Prim Hírek

Ha kreatív szervezetekről beszélünk, az egyik első dolog, amit ki kell emelnünk, a kérdezés és megkérdőjelezés szabadsága. Ha alkotóvá kívánjuk tenni vállalatunkat, és szeretnénk elérni, hogy a munkatársak szabadon elő merjenek állni új ötleteikkel, akkor tolerálnunk kell a kérdéseket. Minden megkérdőjelezhető, és a jó kérdések jutalmat érdemelnek. Ide tartozik az a történet, amely egy itthon működő multinacionális vállalatnál esett meg. Az egyik HR-munkatárs felvetette a HR-igazgatónak, hogy a szervezet munkaköri leírásai nem pontosak, és nem felelnek meg az alkalmazottak által ténylegesen végzett feladatoknak. Az igazgató magából kikelve közölte beosztottjával, hogy a munkaköri leírások pontos fordításai az anyavállalat által kiadottaknak, és megkérdőjelezésük azt jelenti, hogy az alkalmazott nem fogadja el a "corporate policyt". Miután mindenki visszanyerte nyugalmát, és az igazgató képes volt ténylegesen észrevenni a munkaköri leírásokban található ellentmondásokat, annyit engedélyezett a munkatársak számára, hogy egy "magyarázó kézikönyvet" készítsenek el a meglévő leírások mellé, amely az ellentmondásokat feloldja, és a bizonytalanságokat megszünteti.

Mondhatnánk, hogy ez is eredmény, de csak remélni tudjuk, hogy előbb-utóbb nem kell majd elkészíteni a magyarázó kézikönyv magyarázatát. Egy valóban kreatív szervezetnél - a nyitottság és megkérdőjelezhetőség elvének megfelelően - először úgy kerestek volna választ a kérdésre, hogy megvizsgálják, szükség van-e egyáltalán munkaköri leírásokra. A válasz pedig sok esetben az lenne, hogy nem. Nem kellenek a kötöttségek olyan munkakörök esetében, ahol alkotó munkát várunk el a beosztottaktól. Arra van szükség, hogy autonómiát teremtsünk, bizonyos határok kijelölésével.

Tisztázzuk, hogy mi az, amit semmilyen körülmények között nem tehet meg a beosztott, és írjuk elő elvárásaink minimumát. Sarkosan fogalmazva: írjuk elő, hogy nem viheti haza az íróasztalát, viszont viselnie kell valamilyen ruhát a munkahelyén. (Ez utóbbi a Sun Microsystems ténylegesen megfogalmazott követelménye.) Mondjuk ki, hogy milyen üzletágban működik a vállalatunk, és működésének melyek az alapelvei. Hogy mit, hogyan és mikor teszünk, valamint hogy ebben kinek mi lesz a feladata. Határozzuk meg, hogy milyen célok elérésére törekszünk. Azok számára, akik azt hiszik, hogy ez az egész csak üres szócséplés, és egy átlagos szervezetben mindenki tisztában van a feladataival, egy kísérletet javasolok: megkérem őket, hogy rangsorolják, szerintük melyek a legfontosabb feladataik a munkahelyükön, majd kérdezzék meg a főnöküket, hogy egyetért-e a listával. Ugyanez a próba a beosztottakkal is elvégezhető. Az eredmény elgondolkodtató szokott lenni.

Autonómia

Az autonómiateremtés során meg kell tehát szabni az értékrendet és a szabályrendszert, majd tisztázni kell a célkitűzéseket. Azután pedig engedjük el az alkalmazottak kezét. Természetesen most a kreativitást igénylő munkakörökről beszélünk. A futószalag mellett álló munkás esetében az itt felsorolt elveket nem feltétlenül érdemes érvényesíteni. Meg kell viszont jegyeznünk, hogy Magyarországon is egyre nő azok száma, akik azért vállalnak el egy munkát, hogy önmaguk fejlődését elősegítsék, vagy hogy valamit létrehozhassanak. Egy ügyfélszolgálatos munkatárs is hamar otthagyja a szervezetet, ha a feladata csak annyi, hogy rögzíti a panaszokat, amelyeket utána egy vezető fog elbírálni. Mindezek közben nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a vállalatot a kulcsemberek viszik előre.

