Az év informatikai menedzserének járó díj átadásakor Vinkovits László tavalyi teljesítményét különdíjjal ismerte el az Informatikai Vállalkozások Szövetsége, azóta a villamosmérnökként végzett cégvezető is az aranyozott karmesterpálca tulajdonosa. Az indoklásban elhangzott, hogy az Unisoftware volt az egyik olyan cég, amelynek új többségi tulajdonosa nem kívánt változtatni a menedzsmenten. Figyelemre méltóak az előzmények is: a tőke nélkül induló Unisoftware az első évben 20 millió forintos forgalmat bonyolított, a Debisszel kötött házasság első évében 600 milliós bevételt ért el - a ma százfős cég forgalma pedig már 2,5 milliárdnál tart.

- Hogyan kezdődött a Debis-féle akvizíció? Az Unisoftware keresett kérőt, vagy a német partner érdeklődött?

- A mi esetünk nem egy klasszikus felvásárlási történet. 1992-ben, amikor Németországból visszatértem, azt tapasztaltuk Mátyásfalvy Jánossal - aki a mai cég másik ügyvezetője -, hogy senki nem akar rendszerintegrációs, alkalmazásfejlesztéssel foglalkozó céget alapítani, mi azonban biztosak voltunk abban, hogy hosszú távon érdemes ilyen tevékenységbe belevágni. Mindketten próbálkoztunk "informatikamentes" profillal - ezek egyike volt a nyakkendő-kereskedelem -, végül arra a felismerésre jutottunk, hogy csakis azzal szabad foglalkoznunk, amihez értünk, ez pedig a rendszerintegráció, a nagy alkalmazói rendszerek előállítása, vagyis egy rendszerházszerű vállalkozást akartunk létrehozni. Ismertük a világ jelentős rendszerházait, tudtuk, hogy már majdnem mindegyikük megjelent a magyar piacon - ebből a körből egy nagy cég hiányzott, a német Debis, amelyet mindketten jól ismertünk és nagyra tartottunk. Úgy gondoltuk, nagy esélye van annak, hogy egyszer globális méretű rendszerházzá növekedjen, hiszen mögötte Németország legnagyobb vállalata, a Daimler áll. Hittünk abban, hogy a Debis az a cég, amelynek magyarországi megjelenését elő tudjuk készíteni. Hosszú távra terveztünk, 1995-ben készítettem egy hároméves stratégiát, amelyben az is szerepelt, hogy amennyiben minden az elképzeléseink szerint alakul, a harmadik-negyedik évben szükségessé válik egy szakmai befektető.

- Már az Unisoftware alapításakor előre meg lehetett rajzolni egy ekkora cégépítési ívet?

- Az első három évre igen, de ami utána következett, az már csak valószínűsíthető volt. Ám a jelek biztatónak mutatkoztak, hiszen biztosan tudtuk, hogy a Debis alkalmazásfejlesztési technológiája kiemelkedően jó, az Uniface alkalmazásgenerátor a high-end piac egyik legjobb terméke. Ez volt az a köldökzsinór, amelyen keresztül elkezdtünk kötődni a Debishez. Ez a vonzalom és a termékbe vetett hitünk olyannyira erős volt, hogy az Unisoftware elnevezés kiválasztását is befolyásolta az Uniface márkanév, sőt a logónk is hasonló, de ezt már elfelejtette a piac.

- Ezek után kézenfekvőnek látszott volna azonnal vegyesvállalatot alakítani a Debisszel.

- Talán igen, mi benne is lettünk volna, de ők még nem... 1995 és 97 között kizárólag technológiai partneri kapcsolatban voltunk, csak technológiai támogatást kaptunk. A Németországban töltött éveknek köszönhetően kiváló kapcsolatunk volt a Debis munkatársaival, akik azonban egyértelműen tudomásunkra hozták, hogy a cégnek nincs nemzetközi stratégiája, csak a német nyelvterületre koncentrálnak, vihettünk bármilyen jól megalapozott üzleti elképzelést, rendre azt mondták: megvalósítható, de nincsenek erőforrásaik ahhoz, hogy a német nyelvterületen kívül is vállalkozzanak egy nagyobb projekt lefuttatására.

Természetesen más nemzetközi cégekkel is építettünk kapcsolatot. Nem az akvizíció alternatívája miatt, hanem a technológiai nyitottság érdekében.

- Akkor mi tartotta bennük a lelket, miért ragaszkodtak a Debishez?

