Prim Hírek

Az outsourcing nem a múltbéli "bűnök" eltüntetésének eszköze állítja Morvay Géza, a KPMG partnere. Hogy láthassuk a kihelyezés hatását, előbb meg kell tudnunk határozni, hol állunk, s ehhez képest mit várunk a kihelyezéstől. És ezt akár belső munkatársakkal végezteti el a potenciális megbízó, akár az outsourcertől várja, ára lesz.

A fentiek egyik lehetséges módja az előző számainkban már érintett belső SLA-k elkészítése. Az AAM képviseletében Szász Erika úgy látja, hogy komoly előnyt jelent az informatika kihelyezésén gondolkodó cégeknek, ha - akár a kihelyezési munkálatokkal szinkronban - informatikájuk belső SLA-kat köt saját felhasználóival, vagyis az üzleti területekkel. Utóbbiaknak ugyanis így nyilvánvalóvá válik, milyen szolgáltatásokat érdemes igénybe venniük, s így a "mit és mennyiért?"

kérdésének tekintetében kevésbé lesznek kiszolgáltatottak az esetleges külső outsourcernek. Ha nem történik kihelyezés, akkor is jelentős nyereség az IT és a belső ügyfelek, az informatika felhasználói gyakorta ellenséges viszonyának normalizálódása. A külső és belső SLA-k folyamatos szinkronizálása az informatikai szervezet fontos menedzsmentfeladata. Az üzleti területek a belső SLA-kon keresztül érvényesítik igényeik változását, és fordítva. Ha sérül vagy változik a külső SLA tartalma, annak következményeit a belső üzleti területekkel is egyeztetni kell.

A belső SLA-k nemcsak egy-egy szolgáltatás leírását takarják, hanem tágabb értelemben a két fél együttműködésére vonatkozó megállapodást is. A szolgáltatói szemléletű IT és a vevői szemléletű felhasználó közötti kapcsolatteremtésen túl a felhasználóknak nyújtott szolgáltatásokat és azok minőségét is definiálják. "Azokban a szervezetekben, ahol nincs, vagy rossz az IT és a felhasználók közötti kommunikáció - azaz az IT számára nem világosak a felhasználók igényei, illetve irreálisak a felhasználói elvárások - a belső SLA erre is gyógyír lehet" - mondja Bendik Marcell, az AAM munkatársa. "Sikeres kialakításához az IT vevőivel, azaz a felhasználókkal karöltve pontosan meg kell határozni az elvárt szolgáltatásokat. Világos feladattervet kell készíteni, valamint egyértelmű és gyakori vevő-szolgáltató kommunikációra kell törekedni. A megállapodás későbbi zavartalan működtetéséhez pedig az SLA-knak áttekinthetőknek, a mutatószámoknak mérhetőknek, a felelősségi köröknek egyértelműeknek kell lenniük, s mindkét félnek nyitottnak a változtatási igények iránt."

A belső SLA-k eredményeként jól feltérképezettek lesznek a vállalat IT-képességei és a tényleges üzleti igények közötti eltérések, ezért egy erre alapozott költség-haszon elemzéssel az IT fejlesztését illetően racionális döntések hozhatók. Az AAM tapasztalatai szerint a belső SLA-khoz kapcsolódó költségelszámolás az IT-eszközök és -szolgáltatások igénybevételénél gazdaszemléletre ösztönzi az üzleti területeket.

Az SLA-k működtetésére azonban csak azok a cégek érettek, amelyek vállalati kultúrájában fontos helye van az ügyfél-orientáltságnak, ahol az igénybevevők viselik az IT-szolgáltatások költségeit, szabályozottak az IT-folyamatok, kiépített a szolgáltatásokhoz szükséges infrastruktúra (pl. helpdeskalkalmazás), és nem utolsósorban biztosított a felső vezetői támogatás.

