Prim Hírek

Aki ismeri a minőségbiztosítással kapcsolatos követelményeket, nem csodálkozik, hogy a Dunaferren belül épp a minőségügyi szervezetnél jelentkezett először a papírdokumentáció és feladatbonyolultság csökkentésének igénye. Mivel a minőségbiztosítás egyik folyamatát - a korábban postakönyvvel, kézbesítőkkel, épületek közötti iratáramlással együtt járó reklamációkezelést - a minőségi rendszer már valamilyen szinten szabályozta, a pilotprojekt kapcsán célszerűnek látszott ezt számítógépre vinni. Az informatikusok és vezetők közös választása az osztrák CSE/ Workflow nevű rendszerre esett, amelyre alapozva 1998 közepére felállt a pilotrendszer. Szerveroldali infrastruktúraként egy Windows NT-vel és Oracle adatbázis-kezelővel ellátott Digital szerver szolgált, a kezdetben 50 CSE Workflow klienst pedig a Dunaferren belül szétszórtan elhelyezkedő munkaállomásokra installálták. Kommunikációs infrastruktúraként a részvénytársaságon belül kiépített gerinchálózat (campus) szolgált.

"Kezdetben a minőségügyi dokumentációkészítésben, majd - miután megjött az étvágy - már egy rendszer vagy szervezet által kezelt dokumentációs folyamatban gondolkodtunk. Bár ez utóbb talán túl nagy falatnak bizonyult - mondja Szebényi. - A hirdetésekből kiválasztott, majd egy team által megvizsgált termékek közül a paraméterei alapján kiválónak kikiáltott, de testre szabásához sok munkát igénylő Lotus Notes elvérzett, így a már említett CSE mellett döntöttünk."

A fővállalkozóként az Isoris Kft. nevével fémjelzett projekt előzménye egy, a Dunaferr Acélművek Kft. dokumentációs folyamatairól, a dokumentációs rendszerek állapotáról készült felmérés és jelentés volt. A workflow-ba bevezetendő folyamat meghatározása után, a konkrét feladatokat megismerve, felálltak a megvalósításáért felelős teamek, akiknek a "workflow-sításon" kívül többek között megfelelő szabályozást kellett készíteni a kft. dokumentumkezeléséről. A projektben az Isoris Kft. mellett alvállalkozóként a CSE WorkFlow bevezetésben jártas Icon Kft. vett részt, s felhasználóként az acélművek is delegálta informatikusait.

Mivel egy, az ISO-ban már leírt, ismert folyamatot kellett elektronizálni, a részletes felméréssel és a rendszerterv kidolgozásával párhuzamosan - a munkaállomás telepítését kissé megelőzve - megkezdődhetett a jövendő felhasználók oktatása, amit 5-8 fős csoportokban, a résztvevőket számítógép elé ültetve az Icon végzett. Az oktatások végén kitöltött kérdőívek a jövendő felhasználók részéről meglepő mértékű, 90%-os támogatást sugalltak, de ez az eredmény csupán az éles munka indulásáig volt érvényes.

"Most már sokkal árnyaltabb a kép - mondja Kun Zoltán. - Egy részük szívesen használja, szereti, érdeklődő, míg a korábban számítógéppel nem dolgozók - akiket alaptanfolyamra kellett volna előbb küldeni, de erre nem volt idő - a mai napig idegenkednek. Az oktató és néhány informatikus személyre szóló segítségével - ha apró lépésekben is, de - velük is értünk el eredményeket. A fenti gondok az éles üzemnél is jelentkeztek, ezen további oktatásokkal, egyéni segítségnyújtással, valamint egy - a rendszer kötelező használatáról szóló - vezetői utasítással lehet segíteni. Utóbbi jelenleg a használatot ugyan kötelezővé teszi, de azt senki nem ellenőrzi. Az üzemben, ahol munkaállomás ugyan van, de 100 m-en belül nincs ember, aki valamit is ért a számítógéphez, a menet közben vétett apró hibáikat is azonnal tragédiaként megélő, gép előtt dolgozó embereknek folyamatos segítségre van szükségük."

"Visszatekintve már látjuk, egyszerűbb folyamattal indulva zökkenőmentesebb lehetett volna a bevezetés - mondja Szebényi. - Papíron ugyan működött és áttekinthető volt a reklamációkezelés, de a számítógépen előjöttek annak hiányosságai. Bár a szakirodalom írja, hogy nem szabad papíron jól működő folyamatokat átgondolás nélkül egyből számítógépre vinni, ezt első körben elmulasztottuk. A második nekifutásra végzett BPR eredményeként kapott új - rövidebb és várhatóan így hatékonyabb folyamatot leképező - folyamatábrát augusztus 1-jén vittük be a rendszerbe, most a tesztfázis szakaszában vagyunk. Mivel nyáron kevesebb a reklamáció, az igazi próbát az őszi hónapok jelenthetik."

"Van, aki még többet várna a rendszertől, van, aki már így is túlzónak tartja, de egy biztos - mondja Kun -, a jelen pillanatig elért eredményeknél nagyobb volt az elvárás. Nem a CSE Workflow-val szemben, hanem ami segítségével elérhető, hiszen a szoftver képességeit az informatikuson kívül mások nem ismerték. A felhasználók első megdöbbentő élménye például éles üzemben az a felismerés volt, hogy az orruk elé állított elektronikus irattartóval nekik kell dolgozniuk, a program - a benne lévő folyamatábra alapján - csak azt mondja meg, mit kell tenni."

A fenti nehézségek ellenére jó érzéssel nyugtázták a vezetők, hogy javult a munkamorál, hiszen a workflow rendszerességre szoktatja a felhasználókat, hiszen egyértelműen látszik, kinél milyen irat fekszik el. A felhasználók rászoktak, hogy legalább naponta egyszer megnézzék az elektronikus munkakosarukat és elvégezzék a kiosztott munkát. Mivel egyértelműen azonosíthatók a felhasználók, a felelősség kérdésével kapcsolatos korábbi huzavonák is megszűntek. "

"Egy workflow bevezetésénél nagyon fontos a team összetétele és vezetőjének hatásköre - véli Szebényi. - A teambe minden érintett területről kellenek szakemberek, és a vezetőnek - ami nálunk kicsit hibádzott - teljes hatáskörrel, felelősséggel és jogosultsággal kell a projektet érintő kérdésekben rendelkeznie. Továbbá ha újra kezdhetnénk, az éles üzem indulásától drasztikusan megtiltanánk a papír alapú korábbi módszer alkalmazását, mert a párhuzamosság csak követhetetlenséget szült. S mint már említettem, kisebb folyamatot választanánk. Egyszerűbb, kevés alternatívájút, a honnan-hova kérdésekre egyszerű választ adó, kevés kérdést felvető tevékenységláncolattal érdemes indulni, így nem tűnik el az elágazások erdejében az eredetileg kitűzött cél. Ezután a megszerzett tapasztalatok birtokában lehet és kell - mert végül is itt jönnek ki a workflow előnyei - bonyolult folyamatokat workflow-sítani."