A téma nagyon friss, s egy kicsit bizarr is - hiszen egy exponenciálisan növekvő és technológiailag, eszközrendszerében is folyamatosan változó területre igyekeztek az előadók stratégiai kereteket meghatározni, és így tenni a cégek számára kézzelfoghatóbbá az e-economy, az e-company megvalósításának útját -, de talán éppen ez vonzott ennyi kíváncsiskodót.
Használni, nem homokba dugni
A Matáv Rt. stratégiai ágazatának tanácsadója, a Hiperchia Kft.-től érkezett Balogh András már előadása kezdetén feltette a kérdést: "létezik-e internetstratégia egyáltalán?" S bár menet közben igyekezett annak egyes elemeit felvázolni, előadását mégis azzal zárta, hogy stratégia helyett jelen esetben célravezetőbb az e-business vízió megvalósításáról beszélni. Ehhez a felismeréshez azonban egy e-businessre áttérni kívánó cég, intézmény számára sok használható gondolaton keresztül jutott el. Beszélt a konvergencia teremtette, a vállalatok számára még az e-commerce-nél is nagyobb kihívást jelentő e-economy kihívásaira (globalizáció, dereguláció, csökkenő árrések, növekvő verseny, növekvő ügyféligények, megváltozott disztribúció) adandó - például rövidülő reakcióidő, növekvő földrajzi lefedettség, jobb ügyfélismeret, hatékonyabb folyamatok, új értékesítési csatornák formájában megmutatkozó - vállalati válaszokról, s remek képet vázolt fel a gazdaság szereplőinek az idő függvényében őket elárasztó internetes áradatra adott reakcióiról. A strucc, a próbálkozó és a pánikbeteg viselkedése helyett a gondolkodóé a követésre méltó, aki látva, hogy új munkamódszerekre lesz szükség, elkezdi a net economy törvényszerűségei szerint újragondolni üzleti modelljét. Mivel az internet megváltoztatja az ár- és a költségszerkezetet, az internetes stratégia mozgatója lehet például, hogy átalakítható-e egy cégnél az árrésstruktúra, azaz csökkenthető-e a fogyasztói ár.
A vállalat három szféráját - a belsőt (intranet), illetve a partnerekkel (B2B) és a fogyasztókkal (B2C) kialakítottat - átrendező, internetre vonatkozó stratégia kialakítása előtt azonban nem árt felmérni, mondta Balogh, egyáltalán érdemes-e az általuk kínált üzleti haszon és a megvalósítás költsége ismeretében webes megoldásokat alkalmazni. S ha a válasz igen - mivel az internetes vállalat értékét már nem a jelenlegi profit nagysága, hanem a jövőbeli profit méretét meghatározó piaci részesedés jellemzi -, a kompetencia és a célok ismeretében történő optimális üzleti lehetőség és modell kiválasztásához bizony illik az internetes iparág felépítéséhez és az internetgazdaság működésének alapjaihoz is érteni.
Új gazdaság
A Carnation Consulting internetes tanácsadócég ügyvezetője, Szekfű Balázs az új gazdaság hatásmechanizmusairól beszélt. Mint mondta, a new economyban a profit az innovációból, nem pedig - mint korábban megszoktuk - az optimalizációból származik, s itt a felhasználó és az érték egymást stimuláló tényező. A webes e-commerce sikeres alkalmazásának iparági feltételei esetében a hangsúly a heterogén keresleten és kínálaton van, a sikerhez a fregmentált piacokon, a rövid távú partnerkapcsolatokon alapuló verbális tranzakciókon, a minőség- és mennyiségfüggő dinamikus termékárazáson és az iparágon belüli technológiai fejlettségen, azaz a magas számítógép- és internetpenetráción keresztül vezet az út.
Az elhangzott, az iparágak változását demonstráló példák közül a pénzügyi szolgáltatásokat kiragadva jól érzékelhetők a változások és a várható eredmények: az online brókerek és a csak online bankok megjelenésével eltűnik a front-office/back-office rendszer, rugalmasabb, testre szabottabb lesz a termékportfólió, korlátlan termékinformáció juthat el az ügyfelekhez, s a működtetés költségei is csökkennek.
Amit ma megtehetsz...
A .com-világ szükséges eszközrendszerére koncentrálva az internetes stratégia fontosságának kidolgozását helyezte előadása középpontjába Fischer Erik, a Sun Microsystem rendszermérnöke, amihez persze nem árt ismerni a .com megkívánta körülményeket, vagyis hogy portálokat kell létrehoznunk, hogy nem általunk üzemeltetett rendszereket kell telepítenünk és használnunk, s hogy olyan architektúrákban kell gondolkodnunk, amelyek előre felbecsülhetetlen felhasználószám kiszolgálására alkalmasak. Az ehhez alkalmas stratégiánál pedig a szolgáltatásokra és nem az alkalmazásokra kell koncentrálnunk, vagyis integrálnunk és internet alapúvá kell tennünk a meglévő és új alkalmazásainkat, az optimalizálásnál pedig a skálázhatóságot és a bővíthetőséget kell szem előtt tartani. A vállalat ".comizálása" azonban egyszerre nagy falat, de ahol valóban átálláson gondolkodnak, ott például a vállalat értékláncának egyszerűsítését célzó felméréseket, az informatikai szervezet legfontosabb feladatainak meghatározását, az ellátási lánc web alapúvá tételének megválasztását, valamint a web alapú architektúra tervezését máris megkezdhetik.
