Prim Hírek

Egy évvel ezelőtt, 2000 májusában, amikor a Carnation Research azt jósolta, hogy a hazai internetfelhasználók fele online vásárlásra készül, még optimistábban álltunk hozzá a magyarországi lehetőségekhez. A legfrissebb adatok azt mutatják (NRC, 2001. 04. 10, OMA konferencia), hogy az otthonról internetezők száma továbbra is 200 ezer fő körül mozog, és mindössze 22 százalékuk vásárolt már valamilyen terméket a világhálón keresztül. E számok tükrében újra kell értékelni a kizárólag online B2C kereskedelemre alapozott üzleti modelleket, mivel úgy tűnik: a következő években sem lehet tartósan sikereket elérni a közgazdasági és pénzügyi realitás mellőzésével.

Összeállításunkban tanácsadócégek képviselőit kérdeztük szolgáltatásaikról (amelyeket az árak miatt ma inkább a top 200-ba tartozó ügyfélkörnek van lehetősége igénybe venni), valamint az internetstratégiák lehetséges irányairól és elveiről. Az első részben a dot-comok mélyrepüléséről, a hagyományos üzleti modellek kiemelt szerepéről esik szó, a második fejezet a divathatások elkerülésének fontosságát és a tanácsadók szerepét taglalja az internetstratégia kialakításában. A harmadik jegyzet az internetes kereskedelemhez kapcsolódó két legfontosabb tényező, a bizalom és a biztonság megteremtését tárgyalja, míg végül a stratégiai tervezés szerepe kerül elemzésre, ismertetve egy, a vállalatok e-felkészültségét vizsgáló kutatást.

A realitás kora

Az Accenture tavaly szeptemberben indította útjára Internetes Vállalkozás Segítő Központját, amely menedzsment-, marketing-, pénzügyi, adminisztratív és technológiai szaktudást nyújt a start-up vállalkozásoknak, így azok a cég üzleti csatornáin keresztül a piacra kerülhetnek, s megalapozhatják a tartós és profitábilis növekedést. A kezdő vállalkozásoknak segítséget jelent a tanácsadó piaci tapasztalata és a vezető cégekkel való együttműködése. Bárki kitöltheti és beadhatja a jelentkezési nyomtatványt, az Accenture az üzleti terv elemzése után dönt arról, hogy együtt tud-e működni – és ha igen, milyen formában – a kezdő vállalkozással.

Kedvező elbírálás esetén olyan partnerek is segítik a start-up vállalkozást, mint a Microsoft, a Cisco, a Sun, a HP, az Oracle, a Kirowski vagy a Matávnet. Ezek a nagyvállalatok biztosítják mindazt a hardver-szoftver infrastruktúrát, internet-hozzáférést, website-fejlesztési tapasztalatot, amellyel a központ működik. Ugyanakkor az Accenture nem tőkét, hanem szolgáltatást kínál, amelynek fókuszában a tanácsadás áll. Mindez felpezsdíthetné a piacot, a valóságban azonban nem egészen ez történik.

„E szolgáltatás vezetőjeként kezdeti optimizmusom mára a helyi sajátosságok következtében realitássá változott. Sajnos nem csukhatjuk be a szemünket: a múlt év tavaszán bekövetkezett tőzsdeösszeomlás és az azt követő lejtmenet arra utal, hogy a start-upok Kánaán típusú felfutása véget ért" – mondja Szűcs Miklós, az Accenture stratégiai és távközlési menedzsere. „A legnagyobb probléma a magyar piacon, hogy bár ötletek vannak, és elméletileg tőke is, gyakorlatilag nagyon minimális a tőkeberuházás azokba az ötletekbe, amelyek révén Magyarországon is fejlődésnek indulhatna az iparág. Ez érthető, mert az esetek többségében a kezdő vállalkozók csak az ötletet hozzák, és a tanácsadótól várják a megvalósítást. A tanácsadó ezzel szemben nem vállalkozó, csak szaktudást tud nyújtani a megvalósításhoz. Ezen a ponton kezdődnek a problémák. Ha valaki például 100 ezer dolláros tőkét szeretne bevonni, akkor olyan ötlettel kell rendelkeznie, amely kb. 1 milliót ér. A kockázati tőkebefektetők ugyanis nem törekednek arra, hogy kis cégekben többségi tulajdont szerezzenek, megelégednek 10-30 százalékos tulajdonrésszel. Ma ritka az olyan ötlet, amely önmagában 1 millió dollárt ér, mivel ha egyszerűen csak egy jó tervről van szó, akkor pont az internetkorszakban semmi sem biztosítja azt, hogy holnap valaki nem fogja lemásolni és megvalósítani még jobban."

