Prim Hírek

A szervezőbizottság elnöke, dr. Prónay Gábor vezetésével - a harminc feletti előadásszám, illetve a vitafórum miatti időkorlátokhoz igazodva - igen fegyelmezett, a számukra kiosztott idővel jól gazdálkodó előadókkal, nagy projekttapasztalattal a hátuk mögötti vagy épp nyakig az első projektben csücsülő közönséggel zajló fórumon a távközlési és informatikai gyártók, szolgáltatók, rendszerintegrátorok és tanácsadók mellett a nagy rendszerek felhasználói, a legnagyobb vevők is megnyilatkoztak. Az előző évitől eltérően hangsúlyt kaptak a közönség bevonásával, kerekasztal-vita formájában tárgyalt - a félresiklott projektek leggyakoribb okaként emlegetett - emberierőforrás-kérdések, valamint a projektek jogi problémái, a harminc előadás között pedig a korábbihoz képest sokkal több volt az emberi kommunikációval és a projektek kontrolljával foglalkozó. Az elméleti jellegűek és a különböző projektmenedzselési eszközökről, módszertanokról szólók mellett a zajló vagy lezajlott projektek tanulságait boncolgatók vitték a prímet, és a legtöbb vitát is ezek generálták. Úgy tűnik, a fórum egyértelműen teljesítette a tőle elvártakat, vagyis a szakmai tapasztalatcsere helyszíne volt, amitől esetleg még a különböző szakmai kompetenciájú (műszaki, közgazdasági-üzleti, jogi-szabályozási, HR. stb.) szakemberek jövőbeli jobb kölcsönös megértése is várható.

Természetesen minden előadás ismertetésére nem vállalkozhatunk, de a projektekben részt vevők számára általános érvényű, hasznos gondolatokból átnyújtunk egy csokorra valót.

Informatikában utaznak

Az AAM Tanácsadó Kft. és a Magyar Projektmenedzsment Szövetség nevében szóló előadó a jó ERP-projektmenedzser hét ismertetőjegyét részletezte. Mint mondta, ő az, akinek a főbb stratégiai irányok megfelelő információcseréje, az ügyfél elvárásainak kézben tartása mellett többek között a saját és a cégnél folyó más projektek kapcsolatát is fel kell tudni ismernie, és kezelni is azt, ezért nem árt, ha jó politikus.

A tavalyi ERP-divatot idén - a forgalmazók reményei szerint - idehaza is a különböző funkciójú adattárház-építési, illetve az ettől nem túl távoli ügyfélkapcsolat-menedzsment (CRM) láz követi. Az OEP Intézményi Adattárház Projektjének eddigi tapasztalatairól a felhasználó és az egyik résztvevőként a DSS Consulting számolt be. Mielőtt a projekt közvetlen eredményei közül ismertetnénk néhányat, kiemelnénk a hallottakból egy minden adattárházprojektben gondolkodó felhasználó számára megszívlelendő mondatot: az adattárházat tudni kell használni, hiszen annyit ér, amennyi információt kiaknázunk belőle, s hogy jól specifikált legyen, nem árt tudni, mire vagyunk kíváncsiak. A még most is folyó projekt közvetlen eredménye többek között a menet közben létrejött adattükör, az elkészített elemzések és riportok által felszínre hozott, eddig nem ismert következtetések (pl. onkológiai gyógyszerrendelések anomáliái), de a "mellékesek" sem elhanyagolhatók, hiszen például kimutatásra kerültek az alkalmazásokban való párhuzamosságok, megkezdődött a belső e-mail rendszer országos kiterjesztése, és letisztultak a törzsállományok. A siker okai közül a vezetés feltétlen támogatását, ennek következtében a gyors döntéseket, az egyértelmű célra koncentráló projektszemélyzetet és -munkát, valamint a változásmenedzsment alkalmazásával időben elvégzett projektmódosítást említették.

Az Ernst&Young az informatikai projekteket segítő eszközökről szólva az általuk - többek között a projektszerkezet definiálására, elkészítésére és a projektvezetéshez - ajánlott és használt módszertant ismertetve nem hallgatta el, hogy nem mindenható eszközről van szó, a sikerhez a gondolkodás és a tapasztalat sem mellőzhető.

A projektkontrolling témáját feszegető Synergon az így elérhető eredményekről is beszélt. Alkalmazásával módszeresen megállapítható és dokumentálható a projekt reális helyzete, időben korrigálhatók a tervektől való eltérések, és a projekt a számára kijelölt mederben tartható. S nem utolsó sorban - a kapott tájékoztatás alapján - a megbízó és a végrehajtó cég vezetése időben tud stratégiai döntéseket hozni.

A mindenható telekommunikáció

A fórumon - nevének megfelelően - nagy távközlésiprojekt-tapasztalattal szembesülhettek a résztvevők. Az Ericsson például - a Westel 900 GSM projektet ismertetve - az egységes projektnyelvezet és -munkafolyamatok kialakításában segítséget nyújtó, az Ericssonon belül használatos PROPS projektirányítási módszerről, valamint a menet közben felmerült nehézségekről beszélt; ez utóbbiak közül a logisztikai, még szűkebben a vám körüli hercehurcák viselték meg legjobban a résztvevőket.

