Prim Hírek

Korszerűen, ugyanakkor kissé rejtélyesen hangzik a fórum elnevezésében a projektmenedzsment kifejezés. Szakmai előadásokon nagyjából ötpercenként illik megemlíteni, ugyanakkor nem könnyű feladat egyértelműen (tehát magyar anyanyelven nevelkedett ember számára is érthetően) definiálni a jelentését. Szedjük hát szét elemeire: egyik fele a projekt, vagyis valamilyen nagy lélegzetű, egyedi, megoldásra váró feladat, míg a másik fele a menedzsment, amit a közérthetőség kedvéért nevezzünk egyszerűen irányításnak vagy összehangolásnak.

Az összehangolás ebben az esetben talán találóbb, legalábbis ezt erősíti meg, hogy több előadó is élt a karmester és a zenészek hasonlatával. Sőt Tóth Tamás (H. Neumann International) megemlítette, hogy egy hasonló témában rendezett korábbi tanácskozáson - mindenki legnagyobb meglepetésére - a Bostoni Filharmonikusok karmestere tartotta a megnyitó előadást. Jobban belegondolva persze nincs ebben semmi meglepő, hiszen a projektmenedzsment is arról szól, hogy miképp hozzunk létre harmóniát.

Csak jó dolgokat tegyünk!

Management és/vagy leadership - ez a nagy telecomprojektek kulcskérdése - állította későbbi előadásában Tóth Tamás. A kettő között az a különbség, hogy a menedzser az, aki a dolgokat jól csinálja, míg a leader az, aki a jó dolgokat csinálja.

Ezt követően azonban a laikus hallgató már könnyen eltévedhetett a szakzsargonban, elég, ha csak ízelítőnek megemlítünk párat a témákból: szállítói projektportfólió kezelése, termékmegvalósítási projektek sajátosságai mátrixszervezetben, funkcionális és projektszervezetek kapcsolata, projektméretezési tapasztalatok, projektorientált vállalat és az informatikai projektek, projektkontrolling, time sheet rendszer és végül egy cím, amelynek már a megértése is nem kis szellemi erőfeszítést igényel: "Egy globális hálózatminőség-monitorozó rendszert menedzselő projekt optimalizálásának kérdései".

Ez utóbbi két szó talán elég világos: az optimalizálás kérdései. Erre kétségkívül szükség van a dinamikusan fejlődő infokommunikációs szakmában, hiszen a technológiák legújabb eredményei már csak a gyártók, a szolgáltatók és a felhasználók együttműködésével, a rendszerintegrátorok és tanácsadók közreműködésével vezethetők be. Így kerülhetnek előtérbe azok a menedzselési módszerek, amelyek a komplex távközlési és informatikai szolgáltatások hatékony, adott határidejű bevezetését lehetővé teszik.

Az értékben, szakmai komplexitásban, megvalósítási időtartamban egyedi tulajdonságokat mutató fejlesztési projektekhez a hagyományos, funkcionális irányítástól eltérő képességekre és ideiglenesen létrejövő, eredményorientált szervezetekre van szükség. A szakmai alapképzettség mellett rendkívül széles körű ismereteket (tervezés, csapatépítés, kockázatmenedzselés, minőségbiztosítás, beszerzésmenedzselés, ellenőrzés stb.) igénylő projektmenedzsment módszertanát ugyan már a 40-es években "felfedezték", ám még ma is gyakran sűrű homály fedi.

Igaz ez akkor is, ha ez a módi egyre jobban terjed a magyar infokommunikációs piacon. A vállalatok projekteljárási rendet dolgoznak ki maguknak, a vevők mint nagy felhasználók pedig szintén igénylik, hogy a rendszerszállítók projektmenedzsment-szolgáltatást is kínáljanak ajánlatukban. Miként a legutóbbi fórumon is bebizonyosodott, nemcsak a rendszereket szállító, integráló cégek, szolgáltatók és tanácsadók, hanem az ezeket befogadó vevők is érdeklődnek a hatékony szervezési módszerek iránt.

A globalizálódó világgazdaság s ezen belül az erőteljesen liberalizálódó, az informatikát integráló távközlés szereplőinek minden eszközt meg kell ragadniuk a versenyképesség növelésére. Ebben a minőség és a vevők igényeinek maradéktalan kielégítése mellett egyre fontosabbá válik a gyorsaság és a rugalmasság.