„Minden jó ötlet mögött kell lennie munkának, belefektetett tőkének, üzleti kapcsolatoknak, és nem utolsósorban életképesnek kell lennie egy olyan piacon is, ahol az internetpenetráció mindössze 10 százalék körül mozog. Sajnos kevés az országhatárokon és kultúrákon túlmutató, egyedülálló, ťnagyŤ üzleti terv. Az internetes fejlesztésekhez szükséges technológia ára ugyanolyan magas, mint a fejlett piacokon, mialatt a munkabérek sokkal alacsonyabbak. Egy hagyományos bolt üzemeltetése és az alkalmazottak megfizetése ezért még mindig olcsóbb lehet itthon, míg az internet nem eredményezi ugyanazt a költségmegtakarítást. Ugyanakkor nem ilyen kedvezőtlen a helyzet a B2B-kapcsolatok és az infrastruktúra-szolgáltatók területén. Emlékezzünk a klasszikus példára az alaszkai aranyláz idejéből: ott sem az aranyásók gazdagodtak meg elsősorban, hanem azok a szolgáltatók, akik biztosították a lapátot, a farmert, a szórakozást, egyszóval az infrastruktúrát. A mai piacon is ez a helyzet. Úgy tűnik, hogy hosszú távon az igazi és nagy játékosok a vállalati szférából induló azon „tégla és habarcs" cégek lesznek, amelyek mint üzleti modelljük logikus kiterjesztését kezelik az internetet."

„Egy termelő vállalatnak például el kell döntenie, hogy szeretne-e értékesíteni a világhálón keresztül, vagy csak információt közöl magáról. Meg kell határozni, hogy beszállítóit az interneten keresztül kívánja-e elérni, hogy csatlakozik-e egy vertikális vagy horizontális virtuális piactérhez. Felmerülő kérdés, hogy a vállalat hol hirdessen, kivel kössön szövetséget, és akkor még csak a kifelé irányuló lehetőségeket érintettük. Ha egy nagyvállalat elektronikus levélben tud számlázni fogyasztói 10 százaléka számára, már óriási költségmegtakarítást érhet el. Nagyobb cégek esetében akár 20-30 is lehet azoknak a projekteknek a száma, amelyek egy internetstratégia-kidolgozás kapcsán azonosíthatók. Az egyik legfontosabb kérdés azonban az marad, hogy mit veszít ma egy nagyvállalat, ha nem most, hanem csak később lép ki teljes vállszélességgel az internetre. Erre a kérdésre azért nehéz válaszolni, mert ameddig az internetpenetráció nem éri el a kritikus tömeget Magyarországon, addig nehéz lesz sikeresnek lenni. Az biztos, hogy kizárólag a hálóból nem lehet megélni, a közelmúltban láttunk erre néhány markáns példát."

A másik oldalról egy nagyvállalt internetes jelenlétével szemben már megfogalmazódnak minimális követelmények. "Ilyen például, hogy nem elég egy információs oldallal jelen lenni a weben, hanem fontos az interaktivitás. A fogyasztó igényli, hogy jelezni tudja kérdéseit és problémáit bizonyos termékekkel kapcsolatban. Összességében nem lehet általános internetstratégiát előírni, pontosan ezért fontos a személyre szabott, nagy nemzetközi tapasztalatra alapozott tanácsadás. Az internetben hatalmas potenciál rejlik, de ez egy szerves fejlődés eredményeként fog kibontakozni. Nem szabad elfelejteni, hogy nem revolúció, hanem evolúció zajlik, hiába ölünk bele dollármilliókat a fejlesztésbe: nem lehet lépcsőfokokat átugrani itt sem."

