Prim Hírek

No, de nézzük a konkrét érveket. Az ERP fejlesztése időigényes, így sokára termel profitot. Ráadásul nem is biztos, hogy a gyártónak a legtöbbet, hiszen az igazi pénz a bevezetésükhöz szükséges tanácsadói munkában és utógondozásukban rejlik. A gyártóknak, ha nem akarnak elaggottnak tűnni, most át kellene állniuk az új technológiákra. Azonban az „e-hatások” várhatóan a vállalatok működésének egészére befolyással lesznek, így az évek óta csak toldozott-foldozott, de alapjaiban változatlan rendszerek „felújítása” pénzben és időben egyaránt bizonytalan megtérülésű befektetést jelent. Fejük felett lebeg az ASP-veszély (ld. cikkünket a Business Online 1999/11. számában, a 67. oldalon), valamint a globalizáció és az internetgazdaság, amelyben az ahhoz igazodó rendszerek válnak dominánssá. Így bár még van némi kifutásuk, a nagy ERP-gyártók portája felől már más szelek fújdogálnak. (Cikkünk helyszűke miatt teljes terjedelmében a Prím Online Üzlet rovatában – www.prim.hu/ uzlet – olvasható.)

Igényekről röviden

Beszélgetőpartnereink között – még a magabiztosan indítók között is – szép számmal akadtak, akiknek időnkénti tétovázása, hanglejtése, inkább kérdező, mintsem válaszoló stílusa éreztette, hogy nem egyértelmű számukra a jövő. A cselekvés szükségességét érzik ugyan, de az elmélet és a gyakorlat közötti szakadék nálunk még mélyebb, mint tőlünk nyugatabbra. S mert nem csak ez utóbbihoz, hanem az elmaradottabb régiókhoz is kapcsolódunk, itt, a „határmezsgyén” nyilván valami ötvözetféle lehetne az üdvözítő, amire még nemigen született optimális megoldás.

Ma a hazai felhasználóknál – függetlenül attól, hogy hány szoftvert használnak – az egyetlen felhasználói felület (célszerűen a webes) iránt jelentkezik elsősorban igény. Erről kívánnak elérni minden alkalmazást, és az azok közötti csatolással sem kívánnak foglalkozni, így ennek a háttérben, számukra láthatatlanul kell megtörténnie.

S vajon hogy érzik magukat a hazai szállítók? Koleszár Róbert például úgy látja, idehaza is leáldozóban van az ERP-rendszerek csillaga. Szerinte a már bevezetés vagy váltás után lévő nagy- és középvállalkozások 2-3 éven belül csak akkor változtatnak ERP-t, ha azt nem lehet a CRM-, SMC-, e-business alkalmazások irányába bővíteni. A bővítéssel azonban vigyázniuk kell a felhasználóknak – figyelmeztet Botos Attila autósvilágból vett példája (de az ERP-rendszerek hazai feltűnésekor is hasonló cipőben jártak a felhasználók). Mint mondja, a megboldogult szocializmusban meglévő két Opel-javítóműhely mellett a rendszerváltás után hirtelen megszaporodott szervizeket látva a kuncsaftokban kétség támadt, hogy vajon honnan lett egyszerre ennyi Opelhez értő, tapasztalt szakember. Hasonlóan nehéz ma az említett rendszerek esetében is megítélni, ki ért az adott területhez, s ki nem.

Vannak, akik őszintén bevallják, mint Bohnerné Kiss Judit is, hogy nem könnyű követni a rendszerfejlesztéseket és a technológiákban végbemenő változásokat. „A szoftverszállítók ezekre válaszként vagy kifejlesztik az új divatnak megfelelő saját moduljukat, vagy stratégiai szerződést kötnek a kategóriájuknak megfelelő funkcionalitású és árú szoftverek adott területre specializálódott szállítójával.”

Ambrus Zsolt szerint sem könnyű tudásszinten lépést tartani a fejlesztő- és gyártócégek tempójával. „A külföldi oktatás ára szinte megfizethetetlen, az itthoni esetében pedig kardinális kérdésként vetődik fel, hogy ki oktasson, illetve oktathasson. Az egyetemektől a cégek okos és fejlődőképes utánpótlást remélnek, s már a friss diplomásoktól is elvárják az adott terület nagyvilágbeli és hazai fejlesztéseinek, történéseinek ismeretét. Ezzel azonban még az oktatók sem képesek lépést tartani. Ezért az új termékek esetében illenék a hazai referenciával még nem rendelkező cégeknek egy, a véglegesnél szűkebb funkciójú és felhasználószámú pilotprojekt megépítését ajánlani, ami persze a felhasználónak többletköltséget, de ugyanakkor nagyobb biztonságot jelent.”

Sakkban tart a vezér

A jövő rendszereire nézve is megszívlelendő hazai tapasztalat szerint ma még igen nehéz idehaza elfogadtatni, hogy az ERP és persze a hozzá kapcsolódó, a „közeljövő” favorizált rendszereinek (CRM, MIS, e-business) bevezetését célzó projektek nem informatikai, hanem cégstratégiai kérdésekre adnak választ. Így a vezetőknek nemhogy kimaradniuk nem szabadna ebből, de nekik kellene a rendszerrel támogatott célt meghatározniuk, hiszen ezekben a megoldásokban nem a mai állapotokat kell bebetonozni, hanem a jövőre kell gondolni. A koncepciótlan és ezért a projekteket tisztán technikai kérdésnek tekintő cégeknél ma még nehéz a vállalat megfelelő vezetőivel elhitetni, hogy a projekt igazi meghatározói ők, nem pedig az informatika. „A vezetők legtöbbje az üzleti rendszerekről, így az ERP-kről is a dobozos termékekhez hasonlóan gondolkodik, s úgy véli, azok teljesen leveszik a válláról a vállalat irányításának terhét, s hipp-hopp bevezethetők” – véli Botos Attila. „De ma már, elsősorban a sikerorientáltak között, olyan csúcsvezetőkkel is egyre gyakrabban találkozni, akik ráéreznek a rendszerek cégük életére gyakorolt, minőségi változást generáló hatására, a bevezetés igazi előnyére – a rendszerben meglévő cégvezetési know-how használatára. Ezek elsősorban a stratégiai gondolkodásmódú, absztrakciókra is képes felsővezetők, s nem véletlen, hogy az ő színük elé szeretne járulni minden ERP-kereskedő.”

Választási kisokos

A rendszerválasztás – bár javulás tapasztalható – inkább divat-, mint célszerűségfüggő. A problémára a megfelelő időben megoldást kínáló, az üzleti modellt magába ágyazva, tálcán nyújtó rendszer, az SAP R/3 (kezdetben R/2) dominanciája idehaza (is) tapasztalható. S bár a több kutatócég által is világviszonylatban másodiknak kikiáltott Oracle piaci befolyása egyre erősödik, az SAP előnye az ERP-piacon jelenleg behozhatatlannak látszik. Az ügyfél szemében a szoftverek ismertségével és népszerűségével összefüggő referenciahely-szám komoly meggyőzőerő. Ennek ellenére akad, aki úgy tartja, mindegy milyen rendszer mellett voksol egy cég, ha utána biztonságban érzi magát. Strommer Pál viszont úgy gondolja, minden szóban forgó termékben vannak – a másikkal összehasonlítva – erősebb vagy gyengébb funkcionalitások. Ezért az olyan vállalkozásoknak, amelyeknél a rendszerek alkalmazása a fő tevékenységre is kihat, nem a divatnak hódolva, hanem a célnak megfelelő feltételek, paraméterek mentén érdemes közöttük válogatni. Rendszerválasztáskor az üzleti folyamatok, stratégiák, célok legyenek az elsődlegesek.

Elsősorban ezeket kell a rendszerrel kiszolgálni, de esetenként, az észszerűség keretein belül, az alkalmazásokhoz, technológiákhoz való vonzódásra is tekintettel kell lenni, mert ellenérzéssel nehezebb használatba venni azokat. Megint mások úgy gondolják, valójában nem is rendszert, hanem szállítót választ a felhasználó, vagyis idehaza a cégek hitelképessége, tudása és emberanyaga a döntő (hozzátéve, hogy mindez az ismeretségeken alapuló, politikai, társadalmi és egyéb megfontolásokból történő kiválasztás esetében nem igaz).

A kisebb hazai csomagok fejlesztőit, forgalmazóit a rendszerválasztási szokásokról kérdezve Kaiser Krisztina valós igényként például a multiknak a magukkal hozott kultúrához, valamint a már kipróbált és bevált rendszerekhez való kötődését említette, de hozzátette: ma még Magyarországon sokszor a sznobizmus diktálta választási feltételek – mint például a feladattól és cégmérettől elvonatkoztatott, csak a cég- és márkanévhez, a tőkeerős multinacionális háttérhez való, gyakran indokolatlan ragaszkodás – is gyakoriak. Ebben a körben a „mutasd meg, hogy mid van, én meg elmondom, mit akarok” hozzáállás is mindennapos. „A ma piacon levő, kis és közepes cégeknek kínált hazai integrált vállalati információs rendszerek – mondja Kaiser Krisztina – a nagyokhoz hasonlóan az elszámolási mellett tervezési, irányítási feladatokhoz is alkalmazhatók. Cégmérethez igazodva lefedik – a cégvezetés információellátásától kezdve az iktatáson, az adminisztráción keresztül a beszerzéssel kapcsolatos feladatokig – a vállalkozások fő üzleti folyamatait. Ügyfeleinknél, mivel a nagyvállalatokkal ellentétben kevésbé ismertek és dokumentáltak a folyamatok, gyakran evés közben jön meg az étvágy. A menet közben felmerült igényeket viszont – a későbbi huzavonák elkerülésére – szakaszos (megveszem, bevezetem, látom az eredményét, kifizetem, s jöhet a következő) bevezetéssel célszerű kielégíteni.”

