Prim Hírek

A módszer Magyarországon is ismert. Akadnak bevezetésében tanácsadóként jeleskedők, azt bevezető és többé-kevésbé alkalmazó vállalatok, ám az üzleti mellett a közigazgatási, a nonprofit, de akár még a tudományos szféra teljesítményére is jótékony hatású vezetési eszköz magyarországi alkalmazása gyakran vall kudarcot, és elterjedtsége sem üti meg a mércét.

A szülőatyák egyike, R. S. Kaplan professzor júniusban Magyarországra látogat. Az IIR-Hungary által megrendezett egynapos, június 6-ai tanfolyamon a sikeres BSC-alkalmazás titkainak megismerése mellett annak legújabb technikáival, a benne feltárt újabb lehetőségekkel is szembesülhetnek a résztvevők.

Az alábbiakban Kaplan professzor lapunknak adott konferenciaelőzetes interjúja alapján rövid áttekintést adunk a BSC elméletében és gyakorlatában végbement változásokról, sikeres alkalmazásának új lehetőségeiről, röviden kitérve a bevezetéséhez, illetve fenntartásához szükséges informatikai megoldásokra is.

Stratégiadilemmák

Globalizálódó világunkban a versenyképesség megőrzéséhez nem csupán jövőbe mutató stratégiára, de annak tényleges megvalósítására is szükség van. Azonban a legtöbb vállalat, mivel a múltbeli szervezetek számára tervezett, felülről lefelé irányuló, pénzügyi szempontú és taktikai vezetési folyamatokat alkalmazza, nem képes sikerre vinni stratégiáját.

A stratégia megfogalmazása és végrehajtása közötti, gyakran áthidalhatatlannak látszó szakadék megszüntetéséhez a vállalat bármely szintjén dolgozóknak látniuk kell helyüket a megvalósítás folyamatában, ismerniük kell a velük szembeni elvárásokat, s a mutatószámok ismeretében tudniuk kell, hogy mikor van szükség módosításokra, változtatásokra. Ennek értelmében a stratégia megvalósítását a vállalati dolgozók napi feladatainak folyamatos tevékenységévé kell lebontani. Ahol a jövőképet nem tudják mindenki számára érthető és végrehajtható akciókként megfogalmazni, ahol nincs összhang a szervezeti és az egyéni célok között, illetve ahol nincs kapcsolat a stratégia végrehajtására irányuló akcióprogramok, az erőforrás-elosztással kapcsolatos döntések és a stratégiai prioritások között, továbbá ahol nincs visszacsatolás a stratégia megvalósításának állásáról, ott hosszú távon nem biztosított a teljesítménynövekedés, üzleti téren pedig a versenyképesség.

A bevezetőben említett két szerző 2002-ben Magyarországon is megjelent, A stratégiaközpontú szervezet című könyvéből könnyen megérthető, hogy miért hatékonyság-, illetve teljesítménynövelő az üzleti és a belső szolgáltató egységek, valamint az egyének tevékenységének a vállalat céljaival történő összehangolása.

Fejlődéstan

A BSC eredetileg teljesítménymérő eszköz volt, ám mára controllingeszközzé vált. Az ügyfélkapcsolatok, valamint a munkafolyamatok közötti időmegosztás javítását, illetve optimalizálását s ehhez az alkalmazotti kompetenciák, az információs rendszerek folyamatos fejlesztését a teljesítménynövelés mozgatórugójaként alkalmazó BSC az idők folyamán mind szélesebb perspektívába helyeződött. A szervezeteknek az új rendszer bevezetésében segítve Kaplanék ráéreztek a BSC-nek a stratégiával való szoros kapcsolatára, s ez utóbbival összefüggésben választották ki a BSC-be foglalt intézkedéseket. Így az érdemi, kulcsfontosságú ügyfélméréseken (pl. ügyfélelégedettség és -megtartás) túl az üzleti részesedés növelésének szempontjából fontos vevőket célzottan megközelítő intézkedésekre is sor kerülhetett. Ezek kapcsán a cég - a korábbi gyakorlaton túllépve - azt is tudatta vevőivel, hogy mibe kerül számukra a vele való kapcsolat (value proposition - értékajánlat), s így az ügyfélmátrix még inkább összhangba került az adott szervezet stratégiájával. A belső folyamatkezelési intézkedések bevezetése az ügyfelek mellett a részvényesek elégedettségének növelésében is segített, vagyis a kritikus folyamatokat egymáshoz kapcsolva szabályozhatóvá váltak az elérendő eredmények. Az alkalmazotti képességek és tudás vizsgálatának eredményeire alapozott intézkedéseket, illetve az információs rendszerek felhasználásával a folyamatstatika szempontjából kritikus információk megszerzését és felhasználását is hozzávéve a BSC - mérési eszköznek is megmaradva - a stratégia leírására és megvalósítására is alkalmassá vált.