Prónay Gábor, a fórum szervezőbizottságának elnöke is logikus gondolati lánc mentén jutott el a projektmenedzsment fogalmáig. Mint levezette, a fejlődésben való részvétel stratégiai gondolkodást igényel, a stratégiai célok gyors és eredményes megvalósítását követeli meg. E célokat pedig, azok sajátos természetéből adódóan, projektekként valósítják meg. Így a szervezetek számára a célok elérése, vagyis a szervezet hosszú távú és sikeres fennmaradása a projektek sikerén múlik. Sikeres projektmenedzsment azonban csak olyan szervezetekben valósulhat meg, ahol a legfelső vezetők ismerik e szervezési-vezetési módszer lehetőségeit és korlátjait. Az infokommunikációs szolgáltatások felhasználóinál pedig a távközlési és informatikai rendszerek integrációja nélkülözhetetlenné teszi a projektmenedzsment nyújtotta koordinációt, az időtervet, a költségtervet és a minőségi elvárásokat magában foglaló felelősségvállalást.

A kockázat növeli az esélyt

Gondoljuk csak meg, mekkora felelősséggel, tervezéssel és koordinációval járhat egy olyan gigantikus munka előkészítése, amelyet még meg sem rendeltek, meg sem pályáztattak, a szállítók csupán azt tudják, hogy majd valakinek lesz igénye. Konkrétan a legújabb mobilszolgáltató hálózatának kiépítéséről van szó. A projektről értelemszerűen nem a Vodafone, hanem a Nokia szakembere számolt be. A cég tavaly augusztus és december között hozta tető alá a rendszert, úgy, hogy a szolgáltatás megindulhatott. Ehhez a munkát nyilvánvalóan nem a megrendeléskor kezdték meg.

Szabó Zoltán elmondta, hogy a 314 bázisállomás és két mobiltelefon-központ építését tartalmazó projektben háromszáz fős csapat vett részt. A tényleges megvalósítást egyéves előkészítő munka előzte meg, melynek során a projektmenedzsmentnek esetenként kétségbeejtően sok bizonytalansággal kellett szembenéznie. A beszállítói pozíció elnyerési esélyének növelése érdekében hónapokkal a frekvenciapályázat előtt, a konkrét vevő kilétének és követelményeinek ismerete nélkül, bizonytalan pályázati ütemterv mellett komoly költséggel járó projektet kellett elindítani. Ezt csak azok a cégek tehetik meg, amelyek más országokban már jelentős tapasztalatokat szereztek hasonló rendszerek kiépítésében.

Az előkészítés során az egyik legfontosabb feladat a projekt folyamatainak és szervezeti felépítésének kialakítása volt. Mivel a Nokia kulcsrakész átadást akart felajánlani a majdani megbízónak (aki nyilván egyébként is azt díjazta volna), így olyan tevékenységeket is vállalnia kellett, amelyek hagyományosan nem tartoznak a profiljába (helyszínlefoglalás a bázisállomásokhoz, építészet stb.). A siker érdekében ezeket a tevékenységeket ráadásul integrálni kellett a projektszervezetbe (az "integrált projektteam" sémája szerint).

A projektmenedzsment és a Nokia háromszor került olyan helyzetbe, hogy döntenie kellett az előkészületi munkák költséges folytatásáról vagy a leállásról. Minden alkalommal az egyébként csak 50 százalékos nyerési eséllyel kecsegtető "teljes sebességgel továbbmenni" változat mellett voksoltak. Mint utólag kiderült, helyesen.

A küszöbönálló harmadik generációs mobilrendszerek várhatóan további új hálózatok létesítését igénylik, így a Nokia projektmenedzsmentjének tapasztalatai később esetleg mások által is hasznosíthatóak lesznek.

Hasonló, bár kisebb lélegzetű projektről számolt be Dalos Ottó (Motorola) is. A WAP rekordgyorsaságú hazai bevezetésének projektje inkább időtartamát, illetve a nyugat-európai bemutató gyors követését tekintve számít bravúrnak, amit az előző példához képest megkönnyített a megbízó Westel állandó jelenléte.

Mester vagy menedzser?

Sokan valami új hullámos nagyzási mániának vagy divathóbortnak vélik a projekteken alapuló, egy adott célra összeverbuvált társaság általi feladatmegoldást. (Sokan valóban úgy is használják, és úgy élik át, de most nem ez a témánk.) Az ellenzők úgy tartják, hogy egy vállalat saját hierarchikus szervezetén belül jobban el tudja végezni a munkát, hiszen belülről jobban ismeri a problémát, a célt, a nehézségeket és a lehetőségeket.

Erre a véleményre azonban igen találó hasonlattal cáfolt rá az egyik távközlési vezető, mondván, hogy a leghíresebb középkori építőmesterek, szobrászok és festők sem álltak mindvégig egy cég alkalmazásában, hanem oda utaztak a világban (Európában), ahol egy nagy munkára (katedrálisépítésre, freskófestésre) hívták őket. Csak, mondjuk, a sixtusi kápolnát nem hívták projektnek, és Mátyás király sem projektmenedzsereket fogadott, hanem olasz művészeket. De a lényeg vajon nem ugyanaz?