Az ERP-k részeként, de önállóan is alkalmazható termelésirányítási rendszereknél egyértelműbb a kép – állítja Kovács Lajos. „Nincs szó divatról, ügyfeleink nagyon pontosan tudják, miért akarják azt bevezetni, s mivel kevesebb az erre specializálódott cég, célirányosan keresnek minket.”

Vágy és étvágy

Egyesek szerint az igények alig különböznek, csak a kielégítésükhöz rendelkezésre álló pénzmennyiség változik vállalatonként. Az alulfinanszírozott, főként kis és közepes cégek is a nagyokhoz hasonlóan szeretnék egyben, integráltan látni vállalkozásukat, de az anyagiakkal hadilábon állva, ha meg is történik a bevezetés, a rendszer fenntartásához, megfelelő működtetéséhez nincs elég pénz, s gyakran nem is tudnának hozzáértő apparátust megfizetni. Ugyanakkor elsősorban ők támasztanak a rendszerekkel szemben irreális elvárásokat. Úgy gondolják, egy integrált rendszerben benne lesz minden lényeges információ, az összetetten kezelhető, majd egy gombnyomásra kinyerhető.

Tóth Tamás szerint a kis- és középvállalatoknál a legfelső vezető gyakran főkönyvelőjére bízza a programválasztást, így az ügyviteli rendszerrel szembeni igényként az ő munkakörének maximális kiszolgálása jelentkezik. A nagyvállalatoknál viszont a rendszerről többnyire – kikérve a szakterületek véleményét – a cégvezető dönt. Legtöbbjüknél a vállalat egésze vagy részterületeinek irányítása már gépesített, s az igény vagy kimondva integrációt, vagy definiálatlan módon egy jobb rendszert takar. „Tapasztalataink alapján – mondja Tóth Tamás – a felhasználó ma háromfajta információszolgáltatást vár el rendszerétől, s kiválasztásakor is ezeket tartja szem előtt. Az állam felé irányuló beszámolási kötelezettség (mérlegbeszámoló, áfa-analitika) támogatását, a vállalati tevékenység folyamatossága érdekében a topmenedzseri információs szint (rendelésszintek, állományok, gyártási kapacitás stb.) kiszolgálását, valamint – többnyire a tulajdonosoknak – a mérlegbeszámolótól eltérő információ előállítását. Ezen túl elvárják a rendszertől, hogy minden munkafolyamat gépesítése szintjéig beépüljön a vállalati folyamatokba.”

Minden vezető ERP-rendszer alapjában véve ugyanazokat a vállalati folyamatokat modellezi, a különbségek elsősorban a megoldás módjában vannak. „Meglátásunk szerint azonban – mondja Gömöri Katalin – idehaza nem elég, ha nemzetközi viszonylatban jól teljesít a rendszer szállítója. Magyarországon, dominánsan magyar nyelvű felhasználóknál kell bevezetni terméküket, a helyi támogatócsapatnak itt kell a cégekkel jó kapcsolatot kialakítania. Ezt fontos hangsúlyozni, mert a vállalati informatikusok egy része ugyan jól tájékozott, ismeri a rendszerek külföldi karrierjét, hazai támogatottságuk szintjéről viszont csak kevésbé vagy egyáltalán nincs közvetlen ismerete/tapasztalata.

Ugyanezek a szaksajtóból és -könyvekből jól informált informatikai szakemberek azok, akik a rendszerek paramétereit remekül, de cégük üzleti folyamatait szinte egyáltalán nem ismerik, s nem is gondolják, hogy rendszerválasztás szempontjából ez hátrányt jelent. Ideális esetben, ha a vállalaton belül felhőtlen a vezetés és az informatika kapcsolata, ez valóban nem reális veszély. Azonban a hazai valóság még más. Itt az üzleti működést érdemben támogató informatika bevezetésének és üzemeltetésének feladata szinte kizárólag az informatikai igazgatóságokra, főosztályokra vár. Ezért aztán – ahogy ezt a szállítók tapasztalatai is alátámasztják – a gazdasági folyamatok és az informatika közötti összhang hiánya miatt futnak gyakran vakvágányra a vállalatirányításirendszer-projektek. Ma Magyarországon az ERP-rendszereket – többnyire bevezetéssel s gyakran utógondozással együtt – megvásárolják, míg a kiegészítéseket, specializációkat, a lokalizációt inkább bérlik, vagy egy másik, arra specializálódott céggel vezettetik be a vállalatok.”

Győzni, vagy győzedelmeskedni - projektkultúra hazai módra

Az a sikeres projekt, amelynek minden szereplője győztesnek érzi magát, ennek eszköztára pedig a „kockacukor és az ostor” igen finoman árnyalt, sajátos keveréke. A tanítómester – minden résztvevő számára – a gyakorlat, de erre az elmúlt évtizedekben Magyarországon nemigen adódott lehetőség. Így mi még, érzéketlenül az árnyalatokra, az „úthenger”, a „földbe döngölés” időszakát éljük.

Külföldi projekttapasztalatokkal a háta mögött Nikl István mutatott rá a nyugati és hazai projektkultúra alapvető különbségeire. „A már 50 éve gyakorolt szolgáltatások teljesítménye és színvonala nem hasonlítható össze a hazaival, ahol felhasználó, forgalmazó, tanácsadó mindössze néhány éve tanulgatja azt, s gyűjt e téren tapasztalatot. Ez magyarázza az elvárások oldalán észlelt kilengéseket. Az egyik végletként az elvárások projektkultúrára is kiható alacsony szintje, míg a másikon az irrealitás világa tapasztalható. Vagyis a menedzsment nem tudja, fejlődése jelenlegi szakaszában cégének valójában mire is van szüksége. A hazai vállalatok – többnyire „önképző” módon – most tanulják ezeket, s mert igazi tanítójuk az élet lesz, a tapasztalat, bizony hosszú folyamatra kell számítani.”

A hazai vállalatok projektkultúrája – típus, jelleg és hagyomány alapján – különböző. Sajnos a magyar hagyományokra épülő, piacgazdasági keretek közé szorult nagyvállalatoknál még csaknem nulla szinten áll, így csupán ott nem okoz lelki törést a projektmunka, ahol meghonosodott a külföldi tulajdonos jelenléte és kultúrája, ahol erre már iskolázott szakembereket alkalmaznak. Mivel Magyarországon a teammunkának sincs hagyománya, így rengeteg energiát emészt fel az ebből fakadó mentális és munkaszervezési problémák kezelése. Az ERP-projektek valódi kérdése idehaza az, hogy vajon képes-e egy lineáris szerveződésű vállalat egy olyan nagyságrendű beruházást, mint egy informatikai rendszer bevezetése, a projektmunka által megkövetelt mátrix jellegű konstrukcióban megoldani.

„A projektgazda szerepe és személyisége a projekt kimenetele szempontjából meghatározó – jelenti ki a többiekkel egyetértésben Kovács Lajos. – Nem elég azonban csupán a gördülékeny bevezetésben és rendszerműködésben érdekeltnek és motiváltnak lennie, ehhez elegendő energiával és idővel is kell rendelkeznie. A vállalat érdekeit szem előtt tartva, ő választ a szoftver kínálta lehetőségek között, ő dönt (vagy kicsikarja a vezetőből a döntést) a menet közben felvetődő kérdésekben, a különböző régi alkalmazások adatbázisából származó, vagy a manuális adatrögzítésre váró információk adatbázisba vitelét is ő szervezi meg, és a munkák ütemezését, valamint annak betartatását és koordinálását is neki kell felvállalnia. Mindezekhez fontos a részéről a saját területüket ismerő, ott önálló döntésre képes, felelős középvezetőkkel való jó együttműködés.”

Gömöri Katalin utal a nálunk még inkább csak elméletben létező – szállító, tanácsadó és felhasználó oldali szereplőkből álló, ez utóbbiakra erősen támaszkodó – projektirányító testület fontosságára, de egyben figyelmeztetve a hazai rossz beidegződésekre is, mint például, hogy a gyakorlatban többnyire „vakon” a szállítókra bízzák magukat a felhasználók, ezért nehéz – ha a helyzet úgy kívánja, akár azokkal szemben is – érdekeiket érvényesíteni. Ilyenkor egy, a kapcsolatokat függetlenként menedzselni képes tanácsadó, a szempontok közelítésével, olajozottabbá teheti az együttműködést.

Juhász Zsolt megjegyzése is, miszerint az Arthur Andersen százszázalékos leányvállalatával, a vállalati ügyvitelt kialakító Process Solutionnal megvalósított zöldmezős beruházásaik a legsikeresebbek, a tanácsadók katalizátor szerepére utal. Ez egyrészt, mint mondja, az említett partner tekintélyének, hitelességének, másrészt a “tiszta lapnak”, harmadrészt a “nyom szerinti” működésnek, vagyis az írásban foglalt, mérési pontokkal ellátott (megvalósuláskor az ügyféllel jóváhagyatott) megvalósíthatósági tanulmány lépésenkénti végrehajtásának köszönhető.

Az sem mindegy, hogy a projekt folyamán a szereplők közül mikor kik kerülnek kapcsolatba, s hogy egymással szemben, vagy egymás mellett állnak-e. A szállítóknak – a projekt szempontjából fontos kérdésekben döntésképes, s döntéseiben a felelősséget a cégvezetés felé vállaló – projektszponzorral célszerű tárgyalniuk, míg a projekt alatt nagyon fontos a felhasználói oldalon a szponzor mellett egy kommunikálni tudó, az igényeket ismerő, vállalati szinten ismert és elismert szakmai szakértő személye is.

(Ideális projektszponzor lehetne a maximális cégvezetési támogatást élvező, a vállalat üzleti folyamatait is értő és ismerő CIO, de ez Magyarországon még fogalomként is ritka, nemhogy a valóságban. Mint rang, bankoknál, nagy cégeknél többnyire elfogadott, de mert a nagy cégcsoportoknál is meglehetősen alulértékelt az informatika, így vezetőinek nem adnak kiemelt rangot, s a CIO-t többnyire a pénzügyi vezető alá rendelik.)