Internet és tanácsadás

Az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó cégnél úgy tartják, hogy az internetstratégia nem egy egységes és globális formaruha, hanem egy különálló részekre bontható, vállalatra szabott irányvonal. Dévényi Gábor tanácsadó szerint az internet tanácsadási szempontból úgy kezelendő, mint egy BPR (üzleti folyamatok újraszervezése), csak a technológiai vonatkozásai különböznek. A Gartner Group – amelynek magyarországi képviseletét az AAM látja el – a közelmúltban vezette be szótárába az NLO (Net-Liberated Organization) kifejezést. A fogalom és a mögötte meghúzódó stratégia kimondja, hogy a vállalatoknak nem az aktuális divatot kell vakon követniük, hanem folyamatosan elemezniük kell, hogy az egyes technológiák bevezetése valóban tényleges haszonnal jár-e számukra.

Az internetet ott és akkor kell alkalmazni, amikor az költségkímélő. Például egy belvárosi bankfiók egy ügyfélkapcsolatra eső költségénél tízes nagyságrenddel kisebb egy call centeres kapcsolattartás működtetése, az internetesé pedig ez utóbbihoz képest is eltörpülnek. „Magyarországon jellemző, hogy ahol a konkurencia mozdul, és értékesítési csatornát vált, ott a vállalatok már csak presztízsből is igénylik a hasonló megoldások alkalmazását. A modern technológiák teljesítmény/ráfordítás aránya olyan intenzíven változik, hogy egy féléves várakozás sokszor milliós megtakarításokat eredményez. Mindenképpen ki kell emelni, hogy a jövőben az internetes beruházások célja nem a divatkövetés, hanem a költségtakarékosság lesz" – állítja az AAM tanácsadója, Tormássy Károly.

"A hazai vállalatok weblapjait elemezve elmondható, hogy az egyes szektorok, egymás konkurensei együtt mozognak. Ha a nagy bevásárlóközpontokat nézzük – amelyek egyébként minden héten telerakják postaládámat katalógusaikkal –, akkor azt látjuk, hogy egyiküknek sincs saját weboldala. Pedig költségkímélő és egyszerű lenne a netre feltenni az aktuális akciós kínálatot. A távközlési szektorba tartozó versenytársak ezalatt dinamikusan fejlődnek." Lengyel Sándor tanácsadó szerint a top 200-ba tartozó vállalatok már felismerték, hogy érdemes legalább honlappal megjelenniük az interneten. „Ilyen esetben két stratégiai kérdés merül fel. Az első a webmarketinghez, a második a szoftverergonómiához kapcsolódik. Az első lépés egy megvalósíthatósági tanulmány elkészítése, amely magában foglalja a konkurencia elemzését is."

Tormássy Károly szerint egy tanácsadócég közreműködése minden tevékenységben fontos lehet, amelyre nincs meg a vállalat belső erőforrása, vagy hiányzik a szükséges tapasztalat. Ilyen lehet az informatikai megoldások és eszközök kiválasztásában való részvétel, a vállalat igényeinek felmérése, a projektmenedzsment és a minőségbiztosítás, melyben a tanácsadó képviseli az ügyfelet a szállítókkal való tárgyalások során. Az átadás-átvétel, a tesztelés és az adatmigráció során tekintettel kell lenni arra, hogy minden informatikai megújulás szervezeti változásokat generál, így gyakran szükség van új struktúra, új ügyviteli eljárások és szabályzatok kialakítására. Végül az informatikai rendszerek garanciális szakaszában, a rendszeraudit, az átvilágítás és az üzemeltetés során szükséges megvizsgálni, hogy az új megoldások megfelelően illeszkedtek-e a szervezet működési keretei közé.

