Prim Hírek

Néhány évszázaddal ezelőtt az angliai kereskedők úgy vásárolták meg a szállítók által a gyarmatokról behozott fűszereket, hogy az üzletkötést megelőzően azt sem tudták, hogy létezik a soha nem látott ízesítő. Ahogy Gruhala Péter, a Siebel Hungary előadója rávilágított: így állunk ma a CRM-mel. Mit is jelent az ügyfélkapcsolatok menedzselése, és főként annak milyen elektronikus megvalósítása képzelhető el? Erre a kérdésre kereste a választ Kígyó Zsuzsával együtt, aki a Deloitte & Touche színeiben érkezett a konferenciára.

Ügyfélkezelésnek tekintünk minden olyan tevékenységet, amely a meglévő vagy potenciális ügyfeleket érinti. A megfelelő módon folytatott ügyfélkezelés - a CRM - versenyelőnyt jelent, eszközt a vállalati stratégia megvalósításához. Hozzásegít ahhoz, hogy egy új vállalkozásnak ne kelljen nulláról indulnia, hiszen a piacon jelen lévő CRM-szoftverek jelentős mozgásteret hagynak használóiknak a testre szabás során, márpedig ez jelentősen megkönnyítheti a használatot a dolgozók számára. Az pedig régi mondás, hogy a boldog alkalmazott boldoggá teszi az ügyfeleket, akik több pénzt hagynak a vállalatnál, és ez végső soron a tulajdonost teszi boldoggá.

Az ügyfélkapcsolati rendszerek fontosságát fokozza a kereslet, az ügyfelek növekvő lehetőségei és minőségi elvárásai, a gyorsan változó üzleti környezet és a fejlett technológia által teremtett új lehetőségek. A hatékony ügyfélkezelés a jobb pozicionáláson keresztül megváltoztatja a vállalat stratégiáját, a menedzsment és az alkalmazottak gondolkodásmódját, a szervezeti struktúrát és a támogató rendszereket. Egy CRM-rendszer bevezetése tehát nemcsak egy újabb szoftvert, egy újabb eszközt jelent, hanem stratégia- és gondolkodásmód-változással is együtt jár.

Ügyfélközpontú interakciók

Az ügyfélkapcsolatok kiépítésének négy fázisa: a célcsoport meghatározása, az ügyfelek megszerzése, azok megtartása és az ügyfélkapcsolatok bővítése. Általános problémaként jelentkezik a vállalatoknál, hogy nem tudják, mennyit költenek az ügyfelekre e négy szakaszban. Azt sem ismerik, hogy melyik fázisban hatékonyak, és melyikben kevésbé, hogy mely ügyfelek és szegmensek a legértékesebbek. Nem kezelik az ügyfeleket befektetésként, végül nem ismerik ügyfeleik viselkedését sem. A CRM-stratégia választ ad ezekre a kérdésekre, és meghatározza az ügyfélkapcsolati befektetések irányát. Ebben a folyamatban kritikus szerepet játszanak az ügyfelekkel kapcsolatos folyamatok, az ügyfelekkel történő kapcsolódási pontok, az ügyfélkapcsolatot támogató technológia, valamit a szervezet rendelkezésére álló ismeretek és a szervezeti felépítés.

Az ügyfélközpontú interakciók legfontosabb jellemzői, hogy értékteremtők, megkülönböztetett jelleggel bírnak az egyes ügyfél felé annak érdekében, hogy racionális és emocionális elvárásainak megfeleljenek. Jól időzítettek és hasznosak, egységesek minden kommunikációs csatornán, végül pedig dinamikus módon reagálnak az ügyfél kívánságaira. Egy rendszer kiépítése során először adatokat kell gyűjtenünk, közvetlenül az ügyfelektől, piackutatásokra támaszkodva, valamint cégen kívüli adatbázisokat is felhasználva. Ezeket az adatokat pedig egy jól átgondolt és kereshető rendszerben kell tárolni. Az adatok alapján szegmentálni lehet az ügyfélkört, viselkedésére pedig statisztikai modelleket lehet kidolgozni. Az így értelmezett, már stratégiai felhasználásra alkalmas modelleket a vállalat dolgozóival is ismertetni kell, akiknek teljesítménymenedzselését a megcélzott ügyfélkör bővítéséhez köthetjük. Végül sor kerülhet olyan támogató technológiák bevezetésére, amelyek a vállalat teljesítményét növelni tudják.

Ilyen megoldás lehet a Siebel e-business szoftvereinek alkalmazása, amelyek képesek arra, hogy a különböző csatornákon beérkező információkat egybegyűjtsék. Így összevethetővé válnak a weben keresztül, a személyes kontaktusok által és a viszonteladóktól beérkező információk.

Uccu neki!

