Prim Hírek

Mi most a menüből egy olyan, a legfiatalabbak közül való módszer bemutatására vállalkozunk, amely segíthet a vezetőknek, hogy mindig jó ütemben és jó irányban hozott döntésekkel a jövőben várhatóan még dinamikusabbá váló világ követelményeihez igazíthassák vállalataikat. Mindezt a magyarra “kiegyensúlyozott teljesítménymutatóknak” fordítható Balanced Scorecard (BSC) alkalmazása ígéri. A mindössze fél évtizedes múltra visszatekintő vezetési módszerről - az irodalmában való tallózáson túl - az AAM Vezetési Tanácsadó Kft., az IFUA Horváth és Partner, a KPMG Consulting, az Oracle Magyarország és a SAS Institute szakértőivel beszélgettünk.

Nincsenek tuti módszerek

Még a vezetők számára sem. Mert bár módszertanok, eszközök gazdag tárházából lehet válogatni, de hogy valóban jót alkalmazunk-e, csak hosszabb távon ítélhető meg. Tehát sarokpontok kellenek, mint például a stratégia és annak céljai. Stratégiája természetesen minden terület vezetőjének van, de a pontos, bármely érintett számára hozzáférhető írásos változat igen ritka. Ennek híján a teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság tartalma is kérdésessé válik, mivel nem tudni, mi célt szolgálva kell ezeket értelmezni. Az írásban rögzített stratégia viszont lehetőséget ad a célok meghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek is becsülhetők.

Best practice-re alapozva

Az elmúlt évtizedben a teljesítménymérés terén a hagyományos pénzügyi szemlélet szerepét egy kiegyensúlyozott, több nézőpontra hagyatkozó módszer vette át. Ebben jelentős szerepe volt a Balanced Scorecard (BSC) módszer elterjedésének. 1990-ben a KPMG kutatóintézete a Nolan Norton szponzorálásával, a legjobb angolszász és amerikai vállalatok vezetőinek közreműködésével elkészített egy tanulmányt. Ebben fogalmazódott meg első ízben a best practice-re alapozva a BSC teóriája. “A cél a XXI. század vállalatirányítási rendszerének kialakítása volt. A rendszer középpontjában pedig az a mindenapi gyakorlatból fakadó megállapítás állt, mely szerint a stratégia és az operatív megvalósítás között tátongó hatalmas szakadék miatt a stratégia nem közvetítődik az operatív szintekre. Így az nem lehet az ott dolgozók mozgatórugója” - mondja Kozma László, az IFUA Horváth & Partner tanácsadója. “Erre született válaszként az alapvetően négy perspektívára épülő, bizonyos esetekben azokat újabbakkal kiegészítő Balanced Scorecard.”

Teljesítmények egyensúlya

De mit is takar valójában a BSC? Miért olyan vonzó első hallásra a vállalatok első emberei számára, s miért alkalmazzák mégis olyan kevesen és közülük még kevesebben sikerrel? A stratégia- és teljesítménymenedzsment eszközként ismertté vált BSC alapjául is szolgáló teljesítménymérés és -értékelés elve nem új keletű. Csakhogy kiindulási pontja korábban szinte kizárólag a cég pénzügyi teljesítménye volt. A Norton-Kaplan-féle BSC azonban a stratégia teljesülését szolgáló célokat a klasszikus pénzügyin túl további három nézőpont mentén csoportosítja. (Ahogy arra később kitérünk, ezek nem merev szabályok.)

Első a klasszikus (ld. fentebb), minden profitszerzésre összpontosító vállalkozásnál középpontban álló pénzügy. A második a vásárlók nézőpontja, akiknek igényeihez a mai vevőközpontú gazdaságban egyre inkább igazodnia kell a terméknek, szolgáltatásnak. A vállalat működéséhez, a termék előállításához, a szolgáltatás elvégzéséhez szükséges belső folyamatok nézőpontja a harmadik. Míg az utolsó a tanulás és fejlődés szintje.