Kezdetben az informatikai tanácsadás a hardver-szoftver szállításhoz kapcsolódott, és az eszközök üzemeltetéséhez nyújtott „user guide" szintű segítséget jelentette. Az informatikai megoldások komplexitásának növekedésével megszületett a rendszerintegráció üzletága, amelyben már nem az egyedi rendszerek szállításán, hanem a meglévő infrastruktúra és az új informatikai megoldások hajszálpontos összeillesztésén és integrációján van a hangsúly. A rendszerintegrációval foglalkozó vállalatok általában konkrét termékekre és megoldásokra koncentrálva, egy-egy szoftvergyártóval kialakított partnerkapcsolatra építve folytatják tevékenységüket, amely sok esetben az outsourcing irányába is elmozdul. A tanácsadócégek az informatikai tanácsadás harmadik szintjét képviselik, amelyben a feladat a hagyományos tanácsadási elemek és területek felkutatása. Ez nem szállító-, hanem megrendelő-központúságot igényel, ahol az eszköz- és rendszerfüggetlen tanácsadói szemlélettel az informatikai problémák feltárására, megértésére és megoldására helyeződik a hangsúly.

„Nincs szükség arra, hogy a megrendelő igényeit igazítsuk az eszköz lehetőségeihez, vagy arra, hogy egy korlátozottan rugalmas eszközt próbáljunk fejleszteni az ügyfél egyedi adottságaihoz. Előfordulhat, hogy egy kezdetben informatikaiként kezelt üzleti problémát elemezve kiderül: egyáltalán nincs is szükség új informatikai megoldás bevezetésére. Sok esetben az eszközorientált megoldás csak elfedi a szervezeti problémákat, és/vagy újakat visz a szervezetbe. Mivel ez egy bizalmi piac, és ennek megteremtése könnyebb az azonos kultúrában tevékenykedő partnerek között, a tanácsadó részéről lényeges a hazai vállalati kultúra alapos ismerete. Mi nem a személytelen termékszolgáltatásra fókuszálunk, és nem az egyszeri tanácsadást, hanem a hosszú távú partnerkapcsolatot tartjuk szem előtt."

Bizalom és biztonság

„Arra szeretném felhívni a figyelmet, hogy csak az az üzleti modell működik az interneten, amely hagyományos formában is életképes" – kezdi a magyar B2C-kereskedelemmel kapcsolatos tapasztalatainak felsorolását Mérő Mátyás, az Ernst & Young könyvvizsgáló igazgatóhelyettese. „Az internet nagyon sok pozitívumot hozott: felgyorsította a válaszadást, a változásokat, de ezen a felületen is csak azok az ötletek vezethetnek eredményre, amelyek üzleti koncepciója, logisztikai háttere alaposan ki van dolgozva. Én személy szerint elég gyakorlott vagyok az internetes vásárlásokban. Vettem már speciális gyógycipőtől kezdve a személyautóig sok mindent a világhálón, de csak Magyarországon történt meg velem, hogy egy kulturális rendezvényekre jegyeket forgalmazó weboldalon megrendeltem két színházjegyet, majd e-mailben értesítettek, hogy legyek szíves befáradni hétköznap munkaidőben ebbe és ebbe az irodába, ahol készpénzfizetés ellenében átvehetem a belépőket. Mára illene tudni, hogy a jó logisztika jelenti az internetes kereskedelem Achilles-sarkát."

„Cégünk alapvetően ellenőrzési tevékenységgel foglalkozik, megbízóinknál az egyik alapvető kérdés, hogy az IT-stratégia összhangban van-e a vállalat üzleti stratégiájával. Ha a kettő között jelentős az eltérés, arra fel kell hívni a vezetők figyelmét. Ezt az internetre vonatkozóan vizsgálva meg kell állapítani a stratégia és az összes járulékos vetület megfelelő kialakítását. Fel kell mérni, hogy megvan-e a piaci igény a termékre abban a szektorban, ahol kereskedni kívánnak, és a vállalat rendelkezik-e azzal az infrastruktúrával, amely optimális módon kiszolgálja ezt az igényt. A harmadik kérdés, hogy ez az infrastruktúra biztonságos-e, s végül választ kell adni arra is, hogy a köré épülő szabályozó rendszer megfelelően támogatja-e a működést. És ez csak a kezdet." Melli Róbert senior menedzser úgy véli, a szabályozó rendszereknek magukban kell foglalniuk az IT-rendszerek üzemeltetési szabályzatát, a munkaköri és szervezeti leírásokat, valamint a rendkívüli események kezelésének kérdését.