Egy CRM-rendszer kialakítása során figyelembe kell venni, hogy ez egyszerre informatikai és ügyfélszolgálati projekt, így a projektteamben szerepet kell kapnia az üzleti, az informatikai és a felhasználói területek képviselőinek, valamint a bevezetést össze kell hangolnunk a vállalatnál megvalósítandó marketing- és PR-feladatokkal.

Meg kell terveznünk cégünk termék- és szolgáltatásszótárát, s az így kialakított kategóriák lesznek a rendszer építőkövei. A lépcsőzetes bevezetés során először cégbarát ügyfelekkel érdemes tesztelni a rendszert, csak ezután következhet a teljes bevezetés. A jól felépített CRM nagyon sok kérdésünkre tud választ adni. Példának okáért, ha egy mobilszolgáltató vállalat emelni szeretné előfizetési díjait, tudnia kell, hogy az emelés hatására mennyi meglévő és potenciális ügyfelet veszíthet, s mennyit nyerhet. Ehhez ismernie kell ügyfélkörének szegmenseit, az egyes szegmensek motivációit. Csak így tud választ adni arra, hogy egyes szegmensek lemorzsolódásával a többiek megnövelt előfizetési díja kompenzálni tudja-e veszteségét, illetve növeli-e nyereségét. A döntéshez szükséges adatok egy jó CRM-rendszerben mindig megtalálhatók. Ezenkívül olyan anomáliákra is fény derülhet, mint amikor a rossz kompenzációs szisztéma következtében egyes üzletágak a veszteség növelésében érdekeltek. Ez akkor fordulhat elő, ha az ügyfelek megszerzése után járó jutalék több, mint az ügyfelek által a cégnek hozott nyereség.

Enyém, tiéd, miénk, de végül is a részvényeseké…

Győri Csaba, a Deliotte & Touche senior managere az érték alapú vállalatirányítás elveiről tartott előadást. Ennek során a TRV (Teljes Részvényesi Vagyon) maximalizálása mellett az ügyfél- és az alkalmazotti értéket optimalizálni kell. Az érték alapú vállalatirányítás egy olyan integrált megközelítés, amelyben a vállalati vezérelv meghatározza a stratégiai tervezés során kialakítandó célokat, így szerepet játszik a vállalati erőforrások allokációjában, a teljesítménykezelésben és a vezetői kompenzációban. Ebben a visszaható körben a vállalati vezérelvet - amely alapját képezi a vállalati misszió kialakításának is - támogatja a stratégiai tervezés, a kompenzáció és az információs rendszer. Az érték alapú vállalatirányítás során a stratégiai tervezés egy olyan folyamatos tevékenység, amely elsősorban a piaci lehetőségekre adott válaszok folyamatos értékelését hivatott segíteni. A vállalati hierarchia aljáról, azaz a különböző értékesítési csatornákból érkező folyamatos visszajelzések hozzásegítenek, hogy azonosítsuk az értéktényezőket, majd az eredmények elemzése után közülük az általunk befolyásolhatóakat kedvező irányba módosítsuk.

A teljesítménymérés során felenünk kell arra, hogy az általunk választott stratégia a részvényeseknek teremt-e értéket. Az információs rendszerek kialakítása során ügyelnünk kell, hogy a felsővezetők megkapják a számukra szükséges összegző információkat, a közép- és alsó szintű vezetők pedig emellett a saját és az általuk vezetett üzletág teljesítményére vonatkozó részletes adatokat is. Az értékelés során automatikusan felvetődik a mérőszámok problémája, azaz hogy regionális vagy globális értékekhez viszonyítsunk-e. Győri Csaba szerint figyelmünket a belső tőkepiacra kell fordítani, és a tőkére vetített megtérülés elemzése során vizsgálnunk kell, hogy az egyes üzletágak ehhez mennyiben járultak hozzá.

Az érték alapú kompenzációs rendszer különböző szintjein - mind a jövedelmi, mind az ösztönzési rendszer kialakítása során - a vállalat értékéhez való hozzájárulást kell figyelembe venni. A felsővezetői szinteken kell a legjobban tükröződnie az értékrealizálásnak, azaz a részvényekben történő kompenzációnak. Az alsóbb szinteken pedig az értékteremtésnek, azaz a tervértékeknek és eredménytényezőknek kell tükröződniük.

Meg kell azonban jegyeznünk, hogy a részvényesek vagyonának maximalizálása önmagában még arra az egyszerű kérdésre sem ad választ, hogy miért vagyunk az üzleti életben. Ha csak azért lennénk, hogy a TRV-t maximalizáljuk, akkor megfelelő válasz lenne az Apple vezetőségétől, ha azt mondaná részvényeseinek: "Uraim! A Microsoft most sokkal jobban megy. Megkérek mindenkit, hogy szép csendben vigye át a pénzét!"

