként végig megmaradt amerikai tulajdonban az 1945 és 1990 közti időszakban is, ugyanúgy egyeztetni kívánta a bérlistát a KSH elnökhelyettesével, ahogyan ezt a KSH-vállalatok tették, és papírt kellett adnom arról, hogy ez a vállalat belügye, megszüntettük azt a hatáskört, amely a fizetésekbe is beleszólást engedett...

– Valóban. Egy nagyon izgalmas időszakban kerültem az IBM Magyarország élére, 1990 márciusában. Az ekkoriban zajló rendszerváltó választások (amelyek műszaki lebonyolításában az IBM még csak kis feladatrészt kapott) engem nem is annyira politikailag, mintsem szakmailag ráztak meg: a PC hálózat az 1990-es választáson gyakorlatilag összeomlott... Így kaptuk meg immár a főszerepet a következő választásra, és igazán komoly szakmai sikernek könyveltük el, hogy az sikeresen lezajlott, hatékonyan, gyorsan érkeztek az eredmények, minden flottul működött.

– IBM-es éveim nagyon fontosak, emlékezetesek számomra, hiszen a világ egyik vezető vállalatának munkatársa lehettem, amely valóban tanulságos lépéseket tett ezekben az években, folyamatosan alkalmazkodva a külvilághoz. A nyolcvanas évek (vagy John Akers) IBM-je a világ tudományos központja volt, Akers idején az IBM kutatói négy fizikai Nobel-díjat szereztek, áttöréseket értek el a matematika, a telekommunikáció, a memória vagy a számítógép-teljesítmény terén, mindeközben azonban a világ másfele ment, és a kilencvenes évek elején valóban pénzügyi gondokkal kellett már szembenézni. 1993 április 1-én vette át az irányítást Louis Gerstner, aki drámai lépésekkel stabilizálta a céget. Az új vezetés hozzá mert nyúlni olyan alapelvekhez, mint pl. az "életfogytiglani foglalkoztatás", de tanulságosak voltak számomra a szimbolikus lépések is, az IBM lemondott presztízsértékű épületekről, vagy pl. a korábban felhalmozott képgyűjteményéről. Megnyirbálták a vezetői privilégiumokat, de a drasztikus változások érintették a termékstruktúrát is: a hardver és a szoftver mellett ekkor jelent meg a kínálatban a szolgáltatás.  Bár az IBM-nél mindemellett megmaradt a kutatás szentsége és szabadsága, ez akkoriban nem nagyon érintette a magyar leányvállalatot, hisz akkoriban itt kizárólag kereskedelem, forgalmazás, szolgáltatás volt a feladatunk. Megvallom, egykori IBM-esként én is büszke vagyok arra, hogy időközben ez gyártással, majd – az utóbbi időben – néhány szolgáltató-központtal is kibővült.

– Igaz, sőt nem csak ez, hanem az a stratégiai fejlesztési program is az ő nevükhöz fűződik, ami azután évekig releváns maradt. Az ő idejükben kezdte el a Matáv az országos gerinchálózat kiépítését; ez annak idején minden távközlési projekt alfája és omegája volt, később már nagy gerinchálózatépítésre nem volt szükség, ugyanarra a fizikai üvegszál-hálózatra egyre nagyobb teljesítményű dobozokat lehetett telepíteni, így a mai IP-alapú gerinchálózatnak is ez képezi az alapjait. Én azonban – ha emlékszel – nem őket váltottam, tőlük – az 1993-as első privatizációs folyamatban Tomka János – vette át az irányítást. Az 1994-es választások után a magyar kormány is partner volt abban, hogy a – német-amerikai tulajdonos kezdeményezésére – egy stabil, politika mentes vezetése legyen a Matávnak, és akkor bíztak meg egy fejvadász céget a vezérigazgató kiválasztásával, amelyhez mások mellett én is beadtam a pályázatomat.  Mivel az IBM éléről tettem ezt, és eléggé kétséges volt a pályázat kimenetele, igyekeztem titokban tartani, de természetesen kiszivárgott, hisz Magyarországon élünk. 1995 júniusában végül minden írásbeli garancia nélkül, pusztán az akkor már erős valószínűségre alapozva felmondtam az IBM-nél.

– Kívülről kerültem a telekom-vállalathoz, egyedül voltam. A szükséges mértékig persze fokozatosan változott a legfelső menedzsment összetétele, ám támaszkodnom kellett, és örömmel támaszkodtam a régi tapasztalt kollégákra. A saját területén mindenkinek szabadkeze volt, ezt ma is így csinálnám. Tamást sem emelném ki a körből, ő volt a felelős a létszámért, a szervezet kialakításáért, a jövedelmek alakulásáért, és hát értelemszerűen ezeken a területeken minden lépés húsbavágó. Az emberi erőforrás területén nem egyszer kellett súlyos döntéseket is hozni, ezeket nem egyedül Tamás hozta, de a döntések képviselete rá hárult, és ezt hihetetlenül szakszerűen, professzionálisan csinálta. Segítségével képesek voltunk végig úgy fejleszteni a vállalatot, hogy közben az ott dolgozók jövedelme is folyamatosan emelkedett, és hát kénytelen voltunk elfogadni, hogy ennek előfeltétele a létszámcsökkentés. Csak zárójelben jegyezném meg, hogy a drasztikus létszámcsökkentés nem ért véget velünk, másfél éven belül bizonyosan várhatók a további felvonások.