Se veled, se nélküled

Az eddigiek is érzékeltették már, hogy az integrált ERP- vagy ügyviteli rendszerek bevezetésének sikere a cégek változáskezelésben való jártasságának és informatikai kultúrájának függvénye, s ez a vezetők, végfelhasználók hozzáállásának is első számú meghatározója.

„A koncepcionális tervezés hiánya – ha a vállalati stratégia nincs lebontva a fő üzleti tevékenységekre és a vállalat eredményeire hatással levő fő mérőtényezőkre – komolyan veszélyeztetheti a bevezetés sikerességét, olyan értelemben, hogy a bevezetett rendszer még ha működőképes is, nem feltétlenül járul hozzá az üzleti eredmények és a versenyképesség javításához” – mondja Nagy Zoltán. „A bevezetés sikerességéhez megfelelő szintű üzleti szponzorálás szükséges, így a pénzügyi és logisztikai – majd a nálunk még kevésbé elterjedt újabb generációs modulok, mint pl. a projektmenedzsment vagy a karbantartás – alkalmazások bevezetésében a magas szintű vezetők, pl. a CFO-k vagy a CIO-k a megfelelő partnerek. Ha a vállalat profiljához és céljaihoz megfelelő szoftvert a vállalat üzleti követelményeihez igazítva vezetik be, csak akkor szolgálja majd az üzlet érdekeit a rendszerhasználat. Ezért úgy gondolom, ebben a műfajban nincsenek kulcsrakész rendszerek.” „Két táboron, az ügyfeleken és rajtunk múlik az ERP-rendszerek bevezetését célzó projektek sikere” – mondja Juhász Zsolt. „Tapasztalatunk szerint ez utóbbiaknál komoly veszély a rossz beidegződés, amit a szoftvertől elvárt szinte korlátlan rugalmassággal kívánnak kompenzálni. Ilyen például, hogy a hazai kis és közepes cégek egy része, miközben ül az inputul szolgáló információn, a rendszertől várja a megoldást. De csodákra az ERP-k sem képesek.”

Strommer Pál is elsősorban a résztvevőkben látja a siker kulcsát. Mint mondja, mindenki számára kisebb kárt okoz, ha a felhasználó átgondoltan, az irreális elvárásokat félretéve vezeti be szervezetébe a rendszert, mint ha erőszakolt és ezért később nehezen üzemeltethető megoldásokat próbál kialakítani.

Hajdu Péter szintén a szereplőktől – jelentős hányadban a projektteamtől, ötven százalékban a felhasználótól – teszi függővé a sikert. „Ahogy a sportban, itt is elsősorban csapatfüggő, hogy megfordítható-e egy vesztésre álló meccs. Ügyféloldalon a fogadókészség, az újdonságtól való félelem mértéke, az elkötelezett vezetés és az általa kidolgozott motivációs rendszer döntheti el a projekt sorsát.” „Ahol a kontrollingvezető és/vagy a gazdasági igazgató érti a dolgát, és a bevezetés mellé áll, ott olajozottan halad a munka” – összegzi tapasztalataikat Juhász Zsolt. „Ők azok, akik átlátják az egész rendszert, s mert értik, az emberekkel is képesek megértetni a történéseket, még megszületése előtt láttatni az eredményt. Az ő hitük minden résztvevőt átsegíthet a nehézségeken, így magát a projektet is. Ahol az ügyfél nincs meggyőzve, vagy nem tudja, mit akar, esetleg külső kényszernek engedelmeskedik, továbbá ha házon belül senkit nem érdekel az ügy, vagy senki nem érdekelt a bevezetésben, véres verítékkel folyik a munka. Egyszóval fontos, hogy aki belelépett, az akarjon és tudjon is járni ebben a cipőben.”

Idehaza még gyakoriak a megfinanszírozott, de a cél, a stratégia, az erőforrás, az üzleti tudás és az elvárás oldaláról nem „kiszolgált” ERP-projektek, amelyeknél általában üzembe helyezés közben vagy az után derül ki, hogy „nem a legjobb a leányka fekvése”. Egy másik, elsősorban kis- és középvállalatoknál jelentkező „típushibaként” az üzleti stratégia s így a rendszerrel szembeni egyértelmű elvárások hiányára hívták fel a szállítók a figyelmet. Ezeken túl a dokumentálatlan s így reprodukálhatatlan folyamatok miatt sokszor burkolt BPR-rel járó, így időben és költségben egyaránt „úszó” projekt is gyakori.

„Ezek a vállalatok – mondja Gömöri Katalin –, mivel nem határozzák meg pontosan az elérni kívánt célt, a rendszerkiválasztás szakaszában gyakran bizonytalan válaszokat adva a szállítók kérdéseire, mindegyiküktől más-más megoldásról hallanak, s maguk nem tudják eldönteni, melyik közülük az igazi. Így csúsznak a döntések, s ezzel együtt a határidők is, és mert nincs se stratégia, se egyértelmű cél, a rendszernek nem lesz mit kiszolgálnia, elmarad a siker, amiért viszont könnyen a szállítót teszik felelőssé.”

Vagyis, ahogy Suri József is állítja, egyszerűbb a bevezetés a házon belül standardizált folyamatok esetében, hiszen ismert, mire kívánják „ráhúzni” a szoftver képviselte modellt. Tapasztalataik szerint azonban sajnos sokkal gyakoribb, hogy anarchikus szervezetek kívánják ERP-rendszer bevezetésével minden problémájukat – amin persze a szoftver önmagában nem segít – megoldani. Ilyenkor célszerű a felhasználót üzleti folyamatainak végiggondolása és a házon belüli standardok együttes kialakítása felé terelgetni.

Aligha akad olyan valós vagy potenciális felhasználó, akiben ne lenne félelem, különösen a rendszerhasználattal járó függőségek (termék, szállító, tanácsadó stb.) miatt. „Elsősorban attól tartanak, hogy – a folyamatos frissítésekkel, tervezéssel, az üzemeltetés realitásához igazodó hardverméretezéssel s mindennek a szervezetre gyakorolt hatásával, költségvonzatával – bekerülnek egy mókuskerékbe” – mondja Strommer.

Turzó Gábor szerint pedig a hazai felhasználó nagynak, bonyolultnak és drágának tartja a piacon lévő alkalmazásokat, tömegtermelésre jellemző költségek mellett testre szabott, egyedi megoldást szeretne kapni, ami azonban – a benne rejlő ellentmondás miatt – soha nem teljesülhet.

Ám a rendszerekkel szembeni ellenérzések leggyakoribb kiváltó oka idehaza még ma is az ár, amely alatt a komplex, vagyis a licencen túl a bevezetést és az utógondozást is tartalmazó árat értjük. Ezt az előnyként is megfogalmazható komplexitás követi, amely miatt bevezetésük néha a cég egészét érintő változásokkal jár, és üzemeltetésükre, utógondozásukra sincs minden esetben a felhasználónál megfelelő mennyiségű vagy minőségű humán- és egyéb erőforrás. Nem hanyagolható el persze kiváltó okként a korábbi bevezetések alkalmával szerzett rossz tapasztalat, de ott sem könnyű egy, a vállalat minden területét érintő, hosszú távú stratégiát, átgondolt tervezést igénylő integrált rendszert elfogadtatni és bevezetni, ahol a részterületeken lévő használható rendszerek pillanatnyilag még megfelelnek a cég igényeinek.

Kaiser Krisztináék ügyes üzleti hozzáállással kezelik a felhasználói ellenérzéseket. „Kezdettől megértjük, szinte azonosulunk ügyfeleink újjal szembeni ellenszenvével, azután hagyjuk magunkat megvigasztalni, amikor maguk kezdik dicsérni a rendszert, hogy mennyivel hatékonyabb, gördülékenyebb vele a munka.”

Az ellenérzésekkel azonban nem egyedül kell a szállítóknak megküzdeniük, ebben a „harcban” a nemzetközi trendeken túl mellettük állnak az üzleti partnerek elvárásai is, s nem kevésbé a piaci kényszer.

Apró titkok, nagy bukások

Persze a szállító sem angyal. „Tipikus jelenség esetükben – mert nem tartozik a munka rutinszerű részéhez, és általában konfliktusforrásként szolgál –, hogy árajánlattételkor ťelfelejtikŤ megemlíteni a felhasználók betanításának az árajánlatban foglalt mértékét, a bevezetett funkciók teszteltségi szintjét, a rendszer paraméterezésének várható költségigényét és a régiből az új rendszerbe történő migrációt. Azt sem szeretik a vezetők és a dolgozók orrára kötni, hogy hogyan alakítja majd át munkájukat a bevezetés, milyen igényeket támaszt velük szemben például képzési szempontból, illetve milyen hatása lesz a dolgozói, illetve vezetői létszámra. A bizonytalanság ebben az esetben a szó szoros értelmében öl: nevezetesen a projektet. Hogy mindenki képben legyen, ebben megint, mint korábban már néhány alkalommal, a tanácsadóké lehet a főszerep” – véli Gömöri.

Suri József szerint sok esetben a felhasználó és a bevezető is részfeladatokra, nem pedig a projekt egészére összpontosít. Többnyire a felhasználó ragad le – egyben a szolgáltatót is megvezetve – ezek mellett, mely utóbbi így arra, nem pedig a végmegoldásra koncentrál, s máris szinte biztos a bukás.

A bér- és tb-számfejtési rendszerek évközi bevezetése kedvezőtlenebb, de Kállai Sándor szerint ott is nehéz az átállás, ahol egymástól független adminisztrációjú gyáregységek működnek majd a bevezetés után egy közös rendszerben, illetve ahol a bevezetés fázisában is szervezetátalakítás folyik.