"Ez utóbbi fontosságára csak egyetlen példa: ha egy hagyományos üzletlánc egyik boltja valamelyik utcában áramszünet miatt két órán keresztül nem üzemel, azt legfeljebb az a pár tucat vásárló látja, aki éppen akkor járt arra. Ha az interneten – ahol a rossz hírek szélsebességgel terjednek – öt percig nem elérhető egy portál, akkor lehet, hogy több ezren csalódnak. Ezek a vásárlók soha többé nem térnek vissza, mert a versenytárs nem két villamosmegállóra, hanem csak egy kattintásra van." Dr. Angyal Zoltán senior menedzser szerint az internetstratégia kidolgozásának feltétele, hogy a már említett üzleti és az IT-stratégia konzisztensen legyen kidolgozva. "Sokszor szembe találjuk magunkat azzal, hogy az internetstratégiát nem lehet önmagában vizsgálni, mert mindig valamilyen alaptevékenységgel párosul, amely a szolgáltatásra vagy a termékre vonatkozik. Ha ezzel gond van, például az online szupertechnológia mögött a kisasszonyok kézzel töltik ki a szállítóleveleket a raktárban, akkor ťmegette a fene az egészetŤ. Az internetes kereskedelem kinyitja a vállalatot, amely transzparenssé válik az ügyfelek számára. A hibák azonnal megmutatkoznak."

A magyar piaci lehetőségeket elemezve dr. Bán Péter senior menedzser hozzáteszi mindehhez, hogy „vannak olyan szolgáltatási szegmensek, ahol a mostani megtorpanás ellenére nagyon nagy felfutás előtt állunk. Ilyen lehet a pénzügyek online intézése, az utazási szolgáltatások vagy a biztosítási piac. Az e-businessben is lejátszódik az, ami minden más piacon. Csodavárás előzi meg, majd következik a felfutás, eljön a kiábrándulás, míg a végén a helyére kerülnek a lehetőségek. Magyarországon úgy következett be a kiábrándulás, hogy igazán nagy felfutásnak nem lehettünk tanúi. 100 körüli számban megjelentek vállalatok, de csak a komoly játékosok maradnak meg. Fontos, hogy a stratégiai elemek nem választhatók el egymástól élesen, ezért minden tanácsadás esetén vizsgálnunk kell, hogy a józan ésszel elvárható feltételeknek megfelel-e egy vállalat internetstratégiája."

„Ugyancsak fontos számunkra az IT-biztonság vizsgálata, egyik szolgáltatásunk az elektronikus kereskedelmet folytató vállalat minőségének tanúsítása. Ennek sokkal nagyobb jelentősége van, mint a hagyományos kereskedelem esetében, ahol a vásárló látja, megfoghatja a terméket. Az elektronikus kereskedelem elterjedésének egyik gátja éppen a bizalomhiány. Az Ernst & Young CyberProcess Certification – amelyet már olyan site-oknak adtunk meg, mint a www.agillion.com vagy a www.cogit.com – azt tanúsítja, hogy az online kereskedés megfelel azoknak a szigorú etikai, jogi és természetesen biztonsági feltételeknek, amelyeket vele szemben támasztottunk. A pecsét élő kapcsolatot jelent a mi szerverünkkel, amelyen megtalálható, hogy az adott site esetében milyen követelményeket fogalmaztunk meg, valamint hogy milyen vizsgálati módszereket alkalmaztunk." Ezeket a szolgáltatásokat természetesen ki kell egészíteni a cég által nyújtott pénzügyi tanácsadással, amely az egyik oldalról vizsgálja az internetes üzleti tervek életképességét és pénzügyi realitását, a másik oldalról pedig az internetre mint költségcsökkentő eszközre tekint a folyamatok optimalizálása során.