“Eddig is követtünk hasonló elveket a stratégiában. Így a nálunk a 90-es évek második felében megjelenő BSC inkább a rendszerezés szintjén jelentett újdonságot” - mondja Gáspár Judit, a KPMG Consulting Kft. tanácsadója. “A korábbiak a ťHogyan növekedjünk?Ť, ťMennyi legyen az eredmény?Ť kérdésre kerestek s találtak - időnként félrevezető - választ. Azonban a BSC ennél sokkal többre képes. Például milyennek látnak ügyfeleink, illetve részvényeseink? Fenn tudjuk-e tartani a folyamatos innovációt, változást, fejlődést? Melyek az értékképzéshez leginkább hozzájáruló folyamataink? Ebből azonban már az is kiderül, hogy hosszú távon értékteremtő aspektusból - folyamatok, vevők, innovációs készség - is vizsgálódó módszerről van szó.”

Az eddigiek azt mutatják, hogy elérve az egymással ok-okozati kapcsolatban álló, egymást erősítő célokat, teljesül a stratégia. “A pénzügy eléréséhez vevői célokat kell teljesíteni, elégedett, visszatérő vásárlókat kell magunk köré gyűjteni” - mondja Kozma László. “A vevőket pedig a folyamatainkon keresztül szolgáljuk ki, tehát front-office folyamataink jó működése - persze megfelelő back-office támogatással - a vevői elégedettséget is növelheti. A folyamatoknak pedig alapvetően két szereplőjük van: a rendszer és az ember. Ha ezek a stratégai célok szempontjából megfelelő minőségűek, akkor ez folyamataink megfelelő működésére is garanciát jelenthet.” És a kör bezárul. A stratégiára fókuszáló szervezetet tehát több nézőpont egyensúlya jellemzi. Ezek ellenőrzésére és fenntartására, az egyes szempontokhoz tartozó teljesítmények menedzselésére a BSC szolgál megoldással.

Megérett a helyzet

Egy módszer megalkotása nem jár törvényszerűen annak biztos elterjedésével. A BSC viszont - elsősorban a fejlett országokban - a Fortune 500 szerint három évvel ezelőtt is az élmezőnyben szerepelt. Arra a kérdésre, hogy miért pont a 90-es évek közepén jött el a BSC ideje, Lengyel Csaba, az AAM vezető tanácsadója a következőket mondta: “Megközelítőleg a 90-es évek elejéig a több ťbombátŤ is hordozó pénzügyi szemléletű teljesítménymérés s ezzel együtt a vállalkozások, szervezetek számviteli, pénzügyi megítélése volt az elsődleges. Megnézve egy vállalat könyv szerinti, illetve piaci értékét, míg az 1900-as évek elején e kettő igen közel volt egymáshoz, ma az eltérés akár 5-10-szeres is lehet. Vagyis hosszú távon gondolkodva a kézzel nem fogható, számviteli rendszerben nem, vagy csak részben kezelhető tényezők jelentik a vállalat meghatározó értékét. Ilyen például a humán tőke, a tudás, és hogy mennyire jól szervezettek egy vállalat folyamatai, mennyire definiáltak a célcsoportjai, és milyen szinten képes azokat kiszolgálni. Az ügyféltőke értéke, a folyamat hatékonyságának fontossága már a 60-as, 70-es években előtérbe került. Válaszként megszületett az úgynevezett minőségügyi forradalom. Később a humán tőke, majd a 80-as években az informatikai infrastruktúra és az informatikai megoldások által biztosított értékek lettek a favoritok. Ez utóbbi kihívásokra is válasz a most divatos BSC.”

Gyors áttekintés

A stratégiai célok végrehajtás-ütemezésének és -ellenőrzésének jó eszköze a BSC. Hiszen a kiegyensúlyozott mutatókon alapuló teljesítménymenedzsment épp a célok elérésének kulcsterületeire, a fő sikertényezőkre fókuszál. A teljesítménymérőkkel számszerűsíteni a jelent és az áhított jövőt nem könnyű feladat. Ráadásul utána még a kettő közötti ťidőtávotŤ is ütemezni kell, hogy aztán már csak a rövid távokhoz rendelt feladatokra lehessen koncentrálni, majd az elvégzetteket értékelni. Ez utóbbi a menedzsment feladata. Folyamatos, de nem kényszerként megélt kontrollról van szó. A menedzsment nem a beosztottakon megtorolva, hanem jobbító szándékkal, meghatározott időnként kiértékeli az addigi történéseket, s elvégzi a stratégia teljesítésének irányába ható változtatásokat.