Kiknek és miért éri meg ez az embert próbáló erőfeszítés? „Motiválók lehetnek például a sokak által nagy szavakként aposztrofált, általános, de a cégek gazdálkodása szempontjából mégiscsak fontos olyan ígéretek – mondja Kovács Lajos –, mint az átlátható működés, a csökkenő raktárkészlet, a gyártással kapcsolatos rövidülő átfutási idők, a növekvő kapacitáskihasználtság, a menedzsmenthez érkező több és rendezettebb, így a stratégia alakítása szempontjából hasznosabb információ. Emellett csábító, hogy pusztán azért, mert az információk előállításához egy integrált rendszer szolgál keretül, a rendszerhasználat melléktermékeként letisztultabb, rendezettebb lesz a cégműködés. A vállalat szempontjából tagadhatatlan előny, bár vannak humánoldali vesztesei, az egyes emberektől elszakadó, a rendszerben materializálódó – s így az alkalmazottak, a vezetők személyétől függetlenebb cégműködést lehetővé tevő – információk. Ma még sok kis és közepes vállalkozásban egyetlen termelésvezető tehetségének függvénye, hogy jól termel-e a cég, megfelelő-e az ütemezés, korrektek-e a határidők, az előkalkulációk. Az említett, de már elemekre bontott információk a rendszerbe jutva struktúrájukban újragenerálódnak, s így a kiszolgáltatottság megszűntével a cégstabilitás is nő.”

Felértékelődő tudás és tapasztalat

Nehezen, de úgy tűnik, egyre elfogadottabbá válnak az informatika felhasználói számára az erre a területre specializálódott tanácsadók. A korábbi munkahelyükön rendszerbevezetésen átesett gazdasági, IT-vezetők már vájt fülűnek számítanak, s negatív tapasztalataik ismétlődését elkerülendő igénylik a tanácsadói szolgáltatást. De vajon mit tudnak ezek a cégek, szakemberek, amit mások nem? Egy-két évtizeddel ezelőtt minden nagyvállalatnál voltak rendszerszervezők, sőt a vállalat szervezését, átszervezését és ezek informatikai követésének feladatait ellátó apparátus. Ez ma már nem divat. A rendszertechnológiára az informatikai szervezetek koncentrálnak, így ma nincs meg a vállalatokban a komplex rendszerben történő gondolkodáshoz szükséges szakmai tapasztalat és szakértelem. Ezért a tanácsadókra vár a feladat, hogy összerakják a globális vállalati folyamatokat, amit a nagyvállalatok ma már elfogadnak, de a kis és közepes társaságoknál, mivel általában nincs kinek átadni a tapasztalatot, nehéz a beruházás racionalitását bizonyítani.

„Évtizedeken keresztül hiányzott idehaza a tanácsadói gárda és persze a tapasztalat – mondja Nikl István. – A rendszerváltást követően voltak, akik az egyetemről végzetteket dobták – kis hatásfokkal – a mély vízbe, mások 3-5 éven át képezték saját embereiket, akik épp mostanában válnak piacéretté. Ma már, ahogy referenciáik is igazolják, a magyar informatikai tanácsadók jelentős hányada bárhol a világon megállja helyét. Ha konkrétan az ERP-rendszerekkel kapcsolatos munkájukat nézzük, akkor ők azok, akik segítenek a cégekkel megértetni, hogy az ERP-projektek célja nem a rendszerbevezetés, hanem a kinnlevőségek csökkentése, az eredményesség növelése, az átlátható vállalat, s az ilyen körülmények között gyorsabban megszülető, hatékonyabb döntések.”

„Másfajta látásmódot közvetítenek a vállalatok számára, hiszen a cégek mindennapjaiban élőknek nehéz más szemszögből, kvázi kívülről áttekinteni annak működését, folyamatait, és összehasonlításokat tenni – mondja Fráter Loránd. – Azonban az, hogy mellettünk voksol egy cég, önmagában még nem garantálja a sikert, az sem mindegy, csak konzulensként, vagy a bevezetés ’szerves’ szereplőjeként vagyunk-e jelen a projektekben.”

Suri József is úgy véli, bár ez korábban meglepetést okozott, hogy – ha használni is akarják – nem elég egy dobozos termékhez hasonlóan csupán megvásárolni és telepíteni az integrált vállalatirányítási rendszert, hanem célszerű azt – tanácsadói tapasztalatra támaszkodva – a vállalati igényekhez igazítani. Ez, ha nem is természetes, de ma már elfogadottabb. Egyre kevésbé a termék, mindinkább a szolgáltatás az értékhordozó. A tanácsadók hitelességének azonban ára van. Képzésük, továbbképzésük, tudásreprodukálási képességük, a know-how, a náluk összegyűlt tapasztalatra alapozott tudásbázis kiépítésének költsége – vagyis amitől tanácsadó a tanácsadó – beépítődik a tanácsadási emberórákba, s ezt az ellenértéket ma még nehéz a cégekkel elfogadtatni.

Menetelnek, de merre?

Ahogy lapunk előző számában az e-világ ERP-kre gyakorolt hatását érintő megjegyzésekből is érezhető volt, azok döntöttek jól, akik korábban olyan fejlesztőeszközt választottak, amely most különösebb beavatkozás nélkül „internetéretté”, vagyis browseren keresztül futtathatóvá tehető. Az adatcserék és a kommunikáció, a beszállítói és a vevői kapcsolatok közegeként erőteljesen megjelent az internet, a nagykereskedők például ma már elvárják, hogy a weboldalon leadott rendeléseik a rendszeren keresztülfutva automatikusan generáljanak számlát, illetve kiszedési utasítást. Ezért ma már a piacképesség érdekében a kis- és középvállalkozói réteg számára hazai fejlesztésű szoftvereket kínálók is rákényszerülnek a webes felületen keresztüli elérést célzó fejlesztésekre. De ez csak egy az új elvárások közül.

„Túl vagyunk az eufórián – mondja László Zsuzsanna –, s a nagy rendszerek térhódítását az ERP-vel még nem fertőzött cégeknél felváltják a nem konfekcionális, modulárisan felépített, rugalmas rendszerek. S ha ezeket, mint esetünkben is, a nemzetgazdaság széles rétege alkalmazza, egy kellően csiszolt program az eredmény. Még távolabb nézve pedig elsősorban a szolgáltatások bővítésében, pl. az ügyvitelszervezés és az ügyfelek felé történő szolgáltatás tökéletesítésében (ez a CRM irányába mutat) látom a jövőt. Az ügyfelek felkutatása, az ügyfélkapcsolat-tartás és a feléjük irányuló kereskedelem arányait a cégek tevékenysége határozza meg, így ezekre globalizálódó világunk minden szereplőjének eltérő szinten lesz szüksége, s létkérdéssé válik, felismerik-e a cégek saját lehetőségeiket és prioritásaikat. Az például már ma is látható, hogy mindez abszolút hátrányosan érinti a közvetítő kereskedelemben utazókat.”

Ha a rendszerekkel szembeni elvárások változását firtatjuk, szembetűnő a hangsúly áthelyeződése az inputról (az adatbevitel módja) az outputra (hová kerülnek az adatok) – hallottuk. Ezt példázza az a döntéshozói elvárás, hogy minden szintjükön csak a szükséges mennyiségben és időben jelenjen meg a szűrt és pontos információ. De az is erre utal, hogy ma a szállítói törekvésen túl felhasználóoldali igényként is jelentkezik a teljes körű, minél több modult lefedő integráció.

„A továbbfejlesztések elsősorban a törvényi változások követését és az alkalmazott ERP-vel, illetve egyéb belső vállalati programrendszerekkel való kommunikáció biztosítását szolgálták, másrészt a rendszer funkcionalitásának bővítését, valamint a technológiai fejlődés követését jelentették” – gondol vissza Kállai Sándor a programrendszerükön végrehajtott változásokra. „A humánerőforrás-gazdálkodás területén a munkakör- és teljesítményelemzés, -értékelés, a személyzet- és a szervezetfejlesztés irányába mozdultunk el, technológiai oldalról pedig, a trendeket követve, a webes alkalmazások fejlesztését tervezzük. Az internetes technológiát elsősorban a több telephellyel rendelkező cégeknek érdemes alkalmazniuk.”

„A standard modulok mellett gyakran kérik az ügyfelek, hogy olyan speciális, a tevékenységük végzését támogató célrendszert is készítsünk számukra, mint amilyenek például a lízingfinanszírozási és bérleti hitelügyleteket kezelő, a gabonakereskedelmi, a bolthálózati elszámoltatási vagy éppen a fuvarokmány-elszámoltatási rendszerek, hogy csak néhány példát említsek” – mondja Tóth Tamás.

Ezt erősítik meg a László Zsuzsannától hallottak is, miszerint az ERP-rendszerfejlesztés új iránya a specializáció, bizonyos piaci szegmensek magas szintű kiszolgálása, alaptevékenység-specifikus rendszerek fejlesztése, integrálása és az adott piaci szegmenset jól ismerő, magas szintű szakkonzultáció által támogatott széles körű szolgáltatás. Strommer Pál úgy gondolja, hogy az ERP-rendszerekkel szembeni elvárások elmúlt fél évben tapasztalt változása – miszerint megnőtt az olyan funkciók iránti igény, mint a kontrolling, a pénzkezelési eljárások, a treasury és a cash management – egyértelműen a menedzsmentkultúra fejlődésének irányába mutat.

Nagy Zoltán szerint a felhasználói igények jelentősen elmozdultak ugyan a felhasználóbarát munkafelület irányába, de a belső üzleti funkcionalitás iránti elvárások – ideértve a megnövekedett integráltság követelményét – véleménye szerint változatlanul fontosak maradnak. A felhasználóbarát felület fontossága a felhasználó feladatkörének szofisztikáltságától függ, vagyis egy egyszerű tranzakciót végző felhasználónál alacsonyabbak az igények, és a rutinszerű használat is hamarabb beletanulható, a bonyolult és sokoldalú műveleteket végzőknek azonban fontos, hogy a rendszer intuitív és felhasználóbarát legyen. Bohnerné Kiss Judit szerint azonban arra még nem érzett rá a felhasználó, hogy a további felhasználásra kerülő döntés-előkészítő információk (pl. adattárház alapú CRM- vagy egyéb megoldások) esetében is mennyire fontos a tranzakciós rendszerek minősége, hiszen az ezekből érkező adatok integritása (pontossága és megbízhatósága) komoly hatással van az így meghozott döntések milyenségére. „Nincsenek könnyű helyzetben az ERP-rendszerek forgalmazói sem. A manapság egyre szaporodó új tendenciák (tudásmenedzsment, üzleti intelligencia, CRM stb.) tükrében át kell értékelniük a rendszereiket, s el kell dönteniük, hogy azok kínálatának vertikális vagy horizontális szélesítését állítsák-e a fejlesztés fókuszába.”