– Több tendenciát kell egyszerre mérlegelni: a technológia, szervezeti, földrajzi hatások eredőjeként alakulnak a változások. Technológiai és hatékonysági megfontolások nyomán indultunk el Magyarországon abba az irányba, hogy ne kezeljük elkülönülten a vezetékes és mobil telefon-szolgáltatást. Hogy ez miért volt fontos? Például az utolsó pillanatban lehetett megakadályozni, hogy saját IP hálózatot építsen ki a T-Com, és külön a T-Mobile, gondolj bele, hogy ez milyen pazarlás lett volna az erőforrásokkal. A szinergiák kihasználása eredményeként a T-Mobile kiemelkedően sikeres évet zárt 2006-ban, a piacvesztése megállt,  nem lennék meglepve, ha hasonló irányba indulna el a Deutsche Telekom is a magyar példa nyomán. Egy másik trend az IP előretörése, ma már a hagyományos telefóniában is egy szakaszon IP van, és pici késéssel ez megjelenik a mobilban is. Jelentős változásokat kényszerít ki az is, hogy a hagyományos hang alapú vezetékes telefon most már mindenképpen az utolsókat rúgja. A vállalati szférában hihetetlen mértékben csökken a beszélt percek száma, de a tendencia érzékelhető a lakásokban is. Hangsúlyoznám azonban, hogy nem a vezeték végnapjairól, hanem a vezetékes telefon végnapjairól van szó, a kiút a vezeték más irányú hasznosítása lehet.  Továbbra és érvényesül az a trend, hogy folyik a tőkekoncentráció a hatékonysághoz szükséges üzemméret elérése érdekében, bár ebbe a természetes üzleti-földrajzi folyamatba olykor oda nem illő politikai beavatkozások is történnek, amelyek miatt nehezebb kiszámítani a várható folyamatokat. Szemben sok más vállalkozással a távközlési piacot az Európai Unió nemzeti piacokként kezeli, a szabályozás országonként, szabályozó hatóságonként történik, s ennek folyományaként a nagyvállalatok nemzeti vállalatok formájában működnek. Viviane Reding informatikai biztos például hadat üzent a túl magas roaming díjaknak, ám ezt a kérdést lehetne kezelni úgy is (sőt: csak így lehetne), hogy a Deutsche Telekomnak vagy más szolgáltatónak határokon átívelő szolgáltatása van, és ebben az esetben értelemszerűen nem kellene roaming díjat fizetni mindaddig, amíg ebben a szolgáltatási térségben tartózkodik a telefonáló. Jelenleg azonban minden nemzeti, beleértve azt is, hogy nem csak a kapacitásnak, hanem a kapacitás-tartalékoknak is adott országon belül kell lennie (a Magyar Telekomot ez sújtotta például montenegrói leányvállalata esetében) és ez útját állja a logikus földrajzi tendenciák érvényesülésének. Hát ezek lennének a várható trendek, bár akkor még nem beszéltem a széles sáv hatásairól, vagy arról a hosszabb távú trendről, hogy a bevételek a hordozó szolgáltatások irányából folyamatosan tolódnak a tartalmi szolgáltatások felé.

– A hasonlat egy ponton nem stimmel: a nyomdáknak nem volt olyan ügyfélkapcsolatuk, mint amilyen a távközlési vállalatoknak van. Az internetes tartalom felhasználói elsősorban épp ezek az ügyfelek, és ez az ügyfélkapcsolati rendszer olyan előnyöket rejt, ami miatt szerintem helye van a tartalomnak a telekom-szolgáltatóknál, és a következő öt év ezen a területen fontos üzleti modellváltásokkal is fog járni. Ugyanakkor sajnálattal kell konstatálni, hogy a média árbevételei (és most ne az Origóra gondolj, hanem akár az RTL Klubra) egy nagyságrenddel kisebbek, mint a hagyományos távközlési bevételek, vagyis ezek kiesését a média önmagában nem tudja pótolni, s emiatt nem könnyű évek elé néznek a többnyire tőzsdén lévő, épp ezért növekedésre ítélt távközlési vállalatok.

– A legfontosabb feladat a határozott, célirányos, szakszerű hatékonyságnövelés. Ez nyilván a párhuzamosságok feltárásával és megszüntetésével, és ebből következően létszámcsökkentéssel jár. Az ügyfelek megtartása, gyarapítása létkérdés, a verseny sok mindent kikényszerít, nap mint nap újabb szolgáltatásokra, módszerekre van szükség. Megvallom, nem irigylem az utódomat, hiszen a korábbi időszak 9 százalékos árbevétel-növekedését nem könnyű tartani, mindenképpen szükség van az új szolgáltatásokra (IPTV, szélessávú mobil stb.) a tevékenység diverzifikációjára (tartalom), vagy ha másként nem megy, akkor a növekedést akvizíciókkal kell fenntartani. de ha megbocsátasz, itt be is fejezem, mert – szerencsére – ez már nem az én dolgom.