Széles körűnek és ismertnek kell a BSC-nek lennie ahhoz, hogy a cégen belül mindenki számára egyértelmű legyen a haladás iránya. Ismerni kell a felállított fontossági sorrendeket is. Ezek ok-okozati összefüggésben egymásra épülnek, így az egyénekig lebontott célok nem lehetnek egymásnak ellentmondók. Ugyanakkor a stratégia teljesülésének irányába kell mutatniuk. (Nem BSC-környezetben előfordulhatnak egymásnak ellentmondó elvárások, például ha egy munkát minél gyorsabban, minél jobb minőségben, 100%-os munkaidő-kihasználtsággal akarnak elvégeztetni.)

Kinek áll jól?

A BSC sem különbözik más információs rendszerektől - állítja Kozma László. Ahol a vezetésnek fáradságos folyamatosan működtetnie, nem öröm számára az új információforrás, ott el kell felejteni. A vállalatok klasszikus hármas besorolásából - hatalomorientált, pénzügyi beállítottságú és innovatív - ez utóbbi a potenciális BSC-felhasználó. A valóságban a fentiek mixelt változatai élnek, és erősen vezetőfüggő, hogy a hármasból melyik tényező dominanciája érvényesül s képeződik majd le a BSC-ben. Így ha egy innovatív felső vezető helyére egy pénzügyileg elkötelezett kerül, ez utóbbi a pénzügyi nézőpont elsőrendűségére alapozó, értékorientált vállalati megoldásokkal váltja fel, illetve egészíti ki a BSC-t.

Arra, hogy milyen környezetben működik a leghatékonyabban, hol a legsürgetőbb a BSC, az IFUA-tól Huba Eörs így válaszolt: “Minél dinamikusabb a környezet, annál szükségesebb a BSC. Ennek klasszikus példái a szinte napi környezetváltozás miatt folyamatosan újabb és újabb kihívásokkal szembenéző internetes cégek. Persze csak akkor, ha jól megválasztottak a mutatók. A dinamikus környezetben tevékenykedő vállalkozásoknál a BSC talán legfontosabb feladata folyamatosan tudatni a munkatársakkal a célt és az irányába teendő lépéseket. Egy tanácsadócégnél, mint amilyen a miénk, például azért fontos a munkatársaknak ezeket ismerniük, mivel a napi teendőkön túlmutatva ezek határozzák meg, milyen irányba kell elmozdulniuk, fejleszteni saját kompetenciájukat. A konzultációtól induljunk IT-irányba, vagy épp ellenkezőleg.”

Innen-onnan közeledve

“Nálunk még fiatal a tudatosan a cégstratégia köré épített üzletvitel” - mondja Gáspár Judit. “Többnyire az igazgató vagy a tulajdonos fejében és csak nagy általánosságban vannak a cégeknél stratégiák. Ez esetben a BSC sem alkalmazható, hiszen nem tudni, mit kell menedzselni. De akkor sem mindig a Balanced Scorecard után kiált a cég, ha ismert, merre menetel. Általában két irányból tapogatódznak a vállalatok a BSC felé. Egyrészt a már említett cégstratégia oldaláról, amikor a vezetés a céget ért változások alkalmával segítséget vár, hogy eldönthesse, hova fókuszáljon.”

“A másik a teljesítmény felőli irány, ezen belül különösen közel áll hozzám a személyes teljesítményértékelés. Kevés szervezet érzi még ennek szükségét, s ha mégis rákényszerül, azt gyakran az üzlet céljaihoz való kapcsolódás nélkül végzi. Mivel ilyenkor nincs kapocs, a ťkitaláltŤ, levegőben lógó célokat sem a cég, sem a dolgozó nem érzi sajátjának. A befektetett munkát is hiábavalóvá téve elhal az ilyen értékelés. A BSC-ben meg kell látni a stratégiai célok felső szinttől szervezeti, funkcionális, sőt akár személyes szintekig történő lebonthatóságának szépségét, hogy érdemben betölthesse szerepét. Én nagyon szeretem a BSC-megközelítést funkcionális területekre is alkalmazni.”