„Az új igényként jelentkező megoldások, a CRM, az e-business, a knowledge management sikeres bevezetéséhez azonban, még inkább, mint az ERP-knél, nem divat diktálta, hanem reális üzleti igényre van szükség” – mondja Fráter Lóránd. „Ez jó irányban halad, tapasztalataink szerint örvendetes mértékben csökkentek a presztízsberuházások. Például már belátják a vállalatok, hogy az ERP-kben óriási tömegben felgyülemlett tranzakciós adatokból tervezési, stratégiai szempontból releváns információkat csak valamilyen adattárház alapú, üzleti célú (pl. ügyfélkapcsolat-kezelés) rendszert létesítve lehet kinyerni. Annak elfogadása azonban még gondot okoz, hogy ezek csak megfelelően nagy mennyiségű adattömegre alapozva (vagyis kis méretű és adatforgalmú cégek esetében nem mindig célszerű megoldás) képesek igazán releváns döntési információt szolgáltatni, amihez többnyire csak egy bizonyos ideje már működő tranzakciós rendszer szolgálhat alapul.”

Észszerűség és érzelem (outsourcing)

Informatikai outsourcing kérdésben még mindig nem uralkodik „hurráoptimizmus” idehaza. Ambrus Zsolt azonban – mivel a versenyképesség a tét – optimista. Úgy gondolja, ahogy megszűnik önálló, elszigetelt területként működni, s egyre integráltabban lesz jelen az informatika a cég életében, úgy lesz mind könnyebb megértetni, érdemes számolni az informatikai outsourcinggal is. „A vállalatok nagy része nem mérte fel, így nem is tudja, mennyibe kerül belülről működtetni az informatikát, ezért nincs mivel az outsourcingot alternatívaként összevetni. Először számolniuk kell, hogy aztán eldönthessék, megéri-e nekik, ha valaki jelenlegi költségeik fejében, esetleg olcsóbban is, magasabb színvonalon – az üzemeltetés terhét is levéve vállukról – nyújtaná a szolgáltatást.”

„Elsősorban a megrendelők készületlenek sok szempontból a nagyobb mértékű, így pl. az ERP-rendszereket érintő informatikai outsourcingra. Gyakran házon belül sincsenek még hatékonyan kialakítva az informatikai szervezetek, és nem, vagy nem jól definiáltak a szolgáltatások, így nehéz eldönteni, mit és hogyan érdemes közülük házon kívül tartani. Márpedig outsourcing esetén pontosan meg kell határozni a szolgáltatóval szembeni, a fentieket érintő felhasználói elvárásokat. A feladat összetett és munkaigényes, ezért a gondolatot tetté transzformáló cégek – előtte és közben is – gyakran vesznek igénybe tapasztalt tanácsadót” – állítja Gömöri.

„Hogy de facto nem indult el még Magyarországon az outsourcing, annak egyik oka a célszerűségét alátámasztó, a “make or buy” kérdést eldöntendő megvalósítási tanulmány lehet – véli Göndör László. – Erre az outsource-ban gondolkodó cégek közül ma még kevés tud költeni. Pedig, mivel az informatika jelentős költségtétel, így sok egyéb mellett költségelemzésre, hiteles felmérésre van szükség, hogy eldönthessük, mennyit és mit érdemes belőle házon belül, illetve kívül tartani. Részterületek, így például a bérfeldolgozás outsourcingját viszont már esetenként maguk az ügyfelek is forszírozzák.”

„A kisebb cégeket azonban, amelyeknek sok esetben anyagi megfontolásból célszerű lenne, már az outsourcing gondolata is megviseli. A professzionális outsourcing vállalatok nagyobb biztonsági garanciái ellenére is úgy érzik, csak saját berkeiken belül menedzselve gazdáik az információknak. A valódi ok valószínű ennél egyszerűbb – azért ragaszkodnak az információközelséghez, mert náluk ma még gyakori az információmanipuláció. A nagyvállalatok egy része azonban már rájött, hogy az információkat szigorú módszerrel házon belül tartani sokkal magasabb költség mellett is csak alacsonyabb biztonsággal sikerülhet. Az outsourcing cégek viszont erre optimalizáltan felszereltek, jobban értenek hozzá, és a havidíjban számolt költség is kecsegtetőbb. Kevesen éreznek még rá a házon belüli, illetve a szolgáltató által üzemeltetett informatika egészséges arányára. Egy, a működését az informatikára alapozott cég pedig – talán épp a profizmus magas szintjét kérdőjelezve meg – azért nem meri a működtetést teljes mértékben „bérbe adni”, mert egy esetleges leállás akár „céghalált” jelenthet, de érdekes módon a házon belül tartáskor ennek esélyét nem, vagy kevésbé mérlegeli. Botos Attila szerint idehaza a vezetők ma még inkább saját informatikai stábjukon keresztül szeretnék érvényesíteni a rendszerekkel szembeni pillanatnyi elvárásaikat, így esetenként nemhogy outsource-olják, de a már kiadott szolgáltatásokat is visszaterelgetik a cég falai közé, a teljes kontrollálhatóság érdekében.

László Zsuzsáék régi „hobbija” az outsourcing, így ő optimista. „A tevékenységre céget alapítva, most újjáélesztjük ezt a korábban, a brókercégek alakulásakor mikrohullámú összeköttetésen keresztül még csak számukra nyújtott szolgáltatásunkat. Erre a kisebb, az alkalmazásokat megfizetni képtelen cégeken túl a nagy vállalatok részéről is – a számukra nyűgös terület kihelyezését kínálva – mutatkozik igény. Kínálatunk azonban nem a teljes ERP, hanem a bármilyen tevékenységű cég által outsourcolható termék, a bér- és munkaügyi program kihelyezésre vonatkozik.”

Többen fontolgatták beszélgetőpartnereink közül az Amerikában már útjára indult ASP (Application Service Posting) projektek hazai megjelenésének esélyeit. Mint ismeretes, ez esetben a tulaj az ASP-szolgáltató, a kliensgépeken dolgozó felhasználó pedig csak bérli tőle a szoftvereket. A szolgáltatás előnyeit az egyik internetről is elérhető, s így „ASP-érett” ERP-rendszer fejlesztésében is részt vett Juhász Zsolt az alábbiakban foglalta össze:

– egy kisebb méretű cég is hozzájuthat egy egyébként az ára miatt számára elérhetetlen programhoz (amit gyakorlatilag havidíj és az internetelérés költsége ellenében használhat); –

– a szoftvert érintő minden költség – az upgrade-et is beleértve – a szolgáltatót terheli; –

– a felhasználó számára kezdeti beruházással nem járó, folyamatos, havi költséget jelent; –

– a szerverközpontokban ülő szoftverszakértők, ha szükséges, az ügyfél kérésére azonnal beavatkozhatnak –

A hazai felhasználó számára legkomolyabb negatívumként a cégektől kikerülő adatbázis tűnhet.

Hajdu Péter olyan szolgáltatások esetében jósol idehaza is komoly jövőt az ASP-nek, mint például a távoktatás vagy a távadatbázis.

Jó a start, de hol a vége?

Akkor tudja a legkevésbé beosztani energiáját a futó, ha nem tudja, hol a cél, meddig kell futnia. A hallottak alapján ez a megállapítás illik a nagyvállalatoknak szánt alkalmazások középvállalatosítását, gyors bevezetését célzó, e- vagy kulcsrakész jelzőkkel illetett megoldásokra.

Milyen jövőt jósolnak a szállítók, tanácsadók idehaza a fentieknek, és mennyire szolgálják azok a felhasználók érdekeit? Nos, kevés tapasztalat, nagy felzúdulás, sok negatív vélemény – így lehet röviden az iménti kérdésre a szállítóktól, tanácsadóktól kapott válaszokat summázni. Kimondottan pozitív hozzáállást csak az Oracle Hungary képviselőjénél tapasztaltunk, azonban az ellenérzés több oldalról táplálkozhat, ezért nem érdemes elhamarkodottan véleményt alkotni. A gyors bevezetést szorgalmazza a jelentősebb szoftvergyártók „nemzetközi szintű” – a nagyvállalati piac szűkülése által kiváltott – kezdeményezése a kis- és középvállalatok irányába (tapasztalatokon alapuló vállalati modellek szerinti, előre paraméterezett termékeikkel, az ezen a piacon életképesebb, rövidebb, és a tanácsadási munka minimalizálásával olcsóbb bevezetést ígérve). S mert a piac nálunk is beszűkülni látszik, így a hullám elérte – a vele érkezett kérdőjelekkel együtt – hazánkat is, már rögtön a kapuban a hazai és a tőlünk nyugatabbra, illetve Amerikában szokásos cégméretek közti különbség kezelésének kérdésével.

Mit mond az optimista? Ambrus Zsolt kommentárja szerint a rendszerek fejlesztése, telepítése és utógondozása alatt összegyűlt, részben iparági tapasztalatot ezekbe a szoftverekbe fixen beépítve – a konzultánsoknál meglévő tapasztalattal fűszerezve – telepítéskor, a nem a nulláról indított beállításokkal kielégíthető a menedzsment gyors és olcsó rendszerbevezetés iránti igénye. A pénzügyi, informatikai és humán oldalról is limitált erőforrású kisebb cégek nem terhelhetők az alaptevékenységükhöz nem kapcsolható, több hónapos projektekkel. Ezért számukra ideális, hogy 1-2 hónap elteltével a telepített rendszereken megindulhat a munka, és majd később, a folyamatosan változó gazdasági környezet igényelte módosításokkal párhuzamosan, a vállalat oldaláról felmerült változtatások is fokozatosan bevezethetők.