Mérő Mátyás azt jósolja, hogy „ha leomlanak a környező országoktól minket elválasztó adminisztratív falak – amelyek legnagyobb téglái a magyar vámszabályok és a vámügyintézés kőkorszakisága –, ha megteremtődik végre az elektronikus aláírás, akkor itthon is felfutás elé nézhetünk. Annak érdekében, hogy megszerezzék a szükséges tapasztalatot és kapcsolatokat, a vállalatoknak már most meg kell tenniük az első lépéseket. Ilyen lehet a domainnév-regisztráció, amit a benzinkutak példájához lehetne hasonlítani. Magyarországon már akkor megvásárolták a kutakhoz szükséges telkeket, amikor még nem lehetett nyereségesen benzint forgalmazni, hogy felkészüljenek a piaci nyitásra. Nem szabad elfeledni azonban, hogy az üzleti modelleket, az üzleti terveket csak a pénzügyi, logisztikai realitásra lehet alapozni."

Stratégiai szempontok

„A mi kiindulási alapunk, hogy az e-businessnek is az üzletről kell szólnia" – állítja Matolcsy János, a KPMG MaCon Kft. ügyvezető igazgatója. A vállalatok mind gyakrabban találkoznak azzal a kérdéssel, hogyan tudnak lépést tartani a modern technológiák által támasztott követelményekkel. Minden esetben születik válasz, csakhogy nem mindegy, hogy azok mennyire átgondoltak. Bármilyen e-business megoldás bevezetéséhez a vállalat stratégiájából és üzleti modelljéből kell kiindulni, meghatározva az alaptevékenységet. Az e-eszközök is csak a klasszikus üzleti folyamatokra épülve tudnak katalizáló hatást kifejteni: mindig azt szükséges vizsgálni, hogy a vállalat milyen folyamatait érdemes és lehet támogatni ezekkel az eszközökkel. Elemezni és aktualizálni kell a cég üzleti modelljét, vizsgálni belső e-felkészültségét, értékelni az iparágban elterjedt technológiákat, a versenytársak látható és kikövetkeztethető üzleti modelljeit."

„Általánosan érvényes, hogy erős, jól működő ERP-rendszerek nélkül nem lehet a vállalattól kifelé irányuló megoldások bevezetésén gondolkodni. Az a tapasztalat, hogy általában a legegyszerűbb kérdés, a vállalat aktuális üzleti modelljének felvázolása jelenti a legnagyobb nehézséget. Annak elemzése, hogy a cég milyen termékkel, milyen szolgáltatással kíván megjelenni, és milyen szegmensek felé – azaz hogyan alakul a termék–piac kapcsolati mátrix –, alapvetően meghatározza a további lépéseket. A vevőket piaci szegmensenként kell csoportosítani, és ezekre egyenként kell meghatározni a követendő stratégiát. Ez idő- és munkaigényes, meglehetősen innovatív folyamat, amelynek során meghatározzuk a vállalat teljes input–output folyamatmodelljét. Általában a vezetők úgy gondolják, hogy tökéletesen ismerik cégük piacát, ezért feleslegesnek ítélik az ilyen elemzést, ezzel szemben egy gyors felmérés gyakran érdekes és meglepő eredményekre vezet."