“Készíthető BSC az informatikára is - meghatározva, kik a vevői, a felhasználói, és milyen elvárásokkal, milyen mutatók mentén ítélik meg teljesítményét, milyenek a folyamatai, milyen gyorsan tud új rendszert fejleszteni, milyen hibaszázalékkal dolgozik. Ezek az informatikai stratéga kialakításának, de akár a rendszerek bevezetésének is fontos kérdései, mégis kevesen gondolnak arra, hogy BSC-vel megválaszolhatók.”

Reményi Csaba, az Oracle Hungary szakértője először profitcentrumokban - például egy üzletágban - tartja célszerűnek a BSC-t bevezetni, de valamely költség- vagy szolgáltatócentrummal való kezdés sem kizárt, amennyiben az adott költségcentrumra stratégiai cél fogalmazható meg. Ilyen esetben az ügyfélperspektíva a vállalat teljesítményátadási folyamatai szerint módosulhat, míg a pénzügyi perspektívában a költségtartással és a hatékonysággal kapcsolatos célok játszhatják a főszerepet.

Kommunikáció és marketing

Érdemes röviden kitérni a BSC kommunikációs szerepére. “Ha stratégiai irányváltásra kényszerülve nagy változásra készül a cég - mondja Lengyel Csaba -, ennek kommunikációjához remek eszköz a BSC. Egyrészt azért, mert a BSC valójában a stratégia egy jól emészthető és átlátható formája, arról minden munkatársnak jó áttekintést ad. Másrészt, mivel a lebontási rendszereken keresztül eljut az egyén, a csoportok szintjére is, mindenkinek láthatóvá válnak egyéni céljai s azoknak a vállalati, a felső szintű stratégiával való kapcsolódásai. A BSC ilyenkor explicitté, egyértelművé teheti, mit kell másképp csinálni, s mik az új célok.”

“A szakértők többsége a stratégia működtetésének buktatójaként elsősorban a nem megfelelő kommunikációt jelöli meg. A Business Review-ban tavaly nyár közepén ennek ellensúlyozására ajánlják azt a kézenfekvő módszert - mondja Reményi Csaba, az Oracle vezető munkatársa -, hogy a stratégiának reklámként kell a vállalaton belül működnie. Vagyis el kell adni minden olyan ember számára, akinek hatása van rá. Erre szolgál az Oracle részéről informatikai alapokra helyezett BSC. Reggel a gépet bekapcsolva azon a stratégiatérképnek kell megjelennie, hogy már az első gondolatok is a teendők irányába kalandozzanak. Inspiráló, hogy az egész cég látja, mivel viszi azt az illető előre, illetve hogyan hátráltatja az ő felelőssége alá tartozó terület. Ha így van, biztosra vehető, hogy elkezd munkálkodni ez utóbbi megváltoztatásán.”

Minden szinten szinte minden

“Mielőtt egy BSC kiépítéséhez fogunk, determinálni és azonosítani kell a vállalaton belül a BSC különböző szintjeihez tartozó fogalmakat” - kezd Reményi Csaba a Balanced Scorecard felépítésének ismertetésébe. “Esetünkben ezek az Oracle BSC-alkalmazásának struktúrájával azonosak. A legmagasabb szint maga a tetszőleges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál, de készülhet üzletági, illetve funkcionális területekre is. Így például egy lakossági és corporate üzletágakat működtető banknál, amely a továbbiakban elsősorban az interneten keresztül kívánja a privát szférát kiszolgálni, vállalati szinten és üzletáganként is más-más stratégiát kell kidolgozni.”

“A következő a scorecardon belül létrehozható nézőpontok, perspektívák szintje. Egy vállalaton belül kritikus pont a klasszikus Norton-Kaplan-féle négyes, de például egy áramszolgáltató esetében a műszaki terület is kezelhető BSC-perspektívaként. Lefelé tartva a szintek között, a nézőpontonként eltérő stratégiai cél vagy kulcsterület következik. A vevőperspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függő és független mutatók szintje. A vevői elégedettségnél maradva: például a felmérési eredményként kapott mérőszám vagy az ügyfélkérésekre adott válaszok átfutási ideje lehet mérvadó. Az optimális mutatószámnak célszerű 20 alatt maradnia. Az utolsó a dimenziók szintje. Ismét az ügyfél elégedettségnél maradva: vizsgálhatom azt összességében, illetve különböző dimenziók, így ügyféltípus, területek vagy például egy eltelt időszak szerint.”