A startégiaközpontú szervezet című könyvében megfogalmazott öt alapelv (ld. keretes írásunkat) betartásán túl Kaplan a siker érdekében szükséges folyamatos kontrollra hívja fel a figyelmet.

A BSC evolúciója tehát a teljesítményméréstől a stratégiaalkotás és -megvalósítás támogatásának, az ezt segítő általános vezetési rendszer kialakításának irányába halad. A stratégiai térkép létrehozása mérföldkő volt a BSC fejlődésében, de Kaplanék már továbbléptek, s a BSC-széria most készülő negyedik könyvének középpontjában az üzleti egységeknek a vállalatokon belüli szinergiák létrehozása érdekében való összehangolása áll. Egy olyan vállalati értékmodell megteremtése, amelyben a cég a stratégiák összehangolásával az egyes működő egységek által előállítottakon túl többletértéket is képes teremteni. Szintén a közelmúltban született meg a BSC-projektek sikerének zálogául szolgáló stratégiakezelési iroda gondolata, amelyről később még szót ejtünk.

Nemcsak üzlet

Mindez a négy nézőpont közül kettő átrendezésével az állami és a közigazgatási szektor céljainak, stratégiáinak megvalósítását is szolgálhatja. A profitra épülő szektorban a pénzügyi intézkedések a siker mérőszámai, vagyis a stratégia lefordítható a részvényes elégedettségére, a részvényárfolyam növekedésére. A célként profit helyett az állampolgárok számára közvetített értéket, szociális hatásgyakorlást megnevező állami-közigazgatási szférában ezek eredményessége befolyásolja a teljesítményt. Így például a környezetvédelem, az egészségügy, a képzési színvonal vagy a közbiztonság javítására alkalmas intézkedések meghozatalához segítségül hívva a BSC-t, a regnáló kormány képes működését a lakosság, a választók körében jól érzékelhető módon javítani, a polgárok életére gyakorolt pozitív hatással pedig sikerét biztosítani.

A múlt nem kibúvó

A hazai BSC-projektek átlagosnál kisebb volumenére és a bevezetés, valamint az alkalmazás csekélyebb sikerére Kaplan nem fogadja el a fejlődő és fejlett országok különbözőségéből fakadó magyarázatot, de reméli, hogy júniusi szereplése hatására - fogékony közönség esetén -, ha kis mértékben is, de az arány pozitívan változhat. Mivel nem ismeri a magyar viszonyokat, nem kíván egyértelműen állást foglalni a fenti kérdésben, de néhány fejlődő országbeli sikertörténet azt mutatja, hogy nem a múltban, a fejlett és fejlődő országok közötti különbségben keresendő a probléma kulcsa. A Kaplan és segítőtársai által létrehozott - a világ legkülönbözőbb tájain tevékenykedő, a BSC megvalósításában és működtetésében élenjáró szervezetek elismerésére alapított - Balanced Scorecard Hírességek Csarnokában helyet kapott horvát gyógyszervegyészeti cég, a Trigma mellett szlovén, thaiföldi, brazil és más fejlődő országbeli vállalatok is képviseltetik magukat, ami azt mutatja, hogy nem az országok gazdasági és társadalmi fejlettsége a siker elsődleges záloga, az ok inkább a megvalósítás mikéntjében keresendő. Kudarchoz vezethet a megvalósítást segítők felkészületlensége vagy tapasztalatlansága, valamint a best practice hiánya is, ugyanis a bevezetéssel bajlódó vállalatoknak így nincs miből erőt meríteniük a projekt végigviteléhez. De fennakadást okoz a végrehajtásban, ha a vállalat vezetői csupán mérési, nem pedig menedzserrendszernek tekintik a BSC-t. Így Kaplan szerint a kudarc, illetve a siker okait a fejlődőország-szindróma helyett a módszer, a vezetési szisztéma elsajátításának szintjében kell keresni.