Ellenben a nagyobb vállalatok mind rendelkeznek víziókkal, küldetéstudattal. Meg vannak győződve arról, hogy valamiben ők a legjobbak, és szándékuk, hogy ezt a piaccal is tudassák. A TRV maximalizálása során olyan kérdésekre is választ kell adnunk, hogy a részvényesi vagyont mikor szándékozzuk maximálni, rövid vagy hosszú távon, esetleg mindig. Nagyon jó példa erre a telecom cégek UMTS-koncesszióvásárlása. Szinte minden cég részvényének csökkent az árfolyama a vásárlások után, és a részvényesek nem voltak éppen boldognak mondhatók. Előzetes számítások szerint a 15 évre szóló engedélyek megvásárlására fordított összegek csak olyan mértékű díjemelés mellett térülhetnének meg, amelyet kétséges, hogy egyetlen ügyfél is megfizetne. Ha erre ma azt mondanánk, hogy a telecom cégeknek nem kellett volna belefogniuk ilyen vásárlásokba, akkor ugyan rövid és középtávon a részvényesi vagyon maximalizálása mellett döntenénk, azonban ez a döntésünk a vállalat hosszú távú versenyképességének rovására menne.

A siker mérhető

Ezzel a jó hírrel fogadott minket Abrán József, a SAS Magyarország előadója, aki a Balanced Scorecard (BSC) - stratégiai döntéstámogató rendszer - elektronikus megoldását mutatta be.

A hagyományos vezetői figyelem a pénzügyi mérőszámokra, értékesítési és termelési eredményekre összpontosul, majd az eredmények visszaesésekor reaktív módon cselekszik, és megpróbálja a problémák gyökerét megtalálni. Ez egy rövid távra koncentráló, a stratégiai nézőpontot nem tartalmazó megközelítés. A BSC ezzel szemben egy olyan teljesítménymenedzsment-rendszer, amely segíti a szervezetet stratégiája menedzselésében és kommunikációjában, s a tervezést és a visszamérést is támogatja. A célokat részcélokká bontja le, és ezekhez mutatókat, elvárásokat, akciókat definiál, valamint figyelembe veszi az ok-okozati összefüggéseket.

Képzeljük el, hogy egy olyan repülőgépre ülünk fel utasként, ahol a pilótafülkében csak egyetlen, a sebességet jelző műszer található. Körülbelül ennyire leegyszerűsített mérés az is, ha csak a vállalat nettó nyereségére koncentrálunk - ennél sokkal komplexebb mérőeszközökre van szükségünk. A BSC lehetővé teszi a stratégia megjelenítését négy dimenzióban. Az első ezek közül a pénzügyi, amely tartalmazza a profitot, a növekedést, a bevételi forrásokat és így tovább. A második dimenzió az ügyfelekre vonatkozik, elégedettségükre, hűségükre, szegmenseikre. A harmadik a belső tanulást és fejlődést méri, azaz a munkatársak elégedettségét, hűségét, termelékenységét. A negyedik pedig a vállalat konkrét tevékenységével, folyamataival foglalkozik az adott iparágra vonatkozó keretben.

A szervezeti vízió, a küldetés és a stratégiai témák viszonyát a következő példával lehet bemutatni: ha a víziónk az, hogy egy embert a Holdra kívánunk juttatni, és biztonságban vissza is szeretnénk hozni, akkor az lesz a küldetésünk, hogy a nemzeti űrprogramot költséghatékony módon menedzseljük, biztosítva a legmagasabb szintű minőséget és biztonságot. Stratégiai témánk pedig a fel- és leszálló szerkezetek kifejlesztése, a földi infrastruktúra kialakítása, a személyzet kiképzése lesz. Ezekhez a célokhoz teljesítménymutatókat kell definiálnunk, a mutatókra vonatkozó információkat informatikai rendszerbe kell foglalnunk, és ebben kezelnünk, majd az így nyert adatokat visszaható módon felhasználhatjuk a teljesítmény javítására.

Az ok-okozati viszonyok visszafelé bontását kezdhetjük a működő tőke megtérülésével, innen lefelé vizsgáljuk a fogyasztói hűséget, a pontos rendelésteljesítést, a folyamatok minőségét és átfutási idejét, végül az alkalmazottak képességeit. A jól működő rendszer elengedhetetlen feltétele a felsővezetői támogatás, a koherencia, a példamutatás általi vezetés, a célok, mérőszámok, mutatók megfelelő azonosítása és a stratégiai navigációs rendszer kialakítása.

Ha a fenti folyamatokat és adatokat egy megfelelő informatikai rendszerben kezeljük, akkor lehetővé válik a vállalat összes folyamatának egyszerű és azonnali kontrollja felhasználóbarát módon, grafikus felülettel támogatva. Egy ilyen rendszer már a kialakítás kezdetétől számított egy hónap elteltével működtethető manuális módon, míg teljes elméleti kialakítása körülbelül három hónaptól egy évig terjedő időtartamot vesz igénybe, amely után már automatikusan, szoftveres módon működik.