- Mert komolyan és mélyen hittünk a lehetőségben. Természetesen mi építettük a saját cégünket, amelynek nagy része független volt a Debistől, de voltak meghatározó közös élményeink. A kilencvenes évek közepén például nagy divat volt a "4GL" rövidítéssel jelzett negyedik generációs fejlesztőkörnyezetek alkalmazása - például a Magic, a Developer2000, az Ingres 4GL, illetve az általunk favorizált Uniface. Lehetett látni, hogy ez a sláger, ami akkor igaz is volt. Abban az időszakban két nagy versenytárgyaláson is eredményesen szerepeltünk: megnyertük a Belügyminisztérium választási irodájának pályázatát, valamint a Budapesti Egyetemi Szövetség által kiírt tendert, amelyben saját gazdálkodási rendszereik kifejlesztésére kerestek megoldást, mindkét fejlesztőeszköz-tendert az Uniface-szel nyertük meg.

- Az említett hároméves jövőképben konkrétan szerepelt a Debis?

- Technológiai partneri kapcsolatban voltunk, és a nemzetközi stratégia híján nem voltunk esélyesek mint lokális partner. Így egy lehetséges akvizíció akkor még az álom kategóriájába tartozott, de létezett ilyen titkos álom.

- Mikor változott meg a Debis hozzáállása? Mit kellett ezért tenni?

- A pontos dátum meghatározhatatlan. Az Unisoftware megalakulását követően évente egy-két 90-100 millió forintos projektet tudtunk felmutatni, ezek kapcsán mindig megkerestük a Debist, ahol a szakmai készség megvolt, de az üzleti támogatás sokáig hiányzott. Nem tagadhatom, hogy szerencsére is szükség van, de azt hiszem, igazán a kitartás és a szorgalom hozta meg az eredményt. A harmadik-negyedik megkeresésnél találtuk meg azt a szeletet, amely már a Debis döntéshozóinak is megtetszett. Ez a Budapesti Közlekedési Vállalat 1997-es pályázata volt, amelyet a nagyvállalat informatikai rekonstrukciójára írtak ki. A közlekedési informatikai részben bizonyára nagy szerepe volt annak, hogy a Debis anyacége, a Daimler eredetileg járműipari gyár, és ez fontos szempont volt.

- Akkor hirtelenjében mégiscsak kialakították a nemzetközi stratégiát?

- Valószínűleg a mi szelíd erőszakosságunk is közrejátszott abban, hogy ma már a világ 19 országában működik Debis-leányvállalat, ezek egyike a magyarországi, az 5-6 milliárd márkás bevétel több mint 30 százaléka a német nyelvterületen kívülről származik. Ennek ellenére váratlanul ért a megkeresésük, ráadásul tudtuk, hogy több ismert hazai céggel tárgyaltak.

- Amikor a Debis alapállása megváltozott, könnyű volt a megegyezés?

- Eredetileg nem kívántunk 90 százalékos részesedést átadni a szakmai befektetőnek, de ők ragaszkodtak hozzá, végül 10 százalékban maradtunk tulajdonosok a társammal.

- Soha nem adta fel? Például 1995 és 97 között, amikor a Debis kinyilvánította, hogy nem akar leányvállalatot?

- Az eredményhez szerencse, tehetség és kitartás kell - nekem a kitartás az erősségem, valahol mélyen mindig érzem, hogy jó irányba, előre megyek. Egyébként is mindig szerettem a megvalósíthatatlannak tűnő kihívásokat.

- Kapott-e feladatokat a német csúcsvezetőktől?

- 2002-ig egy 3-400 fős Debis-érdekeltséget kell létrehoznunk, ebből következik, hogy további akvizíciók várhatók. A Debis végigviszi a rendszerintegrációs folyamatokat, a teljes profilba a tervezés, az építés és az üzemeltetés is beletartozik, tehát nekünk meg kell találni a minőségi tervezésre és üzemeltetésre alkalmas hazai partnereket. Két éven belül egy olyan nagyvállalat alakul, amely a magyar rendszerintegráció dobogós helyét fogja elfoglalni.

- Mostanában hol vásárol nyakkendőket?

- Szinte kizárólag külföldön, ami elsősorban annak tudható be, hogy itthon egyszerűen nincs időm vásárolni, még a feleségem is nagyon ritkán tud rávenni egy-egy közös bevásárlókörútra. De ha külföldön vagyok, megpróbálok időt szakítani a gyűjtemény gazdagítására, úgy is mondhatnám, hogy minden országból egy nyakkendőt hozok emlékbe.