Bill Gates szerint, ha a Microsofttól kilépne néhány tucat vezető, a cég csődbe menne. Ahhoz tehát, hogy jól érezzék magukat a munkavállalók, hatalmat kell adni a kezükbe, hogy dönthessenek a saját munkaterületükön, és a kulcsembereknek még nagyobb szabadságot kell adni a munkavégzésük stílusában. Egy személy számára, akinek az a munkája, hogy gondolkodjon, felesleges előírni, hogy ezt hol vagy milyen ruhában tegye. Végezze el a feladatát ott és úgy, ahol és ahogy neki megfelelő. Ha kell, biztosítsunk külön helyiséget erre a célra, vagy teremtsük meg az otthoni munkavégzés feltételeit. Ha nekem ezt a cikket egy nyitott terű irodában kellene elkészítenem, körülöttem tucatnyi munkatárssal, akkor egy sort sem tudnék leírni. A nyitott terű irodák egyébként is rossz hatással lehetnek a kreativitásra. Megfigyelhető, hogy ha valamelyik munkatárs hátradől a székében, felteszi a lábát az asztalra, és elgondolkodik, a többiek hajlamosak úgy értelmezni a helyzetet, hogy ő éppen szabad, és most lehet zavarni más kérdésekkel. Az autonóm munkavégzés magában foglalja, hogy az alkalmazott munkaidejének egy részében olyan feladatokkal foglalkozzon, amelyeket nem a szervezet írt elő a számára, hanem saját kezdeményezéseket jelentenek. Ez történhet akár rendszeresítve, heti egy napot kijelölve számára, akár tömbösítve, bizonyos időszakokban. A kreatív vállalatoknál senki sem lepődik meg, ha valaki elvonul a "zseniműhelybe" egy hétre gondolkodni.

Az autonómia megteremtéséhez át kell alakítani a jutalmazás/büntetés rendszerét is. Ha azt szeretnénk, hogy az alkalmazottak merjenek élni az autonómiával, akkor nem szabad a kudarcot büntetnünk. A Coca-Cola 1985-ben megpróbált áttérni az "Új Kóla", azaz a New Coke forgalmazására. Minden előzetes marketingvizsgálat azt igazolta, hogy a fogyasztók jobban kedvelik az új ízt, de a vezetők figyelmen kívül hagyták, hogy a régi terméknek nimbusza van: a fogyasztók azért veszik, mert azt akarják venni. A cég 90 nap után visszavonulót fújt, és azóta is a régi recept szerint gyártja az italt. A kísérlet, amely több millió dollárt emésztett fel, nem került egyetlen vezető állásába sem. A kreatív szervezet tanul a hibákból, és egyedül az inaktivitást bünteti. Ha autonóm alkalmazottakra vágyunk, akkor barátkozzunk meg a gondolattal, hogy néha bizony bakot lőnek, és egyedül azt szankcionáljuk, ha valamelyikük semmit nem csinál.

Piramisból infoboly

Az elmúlt években sokat beszéltünk arról, hogyan kellene felépülnie a jól működő szervezetnek. Abban egyetértés uralkodik, hogy a magas piramisok már kimentek a divatból. Jack Welch, a General Electric tavaly nyugdíjba vonult vezetője szerint a hierarchikus szervezetek arca a vezérigazgató, alfele pedig a fogyasztó felé nézett. Miután ezt a felépítést sikerült meghaladni, divatba jöttek a mátrixszervezetek, és úgy tűnik, hogy a BPR-t - vele együtt pedig a folyamat alapján szerveződő felépítést - még mostanában is el lehet sózni néhány vállalatnál. A másik oldalról egy ideig a "szinergia" elképzelése tartotta lázban a világot. Egy-egy vállalat minden olyan tevékenységet saját maga kívánt elvégezni, amely legalább érintőleges kapcsolatban volt végtermékei közül akár eggyel is. Mára látható, hogy nincs olyan egységes elv, amely szerint jól fel lehetne építeni egy vállalatot. Ismét előtérbe került "a kicsi a szép" koncepció, és megkezdődtek a lefaragások annak érdekében, hogy a vállalatok az alaptevékenységeikre tudjanak fókuszálni.

A kreatív szervezetek felépítésére nézve egyetlen recept van: foglalkozz azzal, amihez a legjobban értesz! A szervezet eközben nézhet ki úgy, mint egy tengeri sün vagy egy amőba, a lényeg, hogy működjön. A működés alapját pedig az információ megosztása képezi. A hangyaboly-infoboly párhuzam ezért is helytálló. Egy hangyabolyban "mindenki" pontosan tisztában van a szerepével, és a közösség jól együttműködő egészet alkot. Tisztázottak a szerepek, a célkitűzések, de nincs előírva "élelembeszerzési" útvonal az egyes hangyák számára. Az "okos" kis állatok ráadásul vegyi úton minden információt azonnal közölni tudnak a boly egészével. Az információ megosztása alapvető követelmény, ami megteremti a bizalom légkörét a szervezetben. Az autonóm munkavállaló információ nélkül nem tud felelősen dönteni, annak birtokában viszont szükségszerűen felelősen kell döntenie. Mindenkinek tudnia kell mindenről, és a vezetőknek is nyitottnak kell lenniük, hogy meghallgassák, és valódi információként kezeljék beosztottaik mondandóját.

