Prim Hírek

Most kell megragadni az üzleti lehetőséget. Ha a magyar cégek - nem számít, mekkorák, vagy mikor alapították azokat - most lépnek, akkor évtizedekig a legjobb pályán haladhatnak a globális növekedésben. A jövő évszázadban azok a cégek fognak érvényesülni, amelyek a tudás és a gondolatok szilárd bázisára alapozzák működésüket.

A tudásról csak úgy beszélhetünk, ha figyelembe vesszük az emberek közös munkavégzésének és tanulásának módjait, azt, hogy miként gyűjtik össze egyénileg és közösen ismereteiket. Az információ társadalmi folyamaton keresztül alakul át tudássá. Az ismeretkezelés nagyobb súlyt fektet az emberre, mint a hagyományos, technológiafüggő információkezelés. A siker eléréséhez az ismeretkezelésnek az egyénből kell kiindulnia, figyelembe kell vennie munkakultúráját és információs igényeit, s csak ezután szabad felhasználnia a technológiát az együttműködés elősegítésére.

Azoknak a cégeknek, amelyek komolyan veszik az ismeretmegosztás fejlesztését, ki kell alakítaniuk egy bizonyos környezetet a folyamatos tanuláshoz. A sikeresség érdekében vigyázniuk kell arra, hogy a tudást egy folyamat részeként, ne pedig különálló fejezetként kezeljék, mint az információt vagy az adatot. A cégek kudarcra vannak ítélve tudásalapú rendszerek kialakításánál, ha elhamarkodottan a technológiai megoldásra törekszenek először. Ilyenkor csak egy lenyűgöző, csúcstechnológiát képviselő rendszer jön létre, amelyet senki sem fog használni. A Xerox Európai Kutatási Központjának cambridge-i laboratóriuma ezért olyan technológia kidolgozásán fáradozik, amely összeegyeztethető azzal, ahogy az emberek dolgoznak - egy olyan technológiát, amely segít, nem pedig gátol.

Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a technológia nem fontos a tudásrendszerekhez. Továbbra is döntő fontosságú a technológia, de már nem mint irányító vesz részt a mindennapok munkájában, hanem segíti azt. Az ismeretkezelés csak akkor lehet igazán hatékony, ha nem a technológia fontosságát, hanem az emberek fontosságát - munkájukat, szokásaikat és kultúrájukat - veszi figyelembe és hangsúlyozza.

A váltás általában nem könnyű, de az első lépés megtétele világos. Mint azt Kaisa Kautto-Koivula, a finn Nokia Telecommunications egyik magas beosztású vezetője joggal állítja: "ha azt szeretnénk, hogy az emberek maguktól megosszák egymással ismereteiket, mindenekelőtt meg kell jutalmaznunk őket ezért". Csupán ennek segítségével lehetséges, hogy a tudás megosztása viszonylag egyszerűen a szokásos munkamenet részévé váljék.

Globális példaként megemlíthetjük az Ernst and Young vezetési tanácsadó cég tudásmegosztási tevékenységét, ahol az egyes tanácsadók javadalmazása részben a tudás megosztásán alapul. Hasonló rendszert alkalmaz a Lotus Development nevű számítástechnikai és kommunikációs cég is, ahol az ügyfélszolgálati munkatársak teljesítményének értékelésekor 25%-ban az ismeretek megosztását veszik alapul.

E programok végső célja természetesen az, hogy a tudásmegosztás egyszerűen beépüljön a cég mindennapi életébe. Sharon Oriel, az amerikai Dow Chemicals csoport szellemi javakért felelős vezetője elmondta: "Ez olyasvalami, mint évekkel ezelőtt a biztonság volt. Akkoriban minden osztályon kellett lennie egy biztonsági felelősnek, de a biztonsági ismeretek megléte ma már az alkalmazás előfeltétele."

Amint a tudásmegosztás szelleme meghonosodik egy cégnél, nagyon fontos, hogy a fejlesztését elősegítő műveleti és technológiai struktúrák azonnal a helyükre kerüljenek. Ez alatt az ismeretek rögzítésére szolgáló eljárások végrehajtását, az ismeretek rendszerezését és strukturálását, elosztását és megosztását, alkalmazását és hasznosítását kell érteni.