S most vegyük sorba a kételyeket. Elsőként a már említett cégméretkülönbségekről; Nikl István úgy véli, a vállalati struktúra Magyarországon kettészakadt, nagyvállalatokra (ez a külföldi középszint) és sok kicsire (külföldön erre alig akad példa), a klasszikus magyar közép beszállítói kategória pedig történelmi okok miatt még ki sem alakult, így ami nincs, arra nem alapozhatnak a szoftverszállítók!

László Zsuzsa szerint a gyors bevezetésre szánt rendszerekkel megcélzott méretű cégeknél nem szabályozott oly mértékben az ügyvitel, hogy azok problémamentesen bebujtathatók legyenek ezekbe a szoftverekbe. Így a vállalatoknak a pozitív eredmény érdekében pluszként igénybe vett extra szolgáltatásokkal akár az előre kalkulált többszörösébe kerülhet a bevezetés.

Szabó Péter is osztja a fenti véleményt, és további ellenérvet is felsorakoztat. Mint mondja, a potenciális vásárlóként megcélzott kisebb cégek, épp a nagyok diktálta feltételek miatt, akár ügyfelenként is eltérő kedvezményeket, fizetési feltételeket kínálva, állandóan különböző fizetési lehetőségek, kedvezményrendszerek stb. között lavíroznak, ami speciálisan alkalmazkodni képes, rugalmas ügyviteli rendszer után kiált.

„Az alapgondolat érthető és jó, mert drága technológiát alkalmazó, jó minőségű szoftverekhez juttat első pillantásra számukra elérhetőnek tűnő áron, azokhoz még nem felnőtt vállalatokat. A baj csak ott van – mondja Göndör László –, ha a cégek azt hiszik, „Zsiguli-áron Mercedest” kapnak. A valóságban a Mercedes-karosszéria Zsiguli-kárpittal egy lefojtott motort takar, amiből ha költök még rá, akár Mercedes is lehet. A vállalatirányítási rendszerek csak a tanácsadás révén képesek a beléjük programozott lehetőségeket megoldássá formálni. A kulcsrakész rendszerekhez a várhatóan növekedési, változási szakaszba lépő cégeknek kell idomulniuk, miközben épp fordítva, az informatikának kellene követni változásaikat, ami viszont nincs beléjük konfigurálva. Ezért szerintünk, ahogy mi is tesszük, inkább piacképes szolgáltatáson és ésszerű licencárcsökkentésen érdemes a szállítóknak gondolkodniuk.”

Paradox helyzet. A legtöbb szállító a felhasználók elégedetlenségétől tart, amelyek nem testre szabott, csak egy átlagos, a kis vagy közepes céghez hasonló üzletvitelű modellre paraméterezett rendszert kapnak. Ez persze igaz, ám azt sem szabad elhallgatni, hogy a valószínű valódi „vesztesek” a tanácsadást is nyújtó szállítók lesznek (nagy rendszerek esetében a bevezetéssel kapcsolatos tanácsadás adja a felhasználó által kifizetett összeg 25-45 százalékát). Hogy miért? A magyarázat kézenfekvő. A licencdíj csökkenése mellett épp az előre paraméterezett rendszerekkel kapcsolatos, jelen esetben radikálisan csökkenő tanácsadói tevékenység miatt rövidül a bevezetés ideje és mérséklődik a felhasználó költsége, s ez érthetően, egy-két kivételtől eltekintve, lelohasztja az implementálók lelkesedését. Bár mint látni fogjuk, nem vált ki osztatlan lelkesedést, hogy a hardverszállítók szinte dobozos termékként kínálják ezeket a szoftvereket, mert mint mondják, a számvitel, kontrolling, logisztika stb. területén szakmai kompetenciát felmutatni kevésbé képes kisebb cégeknél sokkal inkább szükség van tanácsadókra, mint az ezekkel a szakmai ismeretekkel rendelkező nagyvállalatoknál. A kapcsolódó tanácsadói munkát (s főként a tapasztalatot) viszont nem lehet egyik napról a másikra elsajátítani. És hogy érzi magát eközben a felhasználó (mivel ma még kevés az ez irányú tapasztalat, így csak a szállítók ezzel kapcsolatos meglátásaira támaszkodhatunk)? Ez az igazi paradoxon. Miközben félnek a szállítók, hogy csökken a tanácsadói munka és díj, a másik oldalról, mintegy magukat nyugtatgatva azt jósolják, mivel a „honosított” előre paraméterezések sem illenek a hazai középcégek igényeihez, így nem úszható meg a testre szabás, tehát nőhet a bevételük. Ez azonban elnyújtja a bevezetést, minek következtében az ezzel járó tortúrát megúszni kívánó felhasználó becsapva érzi majd magát. Érzéseik szerint csak a folyamatosan fejlődő kis- és középvállalkozások számára lesz az alkalmazás bevezetése kifizetődő, ami Magyarországon ma még csupán egy meglehetősen szűk réteg.

A cél nemes, de a hozzászólások tanúsága szerint a megoldás – mivel licencértékesítéseket gerjeszt – elsősorban a gyártók érdekeit szolgálja, időt hagyva (s anyagi fedezetül szolgálva) az ERP-bővítésekhez, a piaci trendekhez (CRM, SMC, e-business, BI) igazodáshoz szükséges merge-ek, szövetségek kialakulására, illetve a termékfejlesztésekre.

Közeledni az e-businesshez

„A nagyvállalatok ERP-bevezetésen már átesett többségénél – mondja Nagy Zoltán – most annak globális kiterjesztésén, az internettel való összekapcsolásán van a hangsúly. Az ma már nem kérdés, hogy szükség van-e ezekre a rendszerekre, így a hangsúly eltolódott az e-commerce-hez alkalmas új funkciók és lehetőségek csatlakoztatása felé. Ezért a hagyományos ERP-t már kiépített vállalatok az internetkapcsolatot biztosító verzióra upgrade-elik meglévő rendszerüket, vagy más gyártótól származó, a feladathoz alkalmas kiegészítő szoftvereket illesztenek hozzá. Vagyis az ERP-gyártók interfészeket készítenek az e-alkalmazások, ez utóbbiak fejlesztői pedig az ERP-rendszerek felé, valamint gyakoriak a hagyományos ERP-szoftverházak és -forgalmazók, valamint az új dimenziós termékeket gyártók közötti szövetségek is. Az új internetes értékesítési, kommunikációs és disztribúciós csatornák – a vevőkkel, a beszállítókkal és a nagyközönséggel való kapcsolat eddigi formáit megváltoztatva – nyitnak új lehetőségeket a vállalat külvilággal való kapcsolatában. Az e-businesstől való távolságtartás ma egyértelműen üzleti hátrányt jelent.”

Kicsit szkeptikusabban indítva, de szintén az internetet említette a rendszerekkel szemben támasztott új igények első számú gerjesztőjeként Kovács Lajos. „Az általunk forgalmazott termelésirányítási rendszer Németországban már ťdotcomŤ alkalmazásként is ismert, s középméretű vállalatok számára kínál teljes mértékben integrált e-business alkalmazást. Azonban idehaza ennek ma még inkább marketingszerepe, mint tényleges üzletgerjesztő hatása van.”

„Ha már a rendszer felkészített az internetes üzletre, támogatja az elektronikus vevő-beszállítói kapcsolatot, csak egy lépés a Supply Chain Management. Ez azt jelenti, hogy a piacon jelentős szerepet játszó termelésirányítási rendszerek is összeköthetővé válnak, s így jelentősen egyszerűsödik a cégek közötti információforgalom. A beszállítók elektronikusan tudják a nagy multik – Ford, General Motors, Suzuki stb. – rendszereiből érkező megrendeléseket fogadni és feldolgozni, s elektronikus formában küldik a visszaigazolásokat, számlákat, szállítóleveleket is. Így rövidesen az ár szerinti kiválasztódásnál is fontosabb lesz, hogyképes-e eleget tenni a beszállító a felsorolt elektronikus elvárásoknak” – fejezi be az internet hatásait végiggondolva Kovács Lajos.

Az óvatosság azonban nem árt. „Míg az ERP-piac már kiforrott – mondja Hajdu Péter –, addig az e-business alkalmazások tekintetében a tanácsadócégek többsége, ha kényelmetlenül is hangzik, még sötétben tapogatódzik.” Ez László Zsuzsát hallgatva nem is csoda. „Lényegesen többről van szó – mondja –, mint webes felületet illeszteni a rendszerekhez. A feladat felhasználó és gyártó számára egyaránt nagy kihívás. Valójában cégek, rendszerek újratervezéséről van szó. Az új üzleti folyamatok és működés mentén újra kell ezeket definiálni – a fantáziát szabadon engedve, a régit elfeledve újra kell gondolni az ügyvitelt –, ami gyártó-, majd felhasználóoldalon is iszonyú versenyfutást generál. Az azonban nem kétséges, hogy az elsőként célba érők (gyártók és felhasználók) nagy kockázatot vállalva ugyan, de hatalmas versenyelőnyre tesznek szert.”

A hagyományos ügyvitellel e-business felületre átállt cég ügyfélkiszolgálásának összeomlásáról már hallani rémtörténeteket, de megoldást még senki sem kínál. Nikl Antal erről így vélekedik:

„A trendeket a szállítók oldaláról nézve a korábbi 10 éves szoftverfejlesztési periódus rövidülése érzékelhető, s itt az idő, hogy minden rendszer esetében újragondolják, merre tovább. Sajnos – bár a gyártók helyzetét megkönnyítené – ebben nem a piac a kezdeményező. Jobb lenne, ha ismert és nem vélt igényeket kellene kielégíteniük. A már klasszikusnak számító operációs rendszerek, adatbázis-kezelők és nagy tranzakciós alaprendszerek ma még – bár sürgető lenne – nem a leváltás, hanem a kiegészítés stádiumában vannak, s jelenleg arra keressük a választ, kik milyen szintjükre tartsanak igényt. A valóságban azonban még sem a CRM, sem a kereskedelem automatizációját biztosító modulok után nem kapkodnak a felhasználók, máig a pénzügy és a logisztika a favorit.”