Ok-okozat, térképek

Kozma László a feltérképezett ok-okozati kapcsolatokban rejlő lehetőségeket - a vállalat minél mélyebb megismerését - a következőképpen mutatta be: “Feltérképezve az ok-okozati kapcsolatok láncát, majd a mutatók alakulásáról adatokat gyűjtve szinte észrevétlenül elindul egy tanulási folyamat. A hipotézisrendszer felállításakor egy mutatóra egy vagy több másik hatását feltételezzük, amit a mért értékek alapján később igazolunk vagy cáfolunk. Nézzünk egy példát! Igaz-e, hogy az elmúlt két évben oktatásra költött pénz a fejlesztési folyamat gyorsulásához vezetett, s ez utóbbi hatással volt-e a vevői elégedettségre, és ha igen, annak növekedése valóban hatással van-e a pénzügyi célokra? Ha ezek a hipotézisek a múltbeli információk alapján ellenőrizhetők, akkor ezen elemek beépítésével és a nem igazolható összefüggések kiiktatásával folyamatosan javulhat a vállalat stratégiai térképe. A vezetők fokozatosan megtanulják cégük működését, és a továbbiakban hipotézisek alkotása helyett konkrét információkra támaszkodnak. Itt valójában már az adatbányászat kapcsolódik a BSC-hez, adatbányászati eszközökkel többváltozós elemzéseket végzünk, vagyis rendszerben működtetjük a scorecardot. Ezt a folyamatot nevezzük stratégiai tanulásnak.

Mit mutassunk, mit mérjünk?

“A BSC nagy ťtalálmányaŤ - mondja Kozma László -, hogy a korábban inkább csak verbális szinten meglévő stratégiát konkrét célokká konvertáltatja, s teljesülésük biztosítékaként az egyes nézőpontokban megfogalmazott teljesítménycélok mérését kezdeményezi. Már a stratégiaalkotás időszakában érdemes végiggondolnunk, milyen mutatók segítségével mérhető, követhető, illetve segíthető a teljesülése. A követhető és mérhető - elsősorban a vásárlói és a pénzügyi nézőpontra jellemző - mérőszámokat úgynevezett utólagos vagy eredménymutatóknak, lag indicatoroknak nevezik. A cselekvés irányát pedig az előremozdító teljesítményokozók, a lead indicatorok jelzik, utalva arra, hol kell az eredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Így például a ROS (Return On Sales) utólagos mérőszámként csak mutatja egy periódus lezárását követően a szervezet teljesítményét, arról azonban nem tájékoztat, hogyan és hol lehet azon javítani. Az oktatásra szánt idő lead indicatorként viszont azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen hogyan fordítsunk több időt munkatársaink oktatására. Vagyis a folyamatokban és a tanulási-fejlődési nézőpontokban egyre mélyebbre ásva egyre könnyebb a beavatkozáshoz segítséget nyújtó - az operativitás irányába mutató - lead indicatorokat találni.”

“A stratégiai célok melletti mutatók azokat mindenki számára egyértelműsítik” - folytatja az IFUA szakértője, Huba Eörs. “Megtervezve az elérni kívánt értékeket, az elérés módja, a ťhogyanŤ is meghatározható. Így például, ha stratégiánk alapján a munkatársaink kompetenciaszintjét akarjuk javítani, kitalálunk rá egy, az eredmény kontrollálásához megfelelő mutatót, és elindítunk egy belső oktatási programot. Tapasztalataink szerint a BSC-bevezetések egyik legkritikusabb pontja a megalkotott mutatók tényleges mérése.” Fél tucatnál is több bevezetéssel a háta mögött Lengyel Csaba tapasztalatai is ezt igazolják: “Embert próbáló feladat a mérések, mérőszámok összeállítása. Egyszerűen mérhető és emberileg még követhető mennyiségű mutatót kell választani, különben elvész köztük a vállalat.”