Ren McPherson, a Dana egykori vezetője egy alkalommal olyan diát keresett előadásához, amelyen egy munkás a művezetőjének mond valamit. Tizennégyezer fotót néztek át, és egyetlen hasonlóra sem akadtak. Egy kép sem volt, amelyen a főnök hallgatta volna a beosztottját. Az információ megosztása, a mindenki tudhat mindenről elve általában félelmet kelt a vezetőkben. Természetesen létezhetnek olyan esetek, amikor egy üzleti titkot nem kötünk az alkalmazottak orrára. A Coca-Cola receptje például valószínűleg nincs fent a vállalati intraneten. Az viszont tény, hogy ma a szervezetek néha többet tudnak versenytársaik terveiről, mint az alkalmazottak a saját cégükről. Az információ megosztása tehát azt jelenti, hogy elérhetővé teszünk minden olyan információt a beosztottak számára, amely az ő munkavégzésüket érintheti. A magyarországi vállalati kultúra a régi rendszerből adódóan egyébként is olyan, hogy a munkavállalók sokszor támaszkodnak egymás "pletykáira", megosztják egymással a tudásukat. Ez nem számított különösnek egy olyan rendszerben, ahol a "hivatalos" álláspont gyakran egészen más volt, mint a belső információ. Szerencsére ma már rendelkezésre állnak olyan informatikai eszközök, amelyek segítségével menedzselni lehet az információt, vagy ha úgy jobban tetszik, a tudást.

Önirányító projektteamek

Ha kreatívvá szeretnénk tenni szervezetünket, akkor az információ megosztása és az autonómia megteremtése után a harmadik követelmény, hogy önirányító csapatokat hozzunk létre, amelyek képesek megoldani a különböző projekteket vagy feladatokat. Először is le kell szögeznünk, hogy ezek a csapatok nem a hagyományos vezető/beosztott megoszlást követik. Az önirányító csapatoknak nincs szükségük olyan menedzserre, aki előírja a tagok számára, hogy milyen feladatokkal foglalkozzanak. Egy tudás alapú vállalatnál leáldozott azon vezetők ideje, akik mindent jobban tudnak a beosztottaknál. Ha autonóm, nyitott és éles eszű munkatársakra vágyunk, ha szeretnénk, hogy öregedő nagyvállalatunkhoz is eljöjjenek dolgozni az ambiciózus fiatal zsenik, ahelyett, hogy saját céget alapítanának, akkor biztosítani kell számukra, hogy megvalósíthassák elképzeléseiket. ők nem azt kérdezik, hogy mit tehetnek a vállalatért, hanem azt, hogy mit tesz értük a vállalat. És a legelső dolog, amit megtehetünk, hogy játékteret biztosítunk számukra, ahogy azt az autonómiateremtés megbeszélése során megfogalmaztuk. A "managerekből" pedig "humanagerek" lesznek, akik felelősek azért, hogy a csapattagok megfelelő körülmények között tudjanak dolgozni. Biztosítják a munkavégzést segítő környezetet, az eszközöket, elsimítják a konfliktusokat, továbbképzési lehetőségek után kutatnak. Moderálnak az értekezleteken, közvetítenek a csapat és a felső vezetés között. Nem utolsósorban a korábbinál lényegesen több időt szánnak az ügyfelekkel történő kapcsolattartásra. Dönteniük akkor kell, ha a csapat végképp képtelen rá, és ez jól működő csapat esetében ritkán fordul elő.

