Prim Hírek

Vajon vannak-e lényeges különbségek a gazdasági személetű vezérigazgatók (CEO-k), illetve a modern gazdaságban az üzleti szempontokat előtérbe helyező informatikai vezetők, a CIO-k között? Lehet-e ilyesfajta különbségtétellel provokálni őket? Varga Zsolt, a CEO Magazin főszerkesztője moderátorként mindenesetre erre tett kísérletet néhány kérdésével. A fórumon részt vett Straub Elek, a Matáv vezérigazgatója, Jenei Zoltán, a Matáv informatikai igazgatója, Jungbauer József, a Keler Rt. informatikai igazgatója, Horváth Gergely, a Keler Rt. vezérigazgatója és Szabó József, a Coca-Cola Beverages Hungary Kft. informatikai igazgatója.

A kommunikációs helyzet

Varga Zsolt első kérdése az volt, okoz-e kommunikációs nehézséget a cégen belül, hogy a CEO a gazdasági-üzleti fogalmakkal operál, míg a CIO sokszor
szakinformatikus.

Straub Elek szerint a Matáv helyzete eltér más vállatokétól, hiszen – mint ismeretes – ő korábban egy informatikai cég vezérigazgatója volt. Ez azonban csak az egyik oka, hogy informatikai igazgatójával, Jenei Zoltánnal jól megértik egymást. A másik, hogy a Matáv egész vezetősége figyelmet szentel az informatikának, minthogy az több mint a cég üzleti tevékenységének infrastrukturális háttere: az alaptevékenység része. Éppen ezért az IT-ben az üzleti szempontok eleve érvényesülnek.

Jenei Zoltán a másik irányból közelítette meg a kérdést: „Végig kellett járnom azt az utat, amelynek során olyan emberből, aki magának akar elérni valamit, olyan emberré váltam, akit elsősorban az foglalkoztat, hogy mi lenne jó a cégnek." Az üzleti realitás a fix pont, amelyre támaszkodva a vágyak a világot megváltoztathatják; ez vezeti őt magát és egész stábját is.

Jungbauer József cége, a Keler kisméretű, ő tehát a vezérigazgatóval napi kapcsolatban áll. Előfordulnak megértési nehézségek, mint bárhol, de ezek nem az informatikához kapcsolódnak, hanem ahhoz, hogy az üzleti élet hajszájában nincs mindig idő a szabatos fogalmazásra.

Horváth Gergely szerint ha egy cégen belül a célok világosak, és az emberek értelmesek, a kommunikációs problémák könnyen elháríthatók. A globális célok az első számú vezető számára talán azonnal, az informatikus számára esetleg kicsit több magyarázattal válnak nyilvánvalóvá, de az alapvető stratégiai kérdésekben egységnek kell uralkodnia. Ennek alárendelten a részletkérdésekben bármely szervezet és egység között előfordulhatnak érdek- és értékkülönbségek, ez azonban nem informatikaspecifikus jelenség.

Tapasztalatai alapján Szabó József véleménye, hogy a CEO és a CIO nyelve lényegében közös. „A XXI. század elején már a CEO-k sem informatikai analfabéták", még ha korábban nem is az informatikában dolgoztak. Másfelől nagyon fontos, hogy a CIO se legyen pusztán „technikai ember", hanem felső szintű üzleti vezető, aki e szerint határozza meg a prioritásokat.

A konkrét technikai ügyeket és magyarázatokat a saját szervezete számára kell meghagynia, más társaságban az üzleti nyelvet kell használnia. Idáig persze hosszú út vezet. Az érdekkülönbségeket nem a gondolkodási séma szabja meg, hanem a korlátozott erőforrások iránti igények, s ha a logisztikai, a termelési stb. vezetők kezdetben nincsenek is közös nevezőn a legfelső vezetővel, végül az összvállalati üzleti érdek alapján jön létre a konszenzus.

Eltérő szempontok?

Varga Zsolt az eddigiekből kirajzolódó képet idillinek tartja: „Úgy hallottam, hogy a CIO mindig pénzt kér, a CEO fejében pedig ketyeg a dollárszámláló."

Straub Elek szerint ahhoz, hogy ne mindig a pénzkérő szerepében lépjen fel a CIO, át kell rendezni a belső viszonyokat. A Matávnál az informatika egy belső szolgáltató egység, amelytől a profitorientált szervezetek megrendelik a szolgáltatásokat, s elszámolják. Tehát nem az informatika kér pénzt, hanem tőle kérnek szolgáltatást. Természetesen nem minden tekintetben működik ez a modell, vannak központi alapfunkciók és döntések, amikor nem lehet egyértelműen meghatározni a felhasználót, mégis ezzel a mechanizmussal sikerült a konfliktusok számát és terjedelmét csökkenteni. Jenei Zoltán egy példával világította meg, hogyan működik ez a gyakorlatban: amikor egy üzleti egység szembesült informatikai igényeinek költségvonzatával, szerényebbé vált. Megváltozott a szemlélete.

Horváth Gergely is úgy látja, hogy még az övékéhez hasonló, kisebb szervezeteknél is, ahol pedig nincsenek nagyon bonyolult költségallokációs problémák, megteremthető az anyagi érdekeltség, amikor minden egység nagyon meggondolja, miért mennyit fizet. Ennek tudatosítása a Kelernél a közvetlen vezetői kompetenciák körébe tartozik.