“A számszerűsíthető mérőszámok - mérhető voltuknál fogva - kevesebb fejfájást okoznak a minőségben definiáltaknál” - fűzi hozzá Gáspár Judit is. “A tanulási-fejlődési nézőponthoz rendelt dolgozói vagy a vevőihez tartozó felhasználói elégedettség meghatározását célzó felmérések eredményei nehezebben számszerűsíthetők. S mert nem nyerhetők ki az operatív adatokból, előállításuk sem automatizálható, így az eredmények célokkal való összehasonlítása egyedi adatbevitelt igényel. Van néhány íratlan szabály, amelyet a mérőszámok, illetve az adatelérések kapcsán ajánlatos betartani. Így például nem célszerű a jelenlegi és a célérték különbségénél nagyobb ráfordítással előbányászható teljesítmény-mérőszámokat alkalmazni. Felkutatásuk viszont - esetleg a tanácsadók tapasztalatára támaszkodva - a felhasználó feladata. Minél nagyobb mértékben vonjuk be a későbbi alkalmazókat a projekt fázisaiba, azt levonulásunk után annál jobban magukénak érzik, és nő a BSC - a folyamatos használathoz nagyon fontos - elfogadottsága.”

“Egyes, csak ritkán mérhető mutatók (pl. vevői elégedettségi index) mellé - folytatja Lengyel Csaba - a nézőponttal kapcsolatos, gyakrabban, rendszeresen az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhető mutatószámokat is keresni kell (pl. a reklamációk, a visszáruk száma).”

“Hogy ne maradjanak ki értékes mérőszámok - mondja Kozma -, az jól szabályozható. A célrendszert felállítva a stratégia határozza meg, mit mérjünk, a mérőszámokat pedig a vezetőkkel közösen keressük meg. Állítjuk, hogy bizonyos célok esetén a mérőszámok automatikusan adódnak. Azután egy 15 tételből álló check list alapján azt is ellenőrizzük, megfelel-e a mutató egy valódi BSC-mutató kritériumainak. Bonyolultan megfogalmazott mutatókat ne válasszunk, vagyis a célszerűség mellett az egyszerűség sem elhanyagolható szempont.”

Bevezetés és működtetés

Abban megegyeznek a vélemények, hogy óriási szakadék tátong a BSC-bevezetés elmélete és gyakorlata között. Ezek után érdekes kérdés lehet, hogy milyen egy ideális BSC-projekt. A stratégiai szintű, informatikával támogatott projektek esetében, a KPMG módszertanában, a tényleges bevezetést két fázis is megelőzi. A jövőkép tisztázását, a társaság céljainak strukturált bemutatatását, majd azok legfontosabb üzleti egységekre való lebontását szolgáló elemzést egy koncepciós fázis követi. Ez utóbbi alatt történik a célok elérése szempontjából kritikus sikertényezők és a legfontosabb teljesítménymérők meghatározása. Majd jön az ok-okozati viszonyok azonosítása, utána a célok s végül az eredményesség követhetőségéhez szükséges mérőszámok definiálása.

Most már, hogy megvan a BSC minden fontos jellemzője, a folyamat automatizálására is gondolhatunk. A tényleges bevezetés első lépése - ha a BSC, s persze az ügyfél, igényli az informatikai támogatást - a szoftverválasztás. Ezt követően biztosítani kell (esetleg interfészeket készítve) a tények és tervek összevetéséhez használt mérőszámokhoz szükséges adatok elérését. Emellett persze a megjelenítéshez, vagyis az ügyfélkiszolgáláshoz alkalmas felület telepítését is, amit már csak egy igen rövid idejű, esetenként 1-2 napos oktatás követ.

Van, aki a kisebb, pl. funkcionális projekt oldaláról tartja ésszerűnek az indulást. Akad olyan is, aki a vállalati szintű, de lassabb tempójú bevezetésre esküszik. S hogy még kevésbé legyen homogén a kép, vannak a gyors tempó mellett lándzsát törők, akik az áttekinthető s így emberközelibb stratégiai térkép elkészültéig igyekeznek mihamarabb eljutni. Vagyis ennek megítélése erősen forgalmazó-, illetve tanácsadófüggő. Azzal viszont, hogy inkább kevésbé tökéletes, de hamarabb használható mutatószámokat kell produkálni, mindenki egyetért.