Stratégiakezelési irodák

A közgazdászprofesszor ugyanakkor beismeri: a stratégiai menedzsmentrendszerek, így a BSC sikerét is nehéz fenntartani. Ezért az operatív menedzsmenthez (pl. költségcsökkentő vagy minőségmenedzsment) szokott vezetők számára "mankóként" létrehoztak egy új szervezeti struktúrát. A BSC-iroda kibővítésének is tekinthető stratégiakezelési irodában a vállalat stratégiai területén munkálkodók a cég vezetőivel karöltve igyekeznek fenntartani a BSC-től kapott stratégiai fókuszt. Így a vezetők nem csupán megismerik a BSC-t, de szerepük is növekszik annak végrehajtásában. A BSC-ből vett információkra támaszkodó beszámolási rendszerrel dolgozva a havi értekezleteken megbeszélhetik, hogy milyen mértékben hatékony - a stratégia megvalósításának érdekében - a szervezet működése, s összekapcsolhatják a stratégiát a költségvetéssel, valamint az emberi erőforrások és az információs technika fejlesztésének tervezésével.

A BSC-projektek - fenntartásuk érdekében - a stratégiakezelési iroda alá tartoznak, de együttműködnek az üzemegységekkel is. Ez utóbbiak a BSC mutatószámait szem előtt tartva figyelik tevékenységüknek a projekt menetére gyakorolt hatását.

Az említett, a módszer számára magas fokú figyelmet és fenntarthatóságot biztosító irodák felállításával Kaplan szerint jelentősen csökkenthető a kudarcra ítélt projektek száma.

Elterjedtség

Kaplan munkatársainak adatai alapján a világon működő nagyobb szervezetek 50-60 százaléka használja a BSC valamelyik változatát, a legtöbben olyat, amely kis befektetést igényel, de már elavult. A Harvard Business School egyik felső vezetői programjában Kaplan évente kétszer 160, a világ minden tájáról érkező felső vezetőt tanít. Az elmúlt három évben nőtt közöttük azoknak a száma, akik vállalatuknál használnak valamilyen formában BSC-t, arányuk legutóbb 70 százalék körüli volt. További 20-25 százalék ismeri, de még nem vezette be, és mindössze 5-10 százalék azoknak az aránya, akik még nem hallottak a BSC-ről. Fiatal menedzsereszközről lévén szó - s mert sikere, mint már említettük, erősen függ a használati módtól - ma még alacsony az alkalmazásából tényleges hasznot húzók száma. Akiknek azonban sikerült, azoknak a szakmai átlagnál gyorsabban - esetenként annak kétszeresét is meghaladva - nőtt a részvényárfolyamuk, vagy piaci részesedésükben mutatkozott jelentős növekedés.

Nem mérethez kötött

Kaplan szerint a magyar piac jelentős hányadát kitevő kkv-knek sem kell csüggedniük. Sikerük, versenyképességük annak függvénye, hogy vezetésük képes-e a közös célokért - a szervezet sikeréhez való hozzájárulásuk érdekében - csatasorba állítani az alkalmazottakat és az üzleti egységeket. A tapasztalatok szerint az átlagos szervezetben az alkalmazottak 90-95 százaléka nem tud a vállalat stratégiájára vonatkozó kérdésekre válaszolni. A BSC-rendszert alkalmazóknál azonban a dolgozókban tudatossá váló stratégia megfordítja a fenti arány. Ekkor az alkalmazottak 90 százaléka már nem csupán dolgozik, de a stratégia részévé válva vállalata céljainak elérésében betöltött szerepét is ismeri, s ez hatékonyabb munkára serkenti. A leírtak függetlenek az alkalmazottak számától, így az 50-500 és az 5000-es létszámot foglalkoztatókra egyaránt igazak. A siker titka tehát a stratégia megvalósításában részt vevők mindegyikével megértetni és elfogadtatni abban betöltött szerepét, hogy fontossága tudatában, koherens módon járulhasson hozzá a szervezet sikeréhez.