„A nagyvállalati szektorban az e-business a kiegészítő és nem az alaprendszer kategóriájába tartozik” – folytatja Nikl Antal. „Ha úgy adódik, hogy a vállalati folyamatok, azaz tranzakciók az internetre kerülnek, akkor az e-business lesz a nagy szoftvergyártók fejlesztési irányvonalának, a jövő alaprendszereinek s azok fejlesztési eszközeinek, így a technológiai háttérnek is a meghatározója. A jelenlegi alaprendszerek hosszú távon már életképtelenek, ezért újra kell gondolni fejlesztési stratégiájukat, amihez az új irányvonal – ahogy már eljátszottunk a gondolattal: talán az e-business, talán más, ma még ismeretlen elképzelés – teremti meg majd az eszközbázist. Az újratervezés azonban még koncepcionális szinten sem kezdődött el. Mind a mai napig csupán felszíni, a régi és új kapcsolódását megoldó fejlesztések folynak. Ahhoz azonban, hogy az új fejlesztéseknél ne kövessünk el a korábbi rendszerekben meglévő hibákhoz – hogy mindössze funkcionalitásuk 10-20%-át használjuk ki – hasonlókat, koncepcionálisan kell a szoftveroldalon a teljes rendszerarchitektúrát újragondolni.”

Az éleződő piaci verseny forszírozza – pl. a vevőkezelést megreformálva vagy a stabil beszállítói jelenlétet biztosítva – a piaci előny megszerzését elősegítő új megoldások gyors terjedését, de a jó öreg tranzakciós rendszer Hajdu Péter szerint mintegy infrastruktúraként tovább él.

Bohnerné Kiss Judit is a felhasználók szemében hozzáadott értéket nem termelő tranzakciós rendszerek infrastruktúrává válásáról beszélt, amelyeket épp ezért minél olcsóbban, minél költséghatékonyabban s minél több funkcionalitással kell kínálni. Az e-business kategória üzleti kapcsolatokat gyorsító infrastruktúrává válásáról pedig a következőt mondta: „A gyártóknak az ERP-rendszereket bármilyen internetes lehetőségen keresztüli elérhetőségre fel kell készíteniük. Mert arról, hogy milyen mértékben váltja fel a klasszikus EDI-t az e-business, még a szakmán belül is eltérőek a véleménynek. De egy biztos: mindenki valami maradandó, hoszszabb időn át követni érdemes megoldás létrejöttére vágyik.”

A vágy tárgya

Egy integrált rendszer esetében szinte bűnnek számít a kérdés: melyek a felhasználók által legkeresettebb modulok? Mégis feltettük, s a kapott válaszokat az alábbiakban összegeztük.

„Fráter Lóránd szerint a tipikus bevezetési sorrend élén az üzemvitelt, az úgynevezett back-office-t támogató – pénzügyi, számviteli, kontrolling- – modulok állnak. Ezek általában külső, törvényekkel vagy üzleti partnerekkel való megegyezésben szabályozott területek, mint amilyen a mérleg- és az eredménybeszámoló-készítés vagy a bankoknak történő adatszolgáltatás automatizálása, s csak ezek után gondolnak az ágazatfüggő modulok bevezetésére a felhasználók. A termelővállalatoknál a következő lépés többnyire a készletgazdálkodás, az értékesítés, a kiszállítás támogatása, amit a komoly eszközigényű cégeknél a karbantartási, fenntartási modulok követnek, s a sort a kifejezetten ágazatspecifikus kiegészítések zárják.

Hajdu Péter úgy érzékeli – mivel alapmodulok (eszköz, gazdálkodás, pénzügy, kontrolling, értékesítés stb.) már csaknem mindenhol vannak –, hogy a hazai piacon a fő üzleti tevékenységek kiegészítő folyamatainak ERP-rendszerbe való integrálása (karbantartás, projektvezetés, létesítménygazdálkodás stb.) a favorit, s akiknél még nem történt meg, ott ma már a fenn említett, az üzletvitelhez kapcsolódó fő folyamatokat is szeretnék az ügyfelek integrált rendszerben tudni. Ezért a második-harmadik fordulós bevezetések az említettekre irányulnak.

Kaiser Krisztina szerint lehet akármilyen erős az elszámolási (pénzügyi, számviteli, főkönyvi) rendszer, bármilyen széles körben alkalmazhatók a belső elemzések, ebben a kategóriában ma – az ár és a szinte „egyénre szabott” szolgáltatási színvonal mellett – elsősorban az egyedi igényekhez illesztett külső, a főtevékenységet támogató megoldások, illetve a termelő- és szolgáltatócégeknél mind gyakoribb, informatikai támogatottságot igénylő minőségbiztosítási szolgáltatás jelent vonzerőt.

A termelési rendszerek bevezetésében tapasztalt Sövegjártó Róbert is a beszállítói körbe történő bekerüléshez és bennmaradáshoz ma már elengedhetetlen vevői adatszolgáltatást, minőségbiztosítási rendszert, illetve a termelési költségszint leszorítását, valamint a munkafolyamatok (automatizmusok) támogatását érzi a legerősebb rendszerigényt generáló külső erőnek. Az egyedi, speciális folyamatok mellett a termelés, a logisztika kiszolgálására készült modulok keresettségét többen is említették, ám akadt ellenpélda is. Strommer Pál szerint hiába vetítették előre – mert állítólag alapmodulokkal már lefedettek a vállalatok – a speciális modulok korát, az esetek jelentős hányadában ma még az alapmodulok körül csúcsosodnak ki a látható kereskedelmi munkák, azok szintjén a nagy ERP-rendszerek mindegyike erős funkcionalitással rendelkezik.

Juhász Zsolt a hosszú ideig az élmezőnyt vezető könyvelés mellé lassan felsorakozó kereskedelmet, a készletezés és az ajánlat-rendelés nyilvántartását említette, amelyet hamarosan az ügyfélkapcsolat nyilvántartása is követ. „Gyakorlatilag pénzügyi modul nélkül nem adunk el rendszert – mondja Suri József –, de aki csak pénzügyi modult keres, az nem minket választ, mert az integrált rendszer elsősorban ott fontos, ahol nagy az áruforgalom, vagy van termelésirányítás. Ennek ellenére pénzügyi modulból fogyott a legtöbb, fontosság szempontjából viszont a kereskedelmi modulok járnak az élen. A nagykereskedelmi cégeknél szűk emberi erőforrással kell nagy értéket, nagy számlázási mennyiséget mozgatni, ezért számukra olyan eszköz kell, amellyel ezt képesek menedzselni.” A kereskedelmi alkalmazásoknál pedig a korábban preferált export-import helyébe most az áruforgalmi terület – a disztribúció, a logisztika, a raktározás, a helykódkezelés stb. – került.

A kapcsolódó szoftverek forgalmazói is integráltan igyekeznek ugyan kínálni portékájukat, de a felhasználó, többnyire anyagi okokból, a bevezetéskor még csak a pillanatnyi igényeit kielégítő modulokban gondolkodik, így esetükben is felállítható egy modulkeresettségi sorrend. Az L-Soft Kft. a bér- és munkaügy, a tb-számfejtés, az utalás és főkönyvi feladás, a statisztikai adatszolgáltatás és az év végi szja-elszámolás mellett opcionálisan a szervezetfejlesztést, illetve a hivatali célú gépjármű-útnyilvántartást támogató modult kínálja.

Lazán és szorosan

Bár integrált rendszerekről beszélünk, ritka a vállalatok minden üzleti tevékenységét, folyamatát lefedő rendszer, ami külső gyártók termékeivel való integrációt feltételez. Leggyakoribb a – túlzott lokalizációs igényük miatt a hazai jogi környezethez kifejlesztett – bér- és humánpolitikai, új keletű kifejezéssel élve humánszakértői (munkaügy, humánerőforrás-gazdálkodás), valamint a számlázási szoftverek integrációja. A jogszabályok hazai változási frekvenciája ismeretében ezektől nagyfokú rugalmasságot vár el a felhasználó. Mivel a nagy ERP-rendszerek HR-moduljainak lokalizálása meglehetősen drága, ezeket a változatokat csak kevesen tudják megfizetni, így a hazai fejlesztők igyekeznek az ERP-rendszerekbe integrálható, pl. HR-alkalmazásokat fejleszteni.

A bérelszámolással, tb-vel stb. kapcsolatos feladatokhoz sokan – így az Exact, a Revolution, az Infor:corvex – a Nexon rendszereit ajánlják. A cég Best!HR nevű, a legmegfelelőbb munkaerő kiválasztását célzó, de a már aktív munkatársak teljesítményének, „fizetés- és karriertörténelmének” felvázolására is alkalmas humánerőforrás-gazdálkodási rendszere a bérszámfejtő és a beléptető rendszerükkel összekapcsolva teljes körű integrált rendszert alkot, ami tovább növeli az ERP-khez történő illesztésének esélyeit. A választás okaként a kedvező piaci visszajelzés és ebből adódóan a nagy felhasználói bázis, a számos referenciahely, a változásokra való gyors reakcióképesség és a felhalmozódott hatalmas gyakorlati tudás szerepel, az Infor:corvex esetében a két cég hasonló gondolkodásmódját is kiemelve. Kovács Lajos hosszú távú partnerválasztásai alkalmával kölcsönös üzleti előnyben gondolkodik. Ehhez olyan cégre van szükség – mondja –, amelynek már a neve pozitív hatást gerjeszt a felhasználókban. Úgy tűnik, a könyvelőcégek számára általában kicsit bonyolultnak tűnő Nexon-termékek az integrált rendszerek moduljaiként piacvezetők.