“Egy BSC akkor működik jól, ha a vállalatra készült rendszert lebontjuk üzletiegység-BSC-kre, majd ez utóbbiak által irányított egységeken át egész a teamek szintjéig” - mondja Kozma László. “Egy vállalati BSC csak nagyon kis cégek esetében fogalmazhat meg elvárásokat az egyes emberekre, teamekre. A felső vezetés látóköre más esetekben nem is terjedhet ki a vonalbeli dolgozókig, és nem is ez a feladata, hanem hogy mások a vezetőtársak által, az ő segítségükkel érjék el a célokat. Minden vezetői szintnek megvannak a stratégiai célok irányába vivő feladatai, és szerintünk egyiküknek sem szabadna 5-8 célnál, mutatónál többet átfognia. Ha egy felső vezető felelősségi körébe 25 mutató tartozik, nem tud azokra megfelelően koncentrálni, elveszíti a fókuszt. Ezért ezeket egymásra épülő scorecardokkal kell a szervezetre lebontani, vagy megosztani a célokat a vezetők között.”

Ma egy BSC-projektet Huba Eörs szerint négy elemre - a scorecardok kialakítására, az irányítási és a kommunikációs rendszer megváltoztatására, a párhuzamos változásmenedzsmentre és az IT-implementációra - lehet felépíteni. “Sok helyen sajnos csak a scorecardokig jutnak el.”

Siker vagy kudarc...

Gáspár Judit úgy véli, nincs jelentős eltérés a Balanced Scorecard, illetve a projekt- vagy a változásmenedzsment sikertényezői között. Ezek többek között: a felső szintű szponzorálás, a célok megfelelő “kommunikálása” a szervezetben, a projektszervezet felépítése és a benne zajló munka típusa, a projektből eredő előnyök ismerete, a projekt jól definiált terjedelme. Más üzleti alkalmazáshoz hasonlóan a BSC esetében sem tanácsos nagy projektet indítani, illetve ha igen, akkor több fázisra kell lebontani. Célszerű több - szintenkénti, illetve funkcionális területenkénti - kisebb fázisra lebontott, egymás utáni projektben gondolkodni, s ez utóbbiakkal kezdeni (ld. az esettanulmány-mellékletben az Oracle-EMEA BSC-projektjét).

A BSC-vel elméletben és gyakorlatban is foglalkozó Business Intelligence, valamint a Renaissance 1998-ban több száz cég bevonásával készített felmérést a BSC-bevezetések kudarcának, illetve sikerének okairól. A buktatókat, a sikertelenség jellemző okait a felmérés eredményeire és a megszólaló tanácsadók tapasztalataira támaszkodva gyűjtöttük össze.

“Előkelő” helyen végeztek a beágyazódott erőviszonyok és a hagyományok, valamint a programhoz nem megfelelően rendelt erőforrások. A stratégiai térkép elkészülte, a célokkal való összekötése és a mutatók kitalálását követően, a hosszabb, kitartó munkát igénylő mérési rendszer kialakításának fázisában “elfáradnak” a cégek. A bevezetés kényes szakasza a mérések fizikai megkezdése, amikor a mutatószámokat definiáló embereken túl a mérésben résztvevőknek is lennének feladataik. Az ilyenkor jelentkező, nem mért mutatókat eredményező passzív ellenállás biztos bukást jelent. Nem kezdődik meg időben a meglévő vezetési rendszerek integrálása a BSC-vel.

“A tény- és a tervadatok hiánya is potenciális bukást hordoz” - mondja Huba Eörs. “A hiány oka gyakran az, hogy mivel a vállalatok eddig elsősorban pénzügyileg terveztek, nincs gyakorlatuk például a folyamati célok megtervezésében. Ez újfajta vezetői gondolkodásmód és kezdeményezőkészség után kiált. Ebben az eszközben nincs kényszer, miközben nem kisebb dologról, mint a vállalat irányítási rendszerének (nemcsak IT-, hanem közgazdasági értelemben vett!) erőforrás- és munkaigényes megváltoztatásáról, átformálásáról van szó.”

“Az olyan pozitívumok mellett, mint például a cégen belül teremtett egységes szemlélet, akadnak azért buktatók is” - összegzi az Oracle EMEA-szintjén most folyó BSC-bevezetés ez irányú tapasztalatait Báder László, a projekt jelenlegi szakaszának vezetője. “A kutya a jelentések minőségében van elásva, ezeknek túl részletesnek és túl elnagyoltnak sem szabad lenniük. Az alsóbb szintek úgy tartják, inkább kevesebb, de időben érkező, jól strukturált és használható jelentésekkel kell bombázni a vezetőt. Ő viszont könnyen beleeshet a ťmindent akarok - semmit sem kapokŤ csapdába. Az egyensúly megtalálása a Balance Scorcard-projekt egyik feladata, s ha ezt meglelték, az informatikának is ezt kell támogatnia.”