Informatika

A BSC új vezetési rendszerként mindenekelőtt az olyan kritikus folyamatok végrehajtásában nyújt segítséget, mint a jövőkép és a stratégia tisztázása, valamint lefordítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása, a tervezés és az elvárások rögzítése, összehangolása a stratégiai intézkedésekkel, a stratégiai visszacsatolás és a tanulás elősegítése. Ezek többségénél elkél az informatikai támogatás. A BSC informatikaigényét tekintve eltérőek a vélemények. Vannak, akik a támogatására szolgáló rendszereket - éppen az ideális esetben viszonylag kevés mérőszám miatt - feleslegesnek látják, mások a részterületek informatikai támogatására esküsznek, s egyes helyeken - elsősorban a több üzletágat foglalkoztató, illetve sokrétegű hierarchiában működő nagyvállalatoknál - gyakorlatilag elengedhetetlenek az önálló vagy integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) részeként is fellelhető BSC-alkalmazások. Ezen túl vezetési menedzsmenteszközökbe beágyazva is találunk BSC-támogatást, de általános célú VIR-ek megfelelő paraméterezésével (Comshare) is elektronizálhatók a BSC erre rászoruló részegységei. A bemenő adatokat azonban nem árt meglévő információs, illetve integrált ERP-rendszerekből, esetenként adattárház- vagy adatbányászati megoldásokból kinyerni. (Az informatikai lehetőségekről bővebben a http://hirek.prim.hu/cikk/16672 weboldalon tájékozódhatnak olvasóink.)

***

Sikersztorik

A Chrysler-csoport 5 milliárd dolláros veszteséget jelzett előre 2000-ben. A leváltott vezérigazgató helyére a német Daimlertől hoztak az emberi problémákra, az egyes területek összefüggéseire is érzékeny, a BSC-t ismerő és alkalmazó CEO-t. Az új vezetési módszer hatására, amely nem csupán a létszámleépítéssel járó költségcsökkentésre, hanem a dolgozók tudásának növelésére és az új termékek bevezetésére is épített, tavaly a Chrysler bocsátotta útjára a cégcsoport legjobb új autóját. A BSC-t vezetési eszközként használó, korábban többmilliárdos veszteséggel küszködő cég tavaly már csaknem egymilliárdos nyereséget produkált.

Egy thaiföldi, autógumikhoz szükséges vegyi anyagot előállító vállalat a BSC alkalmazásával piacán a legalacsonyabb költséggel dolgozóvá, egy brazil acélipari cég pedig a világ legolcsóbb acéltermelőjévé vált. A BSC a Banco Brasiliának is segített, hogy az európai bankok brazíliai megjelenését követőn is - jelentősen javítva jövedelmezőségét és tőkemegtérülését - az ország 5. legnagyobb bankjaként az élbolyban maradjon. A felsoroltak megtalálhatók a Balanced Scorecard Hírességek Csarnokában.

***

Balanced Scorecard

A BSC rendszerszemlélettel vizsgálja a szervezet különböző területeinek és tevékenységeinek kapcsolatát. Összehangolja a hosszú és a rövid távú szemléletet, a stratégia valóra váltásának kulcstényezőire irányítja a figyelmet, s a szervezeti egységek mindegyike számára érthetővé teszi, hogy miképp járulhat hozzá a vállalat sikereihez.

Ehhez a BSC négy nézőpontból vizsgálja a szervezet teljesítményét:

- pénzügyi (Mit várnak a szervezettől a tulajdonosok?)
- vevői (Mit várnak a szervezettől a vevők?)
- működési (Milyen folyamatokban kell a szervezetnek kiemelkedően teljesítenie?)
- tanulási (Hogyan őrizheti meg a szervezet fejlődési képességét?)

***

A Norton-Kaplan-féle öt elv a stratégiaközpontú szervezet létrehozására:

1. Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére!
2. Alakítsuk a szervezetet a stratégiához!
3. Tegyük a stratégiát a dolgozók mindennapi feladatává!
4. Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást!
5. A változást a felső vezetők kezdeményezzék!