„A fejlődés általános törvényszerűségeit tekintve kimondható, hogy az e-megoldások bevezetésével a vállalatnak is változnia kell, az új technológiák nem tudják hatásukat kifejteni, ha nincs meg a vállalati kommunikációban, szervezeti felépítésben, üzleti modellben a kellő rugalmasság és innovatív erő. Egy példa: ha a turizmusnak az internethez kapcsolódó lehetőségeit elemezzük, akkor látható, hogy ebben a szegmensben még hiányoznak az átütő erejő új stratégiák. Egy weboldalnak ezen a területen legalább három szempontot, a három nagy A-t kellene figyelembe vennie szolgáltatásainak szegmentálásakor: Attraction (vonzerő), Access (elérhetőség) és Accomodation (szállás). Egy jó portálon való választás úgy nézhetne ki, hogy először eldöntöm, milyen típusú „turizmustermék" iránt érdeklődöm. A lehetőségek közül kiválasztom az aktívturizmus-tevékenységeket, azokon belül például a kerékpározást – ez jelenti a vonzerő szerinti választást. Ezután szemügyre veszem az elérhetőséget: hol tudok kerékpározni, hogyan jutok oda, és milyen szolgáltatásokat tudok igénybe venni útközben. Ha cserregő nádi poszáták mellett szeretnék eltekerni, akkor legyen erre is lehetőségem. Végül kellene következnie a szállástervezésnek. Ez egy átfogó stratégiába illesztett, adott termékre vonatkozó pozicionálás. Ma általános, hogy a három A közül kiragadnak egyet, mondjuk a szállást, és erre nézve sorolnak fel lehetőségeket. Jelenleg nem az e-technológiáknak, hanem logikai absztrakciós szintjeinknek kell fejlődniük: meg kell tanulnunk kidolgozni a megfelelő stratégiákat" – hangsúlyozza Matolcsy János.

A KPMG februárban befejezett, a magyar vállalatok e-felkészültségét vizsgáló felmérése 70 közép- és nagyvállalatra terjedt ki. Az eredmények szerint a legtöbb cég már átgondolta e-business stratégiáját, ugyanakkor ez ritkán részletes és dokumentált. A felső vezetés lépései még nem jelennek meg a vállalatokon belüli kommunikációban, az e-kultúra még nem honosodott meg. A társaságok kevés energiát fordítanak a versenytársak tevékenységének felmérésére, az e-business alkalmazásához kapcsolódó költség/eredmény elemzések használata még nem terjedt el. A felmérésben kilenc stratégiai területre – az e-stratégia, a felső vezetés elkötelezettsége, a vállalati kultúra, a finanszírozás, a versenytársak értékelése, az e-projektek megvalósítása, a technológia, a partnerkapcsolatok és az emberi erőforrások – vonatkozó eredmények összegzése alapján a vállalatokat öt kategóriába sorolták.

A teljes működésüket az internetre alapozó cégek – az "iránymutatók" – közé még senki sem került a felmérésben szereplők közül. Az „alkalmazó" kategória vállalatainál (24%) már működnek a stratégiához és az üzleti modellhez illeszkedő internet alapú alkalmazások, míg a „felkészültekre" (39%) csak az jellemző, hogy kidolgoztak lehetséges e-stratégiákat, és ismerik az e-business előnyeit. A „tudatosak" (24%) stratégiái és megoldásai csak az egyes részlegekre, részfolyamatokra érvényesek, végül a "nem tudatos" cégek (13%) még nem ismerték fel az e-gazdaságban rejlő lehetőségeket, és nem határozták meg ezzel kapcsolatos céljaikat. A különböző felkészültségi szinten lévő vállalatoknak különböző e-projektek megvalósításában célszerű gondolkodniuk. A „nem tudatos" vállalatok számára időszerű, hogy elkezdjenek foglalkozni a szisztematikus tervezéssel, és átgondolják üzleti modelljüket. A "tudatos" kategóriába tartozóknak ajánlatos, hogy pontosítsák e-stratégiájukat, meghatározva azokat a területeket, ahol a legnagyobb hozzáadott érték érhető el. A „felkészült" cégek számára célszerű, ha újabb és újabb üzleti modelleket dolgoznak ki, és pontosítják az üzleti lánc elemeit. Végül az "alkalmazók" feladata, hogy az e-megoldásokat elterjesszék a vállalaton belül, összpontosítva az e-kultúrára, az "e-emberierőforrásokra".