Gyakorlati példákon keresztül vonultatott fel siker-, illetve kudarcokokat Lengyel Csaba: “Volt több formális, valójában nem létező felső vezetői támogatást ťelszenvedőŤ projekt. Több projektünk alatt megváltozott a felső vezető személye, s ez egyben az addig jól futó bevezetés halálát, vagyis a működtetés, továbbfejlesztés meghiúsulását jelentette. De a vezérigazgatói elkötelezettséget jól láttató példánk is akad, ahol úgy fejlesztik és működtetik a rendszert, ahogy az a nagy könyvben meg van írva. Az ÁB-Aegonnál mire befejeztük, a projektben részt vevők már meg is tanulták a módszertant. A bevezetés alatt csaknem teljes állásban ezzel foglalkozva elsajátították annak minden csínját-bínját. Kepecs Gábor elnök-vezérigazgató minden nehézségük ellenére - hiszen közben átszerveződtek - tűzön-vízen keresztülviszi azt. A jó BSC nagyon könnyen és gyorsan megérthető, átlátható, s ezért tudatosan alkalmazható, amit díjaznak a vezetők. Mivel mindenkinek a saját szintjére viszi le a stratégiát, gond nélkül beépül a mindennapokba, s a vállalat általa közvetített történései így könnyen megérthetők.”

A nyereség

Igazságtalan lenne, ha a nehézségek után nem ejtenénk néhány szót a BSC módszertana által biztosított elméleti profitról, majd utána egy kicsit a gyakorlat felől is megközelítjük az elérhető előnyöket. Nézzük először röviden, Gáspár Judit összefoglalásában, felsorolásjelleggel, milyen lehetőségeket rejt magában egy jól bevezetett és működtetett BSC:

- különböző szempontok alapján elemzi a társaság teljesítményét,

- mivel önmaga ezt teszi, így segít a szervezet minden tagjának a stratégiailag fontos kulcstényezőkre összpontosítani,

- az üzleti területek mérésekor feltárja az ok-okozati összefüggéseket,

- méri a szervezet minden szintjén - a sikertényezők és a legfontosabb teljesítménymérők segítségével - a társaság stratégiájának megvalósítását,

- a fentiekből fakadóan megmutatja a céltól való eltéréseket,

- azonosítja az értékvezetőket és -rombolókat,

- rávilágít a stratégia felé haladás közbeni kockázatokra.

Lengyel Csaba, mielőtt rátérne a BSC “hozamára”, felhívja a figyelmet, hogy a hatás minden területen csak néhány év múlva érezhető, ami akár 4-5 esztendő is lehet. Ha nem vész el addig a türelem, és a rendszert folyamatosan működtetik, üzleti eredményként is kimutatható haszon realizálható. A megfelelő használat addig is hozhat - például a négy kulcsszempont szerinti mutatókban - javulást. Erre idehaza az eltelt idő rövidsége miatt még nem volt példa.

“Az első hazai bevezetések 96-ra tehetők - mondja Lengyel -, a miénk 97-ben volt. Magyarország, például az USA-hoz képest, ahol már a statisztikákban is látszanak a BSC-t alkalmazók minden szempontból jobb eredménymutatói, kb. öt év késésben van. Ezeknél a vállalatoknál a piac többi szereplőjéhez képest minden kijelölt szempontból nagyobb a növekedés. Nem állítom, hogy a BSC jobb, mint pl. az Európai Kiválóság Modell, a Nemzeti Minőség Díj, illetve a humán erőforrás irányából induló nagy változási program, vagy akár a BPR, és nem is egyedüli üdvözítő módszer. Inkább a kor kihívásainak jól megfelelő fejlesztésről van szó, amelyet megalkotva és következetesen használva jobb eredményeket lehet elérni.”

Áprilisi számunkban - elsősorban a BSC informatikai vonatkozásait boncolgatva - a témára még visszatérünk.