Mérhetőség - SLA-k

Mielőtt végigmegyünk a kihelyezés tanulságok szempontjából fontos lépésein, foglalkozzunk egy kicsit a külső SLA-k kérdésével, amelyek pontos definíciójával még adósak vagyunk. Az Service Level Agreement rövidítéseként idehaza is SLA-ként emlegetett szolgáltatásiszint-megállapodásban - a nem teljesítés következményeit is meghatározva - a szolgáltatóval szemben támasztott teljesítményelvárásokat azonosítja a két fél. A többnyire hosszú távra szóló outsourcing-szerződésekkel szabályozott megbízó-szolgáltató viszonyban ezek a megállapodások a rugalmasság biztosítékai. Ahol már működnek az előzőekben részletezett belső SLA-k, vagyis valódi szolgáltatóként kezelik a belső informatikát, egyszerűbb a külső SLA-k megfogalmazása és - mivel segít a folyamatok tisztázásában - maga a kihelyezés is. Ott van esély a sikerre, ahol tisztázott, hogy mit akar a cég a kihelyezéssel elérni, így csak az üzleti stratégiát, a haladás irányát meghatározó koncepció birtokában lehet SLA-ról beszélni.

Az SLA-k tartalmilag többnyire két részre, műszakira és pénzügyire oszthatók - hangzott el az IFUA outsourcing-témájú konferenciáján. A műszakiba például az outsourcer nyújtotta szolgáltatásokon túl érdemes azok szintjét, az egységes irodai környezetet, az eltérő szolgáltatási szinttel rendelkező ügyfélcsoportokat, de magát a hardver- és szoftverleltárt is besorolni. A pénzügyibe pedig - teljesítményfüggő és -független részre osztva - a fizetendő díjak, az árképzés alapjául szolgáló adatok, a teljesítményértékelés, a számlázás mellett a konfliktusok rendezésének módja is beletartozik. Azzal, hogy az informatikai szolgáltatásokat teljes körűen áttekintve észrevehetők az egységesíthető pontok, az SLA jó kiindulási alapja lehet a szolgáltató hatékonyságát növelő standardizációnak is.

"Valójában a kihelyezett csapattal, illetve a végzett szolgáltatások szintjével szembeni elvárásokat fedik le az SLA-k" - mondja az EDS Magyarországtól Bartók Sándor Péter. "S bár egy igazgatóság belülről is definiálhat SLA-kat, a gyakorlat azt mutatja, hogy ha nem erős kezű a vezetés, nemtetszés esetén a viszonyok gyorsan visszarendeződhetnek. Külső cégnél ez nem, vagy csak nehezen elképzelhető. Mivel ilyen hosszú távú szerződést stratégiailag együttműködni szándékozó cégek kötnek, az nem kőbe vésett szabály, így közös érdekek alapján bármikor megváltoztatható." Az SLA-k nagy előnyeként említi Bartók, hogy a bennük leírtaktól való eltérés is meghatározott, így nem engednek teret végeláthatatlan vitáknak.

A szolgáltatási szinteket illetően Rohály Gábor, a Compaq szervizüzletág-igazgatója szerint a kliensekkel kapcsolatos teendőkre vonatkozók teljesítése az egyszerűbb, itt a problémák - például egy országos szintű hálózat esetében a több képzetlen felhasználó - inkább HR-jellegűek. Az átvett munkaerőnél a standardizálás és a képzés hatására még ez sem jelent gondot. A megbízónál maradtak tréningje azonban - bár előfordul, hogy része a szerződésnek - szintjavító hatása ellenére is általában csak "írott szó" marad.

Azonban az SLA a jó gazda gondosságát tükröző mechanizmusként csupán támogatja, mederben tartja, de nem helyettesíti a tényleges végrehajtást. Ezért az SLA mellett a változáskezelést is magában foglaló szolgáltatásmenedzsmentről (Service Level Management - SLM) is gondoskodni kell - mondja az Accenture-től Farkas Gábor.

A SLM Morvay Géza megfogalmazásában arról szól, hogy milyen módszerrel mérik a szolgáltatás szintjét, milyen szervezeti keretekben történik a kommunikáció, és miként rögzítik benne az együttműködés folyamatát. A definiálatlan folyamatok és költségek személyi súrlódásokat és kommunikációs problémákat gerjesztenek.