Mindezt úgy is meg lehet fogalmazni, hogy a vezetői szerep alakul át. Direktív, utasításokat adó, autokrata menedzserekből delegáló, participatív csoportfacilitátorok lesznek, akik részt vesznek a csapat tevékenységében. Ráadásul a vezetés ebben az értelemben nem személyhez kötött, hanem egy olyan szerep, amely másokhoz hasonlóan időről időre cserélődik a csapattagok között. A vezetői szerepen kívül beszélhetünk még ötletgyártó, serkentő, helyzetértékelő, forrásfeltáró, megvalósító, vállalatépítő és csapatjátékos szerepről. Ezek főként projektek kapcsán kerülnek előtérbe, amikor időkorlátok között kell megoldani bizonyos feladatokat. Jó, ha tudatában vagyunk annak, hogy minden emberre két-három ilyen szerep lehet a leginkább jellemző, és ezt egy konkrét probléma megoldása kapcsán ki is használhatjuk. A projektekre szerveződő önirányító csapatokat érdemes úgy összeállítani, hogy ezek a viselkedési minták képviselve legyenek, mivel így biztosítható, hogy a csapat ne essen áldozatául az ismert csoportgondolkodási hibáknak.

Ilyen lehet a kockázatvállalási hajlandóság elmozdulása, méghozzá általában a magasabb érték felé, ami annak köszönhető, hogy a csapattagok meggyőzik egymást, hogy még érdemes belevágniuk egy feladatba. Szélsőséges esetben az is előfordulhat, hogy kialakul az úgynevezett csoportgondolkodás, amikor a tagok tudatállapota annyira beszűkül, hogy bizonyos nyilvánvaló információkat egyszerűen nem vesznek figyelembe. A kreatív szervezet kialakítása során ügyelni kell arra, hogy a csapattagok megfelelő tréninget kapjanak, ahol megismerhetik ezeket a jelenségeket, és elsajátíthatják a módszereket, amelyek segítségével azok kivédhetők.

Együtt könnyebb

Végül meg kell említenünk, hogy a kreatív szervezetek alapvető nyitottsággal viszonyulnak a fogyasztóik felé. A nyugati piacokra a túltermelés a jellemző, ezért mindenütt a vevő az úr. Ha meghallgatjuk, akkor elmondja nekünk, hogy milyen termékre tart igényt. Ráadásul, ahogy ezt korábban megtárgyaltuk (Business Online, 2002/1-2: CRM - a vevőről vagy a vevőtől?), bizonyos termékek fejlesztésében az innovatív ötletek fele a vevőktől származik. A HP-vel kapcsolatban kering egy történet, amely ide illik. Egy vevő hosszú időn keresztül "zaklatta" a vállalat üzletkötőit és ügyfélszolgálatosait azzal, hogy a megvásárolt nagy teljesítményű nyomtatónak ilyen és olyan hibáit vannak, és működhetne jobban is. Mivel nagy ügyfélről volt szó, a vállalat adott neki egy jobb, modernebb nyomtatót, de az sem volt megfelelő a számára. Végül kitalálták, hogy az új termékekből még a piacra dobás előtt mindig adnak egyet ennek a vevőnek, és hagyják, hogy tesztelje azt. Amikor a vezető megkérdezte az ügyfél kapcsolattartójától, hogy az milyen javaslatokat tett neki, akkor a következő értékelés hangzott el: "A vevő javaslatainak egyharmada az alapvető fizikai törvényeket is figyelmen kívül hagyja, és teljesen értelmetlen. A javaslatok második harmada nem rossz, de ha megvalósítanánk azokat, akkor a nyomtató nem nyomtató lenne, hanem valami más, mondjuk fénymásoló. Az utolsó harmad viszont olyan ötletekből áll, amelyekre gondolhattunk volna mi is."

Nos, következő számunkban a kreativitásról indított sorozatunk utolsó harmadához érünk, és reméljük, hogy sikerült "mindenre gondolnunk". Két fő témánk lesz: az első a kreatív problémamegoldásban alkalmazható technikák és a kreativitástréningek ismertetése, a második annak a kérdésnek a megválaszolása, hogy ha minden kötél szakad, akkor honnan lehet Magyarországon kreativitást bérelni.

Előző cikkünket egy feladvánnyal zártuk. Azt kellett megmagyarázni, hogy egy ember, miután bement a városba pénteken, majd három éjszakát ott töltött, hogyan jöhetett el ismét pénteken. Az általunk kínált megoldás, hogy egy cowboy ment be a városba Péntek nevű lova hátán.

A rejtvény megfejtése kreativitást igényel, mivel a megoldónak kellően nyitottan, több irányba kell elindulnia. Ha a feladványban sorra minden szót megkérdőjelezünk, akkor eljuthatunk odáig, hogy a "péntek" jelenthet "Pénteket". Ehhez "mindössze" annyit kell tennünk, hogy végig észben tartjuk azt a régi igazságot, miszerint "nem minden az, aminek látszik". (A megoldás nyerteseinek a díjat már postáztuk.)