Kállai Sándoréknál a bér- és tb-számfejtési analitikán alapuló, tetszőleges könyvelési szabályok definiálására alkalmas általános főkönyvi interfészt fejlesztettek ki. Így már csak a kimeneti struktúrát kell a fogadó rendszerhez igazítani, például az Oracle GL-hez, a Librához, a Maxhoz, az Apollóhoz, a Codához, az SAP-hoz, a BaaN-hoz.

A főleg termelésirányítási rendszerként alkalmazott, de emellett sokféle specializációra is alkalmas és szinte minden, ma frekventáltnak számító területre opcionális megoldást kínáló BaaN-nal a bér- és munkaügyi, valamint a vámkezeléssel kapcsolatos feladatok automatizálását végző szoftvereken túl (Nexon, Modus Bér, MindSoft, Kopint-Datorg) elsősorban a tervezést segítő különböző CAD-megoldásokat (AutoCAD, Pro/E) integrálják.

„Az ERP-rendszerekhez illesztett kiegészítő szoftverek használata gyakori, például a szállítmányozás területén is, és ma már egyre gyakoribb igény a CRM-, callcenter-, illetve SCM-alkalmazások integrálása az ERP szoftverrel” – mondja Nagy Zoltán. „Bár még ritka, de idehaza is megjelent igényszinten a nagyvállalatoknál a tudásmenedzsment, a vezetők felismerték a szellemi tőke fontosságát, s ezáltal növekedni fog az annak valódi tőkésítése iránti igény.”

Az illesztések gyakran szinte észrevétlenül simulnak az alaprendszerbe, amire legtöbbször egy fúzió utáni vagy egy partnerszövetség generálta alapos interfészfejlesztés a magyarázat. Az említett erős szövetségeken túl alkalmi, de az adott munka erejéig kizárólagos együttműködések is adódnak.

„Olyan területeken – mondja Hajdu Péter –, mint pl. a kasszarendszerek, ahová az SAP-nek nincs ajánlata, hazai megoldások programjait illesztjük, a vonalkód alapú rendszerek – pl. raktárgazdálkodás – SAP-be integrálásakor pedig az Antra Kft.-vel dolgozunk együtt. Partnerválasztáskor nem a tucatüzemű gyártást folytató cégeket preferáljuk, hanem a személyes hozzáadott érték, a kiemelkedő színvonalú szolgáltatás dominál. Fontos, hogy kölcsönösen biztosak legyünk benne, együttműködésünk következtében sem piacaink, sem ügyfeleink bizalma nem sérül.”

Cseperedik a csemete

Mikor érzi sajátjának, teste szerves részének a bevezetésen átesett cég a rendszerét, és mikor szakad el, illetve elszakad-e a felhasználó és bevezető közötti köldökzsinór – faggattuk a szállítókat. A válaszokból kiderült, kevés az a vállalat, amely nem drámaként éli meg a rendszer használatba vételét, csak a nagyon jól szervezett és tudatos vezetésű cégek képesek azt csupán kisebb megrázkódtatás árán levezényelni. Ahol erőtlen a felső- és középszintű menedzsment, ott óriási erőfeszítést igényel a vállalat dolgozóitól az integrált rendszer bevezetésével járó nagymértékű változás követése. Ahol elég magas szintű a vállalatvezetés elkötelezettsége és a kényszer, ott kézben tartják a vállalat döntési folyamatait, a különböző szinteken dolgozók pedig az összetett, komplikált vállalatoknál is 4-5 hónap alatt magukénak érzik még az üzleti folyamatokat teljes mértékben átfogó, integrált rendszert is. Ahol korábban nem alkalmaztak informatikát, ott a szoftver kezeléséhez és a használatához szükséges gondolatmenetet is magukévá kell tenni, ami megnyújtja az említett szoktatási időt. Ahol volt már, ott a régi beidegződések legyűrése (más billentyűkiosztás, képernyőkép, menüsor, ikonok, sorrend stb.) okozhat gondot és eszi az időt. Az elfogadás, hozzászokás kérdésében a felhasználói felkészültség, az informatikai képzettség szintje, illetve a rendszer használóinak informatikai beállítottsága dominál. Katalizátor szerepük lehet a rendszerhasználatra ráérző, azzal örömmel dolgozóknak, akik könnyen tanulva, szívesen segítenek a többieknek, s később ők lesznek az újabb igények megfogalmazói. Az üzleti területen dolgozók – a rendszer magasabb szintű használói – az utógondozásban is partnerek, az informatika viszont többnyire csak a fejlesztés aktív résztvevője, később csak felügyeli a működést.

Az akár fél évig is eltartó átmenet alatt, ha nincs kéznél saját, az informatikai és az üzleti oldalt is értő szakember, bizony elkél a bevezető oldali „utógondozás”. Az okos szállítók – „tapasztalati CRM”-ként – tudják, sokkal olcsóbb megtartani, mint megszerezni egy ügyfelet, így elégedettségi mutatót növelő szolgáltatást (követést, tanácsadást) kínálva igyekeznek az ügyfél érdeklődését a következő igény megjelenéséig fenntartani. Az éles indulást és a rutinszerű használatot követően, 6-12 hónap elteltével, elégedett felhasználók esetében új igények generálódhatnak, s ez az utógondozás egyik „melléktermékeként” újabb projekteket jelenthet. „Esetünkben ilyen lehet például a rendszerünk ’vonalkódosítása’ (gyártás, raktározás, beszerzés, értékesítés, stb.)”, vagy a rendszerben rendelkezésre álló teljes körű beszállítói lánckezelés (SCS), ügyfélmenedzsment (CRM), illetve különböző e-business és üzleti intelligencia megoldások (BaanBIS) addicionális bevezetése – mondja Botos.

Az Andersen Consulting, Nagy Zoltán elmondása szerint, mindig az ügyfél által igényelt ideig nyújt formálisan külső szaktanácsadóként aktív támogatást, amely egy ERP-bevezetésnél általában az éles indulást követő 2-3 hónap. „Ezt követően a vállalat belső támogató szervezete is képes (erre felkészült nagyvállalatokról van szó) átvenni azt. Fél éven belül pedig már biztonságos rendszerhasználatról beszélhetünk, sőt új igények (pl. új modul vagy funkcionalitás) is generálódnak, amelyeknek a meglévő IT-struktúrához illesztésében is partnerek vagyunk.”

Az utógondozás igényére utalnak a rendszerfelhasználók – esetenként a fejlesztő, a gyártó cég hazai leányvállalata – által generált különböző szintű felhasználói fórumok. „ERP-ügyfeleink – pénzügyi igazgatóktól osztályvezetőkig – évente négyszer ülnek össze mindig más-más vállalatnál tapasztalatcserére. Bemutatják – a bevezetéstől a fejlesztéseken át a verzióváltásokig –, min mentek keresztül maguk és rendszereik, milyen nehézségekkel találkoztak és hogyan lettek azokon úrrá. Óriási a tapasztalatcsere-igény a felhasználók között” – mondja több évre visszatekintve Ambrus Zsolt.

Az utógondozás leggyakrabban szoftverkövetést, többek között jogszabály szerinti hatályosítást jelent. Ezért csaknem minden cég ajánl a rendszerhez követési szerződést. „Nehéz lenne az ügyfelek például egy év múlva felvetődő bővítési igényeit ennek léte nélkül kielégíteni – mondja Szabó Péter –, hiszen ennyi idő alatt több programváltozás is előfordulhat. A szerződésen alapuló folyamatos kapcsolaton keresztül a közbenső – többnyire ügyféligényekből fakadó – fejlesztésekhez is hozzájut a felhasználó.” „Az utógondozáshoz tartozik – mondja Simon László – a partnerek tevékenységbővülésének, ill. módosulásának informatikával követése is. Ezért egy általános tevékenységnagyságot (pl. havi 5-10-20 óra) tartalmazó támogatási szerződést kötünk, amelyben a kereten kívüli, de előrelátható munkák várható költsége is megjelenik.”

Gyakori a rendszertechnika távoli ellenőrzését szolgáló, az adott alkalmazásra vonatkozó rendszerfelügyelet iránti igény, és a szerződésszinten meghatározott, a felhasználókkal való folyamatos kapcsolattartást szolgáló hotline. Mivel az archiválás idehaza még ritka, gyakori az adatbázis helyreállítására vonatkozó igény. Akárcsak a megfelelő hardverkonfiguráció miatti problémák utógondozása, amiért a felhasználók gyakran az amúgy persze sosem hibamentes programot okolják. Mivel ez elsősorban a kis és közepes cégek sajátja, valamilyen szinten érthető, hogy a szállítók ódzkodnak ettől a piactól.

Utóhang

A riportokból úgy érzékeltük, hogy globalizáció, nyitott kapuk, özönlő információ, versenyhelyzet ide vagy oda, tisztes távolságból követik csak a hazai történések a nyugati trendeket. Erre elsősorban a humánoldal a magyarázat. A rendszerváltás előtti évek beidegződéseinek lassú kiiktatása, a gondolkodásmód konzerválódása, a tapasztalathiány. De magyarázható mindez a sajátos hazai, mindig kicsit pesszimista témaközelítéssel, a társadalmi, a kormány és a törvény adta szinte „nulla” lehetőséggel vagy éppen a túlbürokratizált keretekkel – és még sorolhatnánk.

Viszont a forgalmazók oldaláról vitathatatlan az internet pozitív hatása és az erre adott gyors reakció. Úgy látjuk, Magyarországon nem kellene még megkongatni az ERP-k felett a vészharangot, de nem ártana a felhasználó és a forgalmazó oldaláról egyaránt az egymás iránti nagyobb tolerancia, a projektkultúra elsajátítása. Felhasználói oldalon gyakori probléma az igényfelismerés képességének hiánya, az informatika helyének és szerepének el nem ismerése, valamint az üzleti szemlélet informatikára való átültetésének tökéletlensége. A szállítóknál hibádzik a felhasználó érdekeinek a sajátjuk elé helyezésének képessége, az üzleti szemléletmód mélyítése és esetenként annak saját portájukon belüli kipróbálása.