Szabó József cégénél a rendszeres informatikai tevékenység költsége és minősége fontos alapszempont. Az informatikai költségvetést terhelik a beruházási projektek is, ám soha nem az informatika erőlteti egy új rendszer bevezetését az üzlet érdekében, hanem az illető területtel közösen alakítják ki, hogy mi lehet az üzlet számára a legmegfelelőbb, s „közösen veszik ki a vállalati kasszából a projektköltségeket", ami után az informatika felelőssége, hogy e projektek a terv szerint, a kereten belül megvalósuljanak.

Felnőtt, kezdeményező informatika

„Vajon változik-e a CEO–CIO viszony, amikor a vállalatvezetőség ráeszmél, hogy az informatika üzletileg kritikus tényező?" – kérdezte Varga Zsolt a kerekasztal résztvevőitől.

Szabó József szerint az Y2K-probléma ébresztette rá a világot, hogy az informatika mennyire szervesen kapcsolódik az üzleti tevékenységhez, s nemcsak ott, ahol a portfólió része. Természetes, hogy ez megváltoztatta mind az informatikai, mind az egyéb vezetők tudatát, köztük a vezérigazgatóét is.

Jungbauer József példával illusztrálta a szemléleti fejlődést: ma a CEO nem utasítja a CIO-t, hogy vegyen nyomtatókat, hanem kéri, hogy oldja meg a nyomtatás gondját, ahogy a legjobbnak látja. Straub Elek hozzátette: „A felnőtt informatikának felnőtt a felelőssége is."

Horváth Gergely szerint természetesen felvetődik a kérdés, hogy a technológia fejlődése lényegesen érinti-e az üzleti terület folyamatait középtávon. Csak egy példa: lesz-e új lehetőség másokat kikerülve, közvetlenül eljutni bizonyos tulajdonosokhoz? Nem szabad, hogy a céget ilyen természetű vagy technológiai jellegű meglepetések érjék. Ez új vezetői szempont. Ha viszont ötletek születnek, azok nem kalandozhatnak el nagyon messzire a stratégiától. Ha szükséges, stratégiai szinten kell alkalmazkodni.

Straub Elek a cégénél mindenkit arra biztat, hogy álljon elő ötletekkel, keresse az új üzleti lehetőségeket, s a CIO-nak erre nyilván van módja. A távközlésben a konvergencia miatt ez különös jelentőséggel bír, a CIO-tól tehát elvárható az aktív üzleti gondolkodás. Jenei Zoltán csapata kifejezetten keresi az üzleti értékteremtés lehetőségeit, még a külső piacokon is versenyképes például a Matáv SAP-kompetenciája. „Szinte mint egy kis cég, küzdünk minden forintért." Ez a motivációs tényező előnyösen hat vissza a cég fő üzletére, hiszen a szolgáltatásban a költségtényezők különösen fontosak.

Ütközési pont-e az erőforrás-kihelyezés?

Varga Zsolt újabb provokatív kérdést tett fel: „Örül-e egy CIO, ha az outsourcing gondolata vele kapcsolatban felvetődik?"

A válasz eléggé egyöntetű volt. Szabó József szerint ez nem öröm vagy szomorúság, hanem üzleti racionalitás kérdése. Ha valami előnyösebben végezhető kihelyezve, akkor úgy kell végezni. A CIO a cég egészének sikerét tartja szem előtt, a presztízse különben sem a szervezete nagyságán múlik. Jungbauer József úgy véli, az erőforrás-kihelyezéssel a CIO felelőssége mit sem változik. Jenei Zoltán szerint pedig a kérdésben az a prekoncepció rejlik, hogy a CIO outsourcolásának lehetősége védekezésre készteti őt. Egy informatikai vezető szempontja azonban nem az, hogy „valamit ő drótozzon össze", hanem hogy mi előnyös a cége számára. A Matáv a közelmúltban a régió legnagyobb outsourcing-szerződését írta alá az EDS-szel, s ezzel mindenki csak jól járt, a cég és a dolgozók egyaránt. Straub Elek rámutatott, hogy a CIO az utolsó, aki kihelyezésre kerül, mert a folyamat általában alulról kezdődik. Bár az erőforrás-kihelyezés érzelmeket gerjeszt, a döntést érzelemmentesen kell meghozni, és ha az jó volt, mindenki jól jár. Horváth Gergely szerint „utoljára az ősközösségi világban csinált mindent magának az ember". Az igazi fejlődést mutatja, hogy már vannak megbízható külső cégek, s ez nem informatikai kérdés: az, hogy egy vállalat ne maga takarítson, azért lehetséges, mert vannak erre szakosodott profik. Innentől ez tisztán gazdasági és kockázatkezelési kérdés, mint bármely más üzleti döntés.

Szabó József úgy véli, hogy főleg a szervizt helyezik ki, a stratégiát meghatározó tevékenységeket nem igazán. Jungbauer József viszont úgy látja, hogy üzletkritikus alkalmazásokat is célszerűbb lehet külsősökkel fejlesztetni, mint például a Keler esetében. Azt azonban biztosítani kell, hogy meg is valósítsák, amit kérnek tőlük. Straub Elek foglalta össze a mindebből adódó következtetést: egy komoly vállalat az informatikát nem helyezheti ki teljesen, általában megmarad egy belső, alapfunkció-ellátó mag az IT cégen belüli képviseletére, tudásbázisként, a vállalati érdekek képviseleteként, összekötőként a belső szervezet és a külső vállalkozások között. Horváth Gergely hozzátette: a stratégiai döntések hosszú időre szólnak, ezért a következmények elemzésére, követésére és támogatására alkalmas csapatnak kell házon belül maradnia. Egyöntetű vélemény, hogy éppen az erőforrás-kihelyezés az egyik olyan kérdés, amelyben a megfelelő szemléletű CIO és CEO azonos oldalon áll.