Előre gyártott stratégia nem létezik. A cégek különféle ágazatokban tevékenykednek, másfajta dolgozókkal, más-más múlttal, kultúrával és törekvésekkel rendelkeznek. Az ismeretkezelési és -megosztási struktúrákat ezért egyedi módszerekkel kell megközelíteni. A modern informatikai cégek, köztük a Xerox is, azért működtetnek független tanácsadócégeket, hogy a sajátságos megoldásokat hozzáigazítsák az ügyfelek sajátságos igényeihez.

A legnagyobb kihívás a cég dolgozói által létrehozott tudásanyag visszaalakítása újból felhasználható és megosztható információvá. Ez hosszú folyamat. Egy olyan korszakban, ahol egyre kevesebb idő és tér áll rendelkezésre, s egyre fokozódik a konkurencia nyomása, nagyon fontos e folyamat optimalizálása.

Az ismeretkezeléssel foglalkozni kívánó cégeknek négy speciális követelményt kell kielégíteniük: olyan digitális könyvtárakat kell létrehozniuk, amelyek lehetővé teszik az ismeretekhez való gyors hozzáférést; támogatniuk kell a "szellemi dolgozókat", vagyis az azonos érdekekkel és szokásokkal rendelkező emberek hálózatát; kifinomult, de lényegre törő eligazítást kell biztosítaniuk az ismeretanyag értelmes felhasználásához; és végül be kell állítaniuk egy "szivattyút", amely folyamatosan áramoltatja és gyarapítja a szervezeten belül az ismereteket.

Az eljárások alkalmazásának módját leginkább működés közben lehet elmagyarázni. A Texas Instruments például híres arról, hogy megosztja a szakszerű munkavégzéssel kapcsolatos ismereteit - a szervezeten belül és a hasonló cégekkel egyaránt -, s "ismeretmegosztó üléseken" terjeszti az ismereteket, vagy pedig úgy, hogy dolgozóit áthelyezi a cég más részlegeibe.

Más szervezetek - köztük az üvegszál-előállítással foglalkozó multinacionális cég, az Owens Corning - még tovább mentek, és olyan jövőt képzelnek el maguknak, ahol a tudás központi, stratégiai szerepet játszik. Az ismeretmegosztás egy fontos elemként van jelen az Owen Corning amerikai központjának kialakításában is, amelyben többcélú feltáró központ (Discovery Center) segíti az önművelődést és az üzleti ismeretek elsajátítását.

A Genentech orvosi és biotechnológiai cég azzal vonzza magához a kimagasló tehetségeket, hogy tudósai számára lehetővé teszi megfigyeléseik azonnali közzétételét a fontosabb szakfolyóiratokban. Régebben a kétéves várakozási idő lehetetlenné tette a tudósok számára, hogy elsőként rukkoljanak ki eredményeikkel, pedig ez rendkívül fontos szakmai karrierjük szempontjából. Az új szabályok bevezetése óta a Genentech a negyedik helyre küzdötte fel magát a molekuláris biológia és a genetika területén működő kutatóintézetek között.

Az információtechnológia kiegyenlítette a globális üzleti játékteret, de minden bizonnyal csak egy-két éves időszakra. A magyar cégek egy évtizedes egyenetlen gazdasági fejlődése után most az innováción és a növekedésen van a fő hangsúly. A költségcsökkentési programok, például a munkaerő-leépítések és az átszervezések valószínűleg csak késleltetik ezt a folyamatot.

Az új európai piacon való érvényesüléshez, az innovációs színvonal megtartása érdekében, a magyar cégeknek biztosítaniuk kell dolgozóik számára a lehetőséget az új stratégiák, termékek és ötletek kialakításához, valamint információkat és együttműködésre alkalmas környezetet kell biztosítaniuk számukra a döntések meghozatalához és a cselekvéshez. Tehát ideje, hogy a magyar cégek komolyan vegyék az ismeretkezelési és ismeretmegosztási rendszereket.