Nemcsak mondják: csinálják
Csizmadia Csaba, a GTS-Datanet marketingigazgatója az esettanulmányokon keresztül igyekezett kézzelfoghatóbbá tenni a stratégia témakörét. A Fordot említette egyik példaként, amely annak ellenére, hogy nem volt .com-kultúrája, mégis kitűzte célul - a megrendeléstől kezdve egészen 30 ezer beszállítója összekapcsolásáig - az internet teljes körű alkalmazását. Megszülettek a közvetlen értékesítésre, az értékesítési láncra, az ügyfélszolgálatra, a beszállítókra és a marketingre vonatkozó célok, valamint a hozzájuk tartozó stratégiák. Ezek egyik látványos eredménye a már sokszor hangoztatott február 15-ei bejelentés a Ford Motor, a General Motors és a DaimlerChrysler közös beszállítói portálsite-jának stratégiai lépésként elkönyvelhető kialakításáról, amelyen keresztül 240 milliárd dollárnyi éves beszállítói megrendelés bonyolódik le, és a Ford számára a várható éves megtakarítás 8,9 milliárd dollár. Több milliós árbevételt kívánnak jutalék alapú értéknövelt szolgáltatásokból elérni, s ehhez autóikat digitális és multimédiás eszközökkel, szolgáltatásokkal (beépített internet-hozzáférés, mobiltelefon, e-mail) szerelik fel. Ez azonban még mindig kevés, mert a fentiek eléréséhez dolgozóiknak profi módon kell mozogniuk a weben, javulni kell belső kommunikációjuknak, s az ehhez kidolgozott stratégiájuk elemeként minden Ford-dolgozó számára havi 5 dollárért PC-t, nyomtatót és internet-hozzáférést biztosítanak.
Az a fránya jog
Dr. Locsmándi Miklós a DTI Consultingtól a jogról mint stratégiai tényezőről beszélt, amely a papír alapú és az elektronikus kultúra nem teljes ekvivalenciája miatt húsba vágó és hiányával komoly bénulást okozó kérdés. Mint mondta, a szabályozás három - törvényi, rendeleti és szolgáltatói - szinten történhet. Az elektronikus iratra, az elektronikus kereskedelemre, a hitelesítési szolgáltatásra vonatkozó törvények kidolgozásra várnak, a perrendtartási és államigazgatási törvényeket pedig módosítani kell. A rendeleteknek például a közigazgatási hitelesítésről, a szolgáltatási szabályzat minimális követelményeiről, az adatszolgáltatásról kell szólniuk, míg szolgáltatói szinten a szolgáltatási szabályzatot és az ügyintézési előírásokat kell részletesen kidolgozni.
Egy kicsit más
Kápolnai K. András az Andersen Consultingtól a vállalatok újrapozicionálásáról beszélt az internet által létrehozott új világban. Mint mondta, mára minden kétség eloszlott afelől, hogy az internetes vállalatok piaci értéke meghaladhatja a hagyományosokét, de tudatában kell lenni annak, hogy az elektronikus kereskedelem megjelenésével az új lehetőségek mellett új szabályok léptek érvénybe. A korábbinál sokkal alacsonyabbak lettek a kapcsolattartás és az együttműködés költségei, megszűnt a vállaltok méretének dominanciája, és drasztikusan csökkent a globális üzleti jelenlét kiépítésének ideje, költsége. S mivel az internet világában az értékteremtő tényezők sokkal könnyebben különválaszthatók - a vállalati érték, a megtérülés szempontjából -, a fizikai eszközök helyett a kapcsolati és a szellemi tőke lesz a meghatározó. A világ különböző térségeiben azonban ma még eltérőek a szabályok. Így Közép-Kelet-Európában, bár meglehetősen nagy az elektronikus kereskedelmi kínálat, jelentős korlátok - alacsony arányú számítógép-használat és internetelérhetőség, magas internetköltségek, a weben bonyolítható fizetési lehetőségek lassú terjedése stb. - lassítják a fejlődés ütemét, ami elsősorban a B2C-piacot befolyásolja, így a mi életterünkben, ahogy az alábbi táblázat is mutatja, még alapvető különbségek vannak a B2C és a B2B típusú kereskedelem között.
A konferencia záróakkordjaként - demonstrálva a sok elmélet után a gyakorlatot - a kizárólag internetre alapozott szolgáltatást nyújtó NetPincér saját internetes stratégiafejlesztésén keresztül mutatta be, hogy mindez nem fikció.