A Matáv Rt. a termékmegvalósítási projektek mátrixszervezetekben való sajátosságait ismertetve sorolta fel többek között a működőképes projekt tulajdonságait. Ezek között a közös cél és a szervezeti érdek megtalálásának fontossága mellett az egyéni érdekek - ilyen lehet például a teamtagok esetén a bizonyítási vágy, a fontosságérzet, a világos célú, értelmes, jól definiált munka, az operatív vezetőnél pedig az előre egyeztetett, tervezhető munkaprogram - kiaknázása, a hatékony kommunikáció és a megfelelő képességű teamvezető személye sem elhanyagolható (ez utóbbival a HR-vitafórum is sokat foglalkozott).

Egy másik, a termékfejlesztésben alkalmazott projektmenedzsment-technikákról szóló előadásban a tanulságokról szólva a cél megfogalmazása mellett a teamszervezet időbeni meghatározását, a projekt és a funkcionális szervezetek kiegyensúlyozott kapcsolatát, az anyagi és nem anyagi motivációs eszközökön alapuló motivációs terv, valamint a projekten belüli és kívüli kommunikáció fontosságát hangsúlyozta.

A Motorola a Westel 900-nál rekordidő alatt lezajlott WAP-bevezetés eredményeiről, a jövőben induló munkákról és a projektet tarkító kihívásokról szólt, amelyek ellenére több fázisban is a világon elsőként sikerült eredményt elérniük. Kihívásként említette többek között WAP-telefonok korlátozott számát, a folyamatosan bővülő szabványt, a többféle meglévő kódolást és ezek eltérő kezelését, valamint a helyi tartalom- és alkalmazásfejlesztések "szorítását".

A Nokia Rt. a Primatel konzorcium hálózatának öt hónap alatti felépítéséről beszélt, nem titkolva a rengeteg kezdeti bizonytalanság miatti félelmet. A projekt előkészítése során háromszor kényszerült a projektmenedzsment és az előkészítést finanszírozó Nokia a munkák költséges folytatásáról vagy leállításáról anélkül dönteni, hogy az üzlet megszerzésében biztos lehetett volna. Ilyenkor az üzleti kilátások, a kockázatok, az esetleges kilépés lehetőségének alapos elemzését hívta segítségül. Az előkészítés során különös figyelmet fordítottak a projekt folyamatainak és szervezeti felépítésének kialakítására. Megdöbbentő felismerés volt számukra, hogy a kulcsrakész rendszereket szállító vállalatoknak a hagyományos tevékenységi körükbe nem tartozó tevékenységeket (helyszín akvizíció, építészet stb.) is fel kell vállalniuk, és a siker érdekében ezeket - az "integrált projektteam" sémáját alkalmazva - a projektszervezetbe kell integrálniuk.

A Lucent Technologies a callcenter-projektek kritikus pontjait helyezte a középpontba. Ezek közül különös fontosságot tulajdonított induláskor a vevői igények megértésének, a koncepcióhoz megfelelő technológia kiválasztásának, a szükséges felhatalmazások meglétének, a folyamatos együttműködésnek és a különböző szintű tervek - tanulmány, projekt, erőforrás - elkészítésének, a végrehajtás során pedig a szigorú és következetes kontroll betartásának.

A Híf a frekvenciagazdálkodási szoftverrendszer projektjének irányítási tapasztalatainál külön kitért a beérkezett pályázatok elbírálásának problémáira, amelyek közül néhány bizony minden pályázó számára tanulságos lehet. Mint hallottuk, nem lehetett például az értékeléshez kidolgozott pontrendszert teljes részletességgel felhasználni, mert a pályázatok nem követték szigorúan az előírt struktúrát. Némelyik pályázó a megvalósítás módjára adott válasz nélkül vállalta szinte minden követelmény teljesítését, így igen nehéz volt a cégek reális lehetőségeit és képességeit megítélni. S végül hibaként rótták fel, hogy a költségek részletezésére kapott egyértelmű útmutatás ellenére sem adtak a cégek összehasonlító költségvetést, ehelyett igyekeztek a legkülönbözőbb módszerekkel a pályázat teljes összegét lecsökkenteni.

Beszámolónk végén álljanak itt az előadásához Murphyt segítségül hívó DSS Consulting adattárház-, de minden más projektre is alkalmazható tapasztalati megállapításai, hogy ezeket olvasva minden "projektmenedzser-cipőben járó" úgy érezhesse, az általa vezetett projektek az átlagnál sokkal sikeresebbek:

Ha a felhasználó nem tudja, mit akar, ezen nem változtat, ha aláíratjuk vele (vélt) igényeit.

Ha egy minden kockázatot kezelő szerződést akarunk elfogadtatni, a projekt végéig sem lesz szerződés, ami önmagában a legnagyobb kockázat.

Utólag a legpesszimistább becslések is felhőtlen optimizmusnak tűnnek!