Prim Hírek

Messzelátó

A TM gyakorlati alkalmazásának öt nagy, egymást átfedő kategóriája - a Gartner-elemzők érettségi állapotot tükröző 2002. januári Hype-görbéje szerint - a legkiforrottabbtól a legkevésbé kiforrottig a következő:

1.) információkezelés és -hozzáférhetőség (tudástérkép, vállalati információs portálok, tartalom- és dokumentumkezelés);

2.) a folyamatokban lévő implicit (magától értetődő) tudás kezelése (innováció, ötletkezelés, tudásalapok, "legjobb gyakorlat" programok, módszertancsomagok);

3.) tudásmunkahelyek, a tudásmunkások birtokában levő, vagyis tacit (hallgatólagos) tudás kezelése (személyes TM, fejlett e-learning, szakértői helyek, közösségek, együttműködések, virtuális csoportok, tacit tudástőke);

4.) e-business tudás, a belső és külső rendszerekből származó integrált vállalati tudás kezelése (tudás-CRM, belső vállalati TM, versenyképes intelligencia, kiterjesztett értékláncok);

5.) intellektuális tőke, a vállalat rendelkezésére álló intellektuális vagyonból vagy tudástőkéből történő vagyonszerzés folyamatainak kezelése (innováció- és ötletkezelés, intellektuális tőke értékelése, kezelése, intellektuális vagyon kezelése).

A felsoroltak közül a dokumentumkezelés és a tudástárház érettsége, bizonyítottsága már egyértelmű, s néhány a legáltalánosabbak közül is - például a portálok és a tartalomkezelés - lassan beérik. A görbe csúcsán lévők, például a szakértői helyek és közösségek (ld. Oracle-TM című keretes cikkünket) eddig csak