Árképzés

A szolgáltatás árával kapcsolatban - mivel az típus, méret, szint és még sorolhatnánk, mi minden függvénye - csak általánosságban lehet néhány gondolatot elmondani. Míg nem végeznek konkrét számításokat, az árak hallatán a potenciális megbízók azzal fordulnak el az outsourcingtól, hogy házon belül fenntartani az informatikát fele annyi kiadással jár. Viszont konkrét ajánlatra reagálva, vagyis a rejtett és a jövőbeli költségekkel is számolva kiderülhet, hogy akár kétszeresére is rúghat a belső informatikai szolgáltatás ára. Ehhez persze fel kell tárni a baráti alapon vagy ellenszolgáltatás fejében történő eszközbeszerzéseket, a soha véget nem érő alkalmazásfejlesztgetéseket.

Milyen árösszetevőkkel nem számolt korábban az ügyfél, és melyekkel számolnak a szolgáltatók? Nem elég finom kontrollingmódszereket alkalmaznak a cégek informatikai költségeik kiszámításakor, mérésekor ahhoz, hogy ismertek legyenek a szolgáltatás árának összehasonlításához a belső üzemeltetés költségei - mondja Morvay. Az eszközök, alkalmazások cseréjének szempontjait tekintve jelentős eltéréseket mutatnak a stratégiák. Van, ahol a hardver-, a hálózattámogatás és a szerviz költségeinek csökkentése, illetve ezek menedzselésének olcsóbbá és kézben tarthatóbbá tétele érdekében automatizmusokra hagyatkoznak. Máshol teljes mértékben leamortizálják az eszközöket. Mindét félnek érdeke a szolgáltatástartalom egyértelmű definíciója és a megvalósulás mérhetősége. A szerződésben ezért a szolgáltatás eszközeinek részletezése mellett a "mit és miben mérünk?" kérdését is tisztázni kell. A szolgáltatás szintjeire és árára vonatkozó, a tenderkiírásban már lefektetett sarokpontokat szerződéskötéskor kell véglegesíteni. Mivel a szerződéskötés legkényesebb pontjai az árral összefüggő kérdések, a céloknak és megvalósításuk módjának tisztázását követően a súrlódási felületek a szerződésben rögzített részletes árazással csökkenthetők.

"A szolgáltatási szint árfüggősége sok esetben állandó kompromisszumra készteti a két felet" - mondja tapasztalataira támaszkodva Rohály. "Ha a kihelyezés gondolata a pénzügyi igazgatótól indult, mivel ő árérzékeny, a szolgáltatási szint pedig árfüggő, lemond a szint emeléséről. Ahogy kollégám jellemezte, az outsourcing nem fogyókúra, hanem konditerembe járás: a cél nem a súlyvesztés, hanem a cégekre vetítve az alaptevékenység erősödése." Mi a helyzet a szolgáltatás árával folyamatosan növekvő, tehát a szolgáltató számára egyre nagyobb bevétellel kecsegtető ügyfélszám esetében? "Kívülálló számára logikus lenne, ha új ügyfél beléptekor árat csökkentene a szolgáltató. Az outsourcer azonban költséghatékonysága érdekében eleve több ügyfél kiszolgálására rendezkedik be, modellje is erre felkészített, s az árait is így alakította ki. Ezért egy új ügyfél belépése a régiek számára nem jelent költségcsökkenést, az egyke felárát pedig vállalja a szolgáltató; ezért is fontos kritérium számára az erős pénzügyi háttér" - mondja Szakál László, az EDS Magyarország kereskedelmi igazgatója.

A nem informatikai, de informatikai alapokon nyugvó bérszámfejtés és HR-kihelyezés specialistája, a Nexon Kft. kereskedelmi igazgatója, Angyal Gábor szerint, ha már volt "szerencséje" nyomott árú, akadozó bérszámfejtési szolgáltatáshoz, reálisabban ítéli meg a potenciális megbízó a gördülékeny változat addig magasnak tartott árát. Az ár megítélésénél a házon belül nem mérhető járulékos költségek (nyomtatás, bérszámfejtők folyamatos képzése, informatika stb.) figyelembevétele is segít a reális ár-összehasonlításban. Az outsourcing egyik fontos célja a költségek csökkentése, azonban a mai magyar gyakorlattal ellentétben ezt nem rövid távon lehet elérni. A jó szolgáltatás nem olcsó, de a költségcsökkentés nem irreális célkitűzés olyan partnerrel, aki saját költségeit is le tudja faragni. Erre pedig csak egy profi szolgáltató képes. Sajnos a hazai cégek zömének üzleti szemlélete még ma is rövid távú, vagyis csak az azonnali bevétellel és kiadással kalkulálnak. Így például megvesznek egy számukra megfelelő programot, de mert tanácsadásra és oktatásra már nem költenek, nem tudják azt korrektül kezelni, üzemeltetni. Ez így ablakon kidobott pénz, de a nagyobb baj az, hogy a vezetéshez a képzés, oktatás hiánya úgy jut el, hogy az adott alkalmazás nem képes valamely igényét kielégíteni, pedig lehet, hogy csak a program kezelője nem ismeri a módját.

Lépésről lépésre

A kihelyezést megelőző és követő minden lépésre a következőkben sem kívánunk kitérni - néhány részterületet, pl. az SLA-k kérdését pedig már korábban körbejártuk. Mindössze három, a későbbi működtetés szempontjából meghatározó pontra koncentrálva gyűjtöttük össze a tapasztalatokat: az átadás-átvétel legkényesebb pontja, a HR-rel kapcsolatos kérdéskör; a szerződés kötést követő, a szolgáltatási szintek tényleges teljesítése elérése érdekében tett lépéseket tartalmazó átmeneti fázis; valamint a szerződés szerinti szolgáltatás néhány kérdése. (A kihelyezésre vonatkozó pozitív döntést követő teendőkre a weben megjelenő, "A megvalósítás lépései" című írásunkban utalunk.)

Mivel a HR-kérdésekkel későbbi számunkban is foglalkozunk, itt csak röviden érintjük a legfontosabb teendőket. "Mindkét oldalon, különösen a HR-kihelyezéssel is járó esetekben, fontos a szerepek tisztázása" - mondja Koczkás László, aki az AM-IT Rt. megalakulásakor maga is alanya volt a kihelyezésnek. Az átkerülőkkel folyamatos konzultációt folytatva kell megértetni, miért jó önmaguk és a vállalat számára is az új szituáció, hangsúlyozva, hogy a korábbi másodlagos helyzetük után most előtérbe kerül, megnő a szerepük, illetve a felelősségük. Ezt a hosszú ideje egy helyen dolgozó és ezért a munkahelyükkel azonosuló emberekkel a legnehezebb elfogadtatni. Ugyanakkor a kihelyezettek számára a régi munkahelyükön soha fel nem vetődő új lehetőségek nyílnak. Ha vonzó számukra, hogy - a munkaszerződésben is rögzítetten - szakmailag fejlődniük kell, csak jól járnak. A szakmai fejlődés elmaradása azonban a munkaszerződés felbontásával jár. A szerződéskötési szakaszban jogutódlással veszik át az embereket, közben pedig azok közérzete és a szolgáltatás folytonossága a legfontosabb.

Átmenet

A szerződéskötés és az SLA-kban rögzített szintű szolgáltatásnyújtás között eltelő néhány hónap a kihelyezés sorsát illetően döntő fontosságú. A szerződéskötés utáni, átmeneti állapotnak (transition phase) nevezett, általában néhány hónapos időszak az outsourcer által kitalált és a megrendelővel egyeztetett állapot megvalósítását szolgálja. Hogy mit jelent, és meddig tart ez az állapot, azt a szerződésben is illik definiálni, mint ahogy azt is, mikortól érvényesek a mindkét fél által jóváhagyott SLA-k. Ha ez ügyféltől függő eseményhez kötött, akkor azt is be kell venni a szerződésbe. S a fentiek mindkét fél számára fontosak, hiszen az outsourcingban, mivel valódi partneri szerződésről van szó, nincs egyoldalúság, vagy ha van, csakis a szolgáltatás rovására. Ha a munkaerő színvonalasabb hányadát meg akarjuk tartani, a szándék publikussá válása és az átmenet megtörténte közötti időt - mert bizonytalanságot kelt a dolgozókban és a vezetőkben - minél rövidebbre kell szabni. Ebből a szempontból kritikus a résztvevőkkel való kommunikáció minősége, mennyisége és az említett szakasz időtartama.

"Az outsourcing-szakaszokat jellemző hangulati görbe valójában az emberekről szól" - mondja a HP-től Petricsek Ádám. "A szerződés aláíráskor mindenki boldog, a legtöbb változást hozó átmeneti szakaszt viszont csapongó érzelmek jellemzik. Össze kell csiszolódni, amihez többek között meg kell ismerni egymás munkamorálját. Más, szolgáltatási szint alapú elvárásokon nyugvó környezetben kell működni, s ez egyaránt érzékenyen érinti a megbízónál maradó felhasználókat és a szolgáltatóhoz átkerült munkatársakat. Fontos a kommunikációs vonalak mihamarabbi kialakítása, hiszen a kommunikáció - hogy ismerjük az érzéseket, a véleményeket, és válaszok érkezzenek a miértekre - ebben a fázisban a legfontosabb, de a szintén nagyon fontos elváráskezelés is csak így alakítható ki. Megismerve egymást és az egymással szembeni új elvárásokat, a hangulati görbe megindul felfelé."

Az átmenet megtervezését Morvay egy hadgyakorlathoz hasonlítja. "Számos párhuzamos, egymással szinkronban álló tevékenységnek kell viszonylag rövid idő alatt lezajlania, ezért az átmenet lebonyolítása komoly projektmenedzsment-feladat. Részletesen meg kell tervezni az eszköz- és HR-átadást, valamint a működés új keretek közötti beindítását. A lebonyolítást a szolgáltató és a megbízó végzi, a megtervezés viszont tanácsadói feladat."

Az IBM például ebben az általában 6-8 hónap időtartamú szakaszban alakítja ki azt a struktúrát, azokat a működtetési procedúrákat, implementálja azokat a metodológiákat, vezeti be a szolgáltatás kézben tartásához szükséges új rendszereket, amelyekre szükség lesz a zökkenőmentes szolgáltatáshoz, ideértve az ügyfél felhasználóival való kommunikáció kialakítását is. E kemény munkával járó időszak végére beáll egy standard működési fázis, amikor már jól kialakult procedúrákkal és módon történik az üzemeltetés. Az átalakítási fázis sikeréhez szükséges a megbízóoldali támogatottság, ami annyit jelent, hogy sem ebben a szakaszban, sem a szolgáltatás során nem tekinthet az ügyfél kívülállóként az outsourcingra.

"Míg a kereskedelmi szakaszban, mivel nyerni akar, természetesen a szebbik arcát mutatja a szolgáltató - folytatja Rohály -, az igazság pillanata az átmeneti szakaszban jön el. Ez a "mi mennyi és hogyan?" időszaka. A tenderkiírás olvasásakor az itt központiként előjövő kérdésekre nem kellő figyelmet fordító ügyfél ekkor rádöbben rá a leírtak súlyára. Az organikusan növekvő IT-jű magyar vállalatok közül a nem kikristályosodott, nem átlátható rendszerűek esetében a meglepetés beágyazott. Az ügyfelet erre fel kell készíteni, s ezért érdemes az átmeneti szakaszt, amikor az átállás sikerén együtt dolgozik a szolgáltató és a megbízó, az ésszerűség határain belül minél hosszabbra kihúzni. Amennyivel gyakorlottabb a szolgáltató, annál jobban ráérez, és mindkettőjük érdekében megelőzi a későbbi szolgáltatást esetleg veszélybe sodró anomáliákat."

"Egy jól menedzselt átmenet alatt - folytatja Rohály - megteremthetők a többletköltségek később megtermelendő, a szolgáltatást akár prifitábilissá tevő ellenértékei, ellenkező esetben viszont akár az egész szolgáltatási időtartamra eső profit elveszíthető."

"A Nokiától kapott megbízásunk most tart az átmeneti szakaszban" - mondja a HP-től Petricsek Ádám. "Átvilágítjuk az ügyfél környezetét, hogy megtudjuk, a szerződésben foglaltak a valóságot tükrözik-e. Ebben a szakaszban indul az emberekkel való beszélgetés, foglalkozás, ami akkor zárul le, ha már mindkét félnek ugyanazt mondják a szerződés betűi. Az átmeneti szakasznak pedig akkor lesz vége, ha mindkét oldalról befejeződik a szerződés gyakorlatba ültetése, illetve amikor az embereknek, már jogilag is átkerülve, sikerül a szolgáltató szervezetébe integrálódniuk."

"Az általában 3-12 hónapig tartó átmeneti szakaszban az emberekre mint a szolgáltatásban található legnagyobb értékekre helyeződik a hangsúly" - erősítette meg az EDS Magyarország kereskedelmi vezetőjeként Szakál László is. "Esetünkben a szolgáltató által ajánlott modellel való megismerkedésüket követően a szakértőinkkel közösen vesznek részt a szerződésben rögzített modellre és infrastruktúrára való átszabást célzó projektekben."

"Az átmeneti időszak fontos és nem kihívásmentes feladata az átvett szervezet beillesztése a saját szervezetbe" - folytatja Szakál. "Az EDS 140 ezres szakemberállományának több mint 75%-a outsourcing útján került a céghez, idehaza ez az arány 80% feletti. Ezért az új működési modellre történő átállás az első szakaszban az érkezők integrálását jelenti. A konfliktusok minimalizálása érdekében az ügyféltől átvett szervezetet úgy kell a megbízó menedzsmentjével szoros együttműködésben felkészíteni a változásokra, hogy mindkét oldal érezze, ez csakis az ő tudása, tapasztalata hozzáadásával lehetséges. Az új helyzet elfogadásához eközben a változások mibenlétét és az általa elérhető, minél konkrétabb eredményeket is folyamatosan érzékeltetni és láttatni kell. Ha nincs elkötelezettség a menedzsment részéről, akkor az átmenet alatt felmerült problémákat a szolgáltatóra hárítja, aki nehéz helyzetbe kerül, hiszen őt a változások bevezetésére kérték fel. Ezen időszak alatt a szolgáltató partner és az ügyfél között óriási szerepe van a kommunikációnak a minél hatékonyabb együttműködés érdekében. A periódus végére a fentiek betartásával stabilizálódhat a kibővült szolgáltatói szervezet."

A T-Systems Debis ITS Unisoftware BKV-projektje jelenleg van az átmenet szakaszában, ezért különösen autentikusak Kókai Dávidnak a Debis képviseletében tett megállapításai. "A projekt két kiemelten kényes pontja a HR, valamint a szolgáltatási szintek eléréséig tartó átmeneti szakasz kérdése. Ez utóbbi befejeztével kell a működésnek T-Systems-komforttá válnia ahhoz, hogy képesek legyünk az átszervezés célját megvalósítani képes metodológia átvételére. Erre a szerződés egyéves türelmi időt biztosít. Ez nehéz időszak, hiszen a BKV-nál az átkerült szervezet helyén űr keletkezett, nincsenek kidolgozva az ottani - a szolgáltató tevékenységének szerves folytatását biztosító - folyamatok és az ott maradt munkatársakra váró új feladatok, vagyis a projekt meglehetősen sok bizonytalansági tényezővel terhelt szakaszáról van szó, a megrendelő és a szolgáltató közötti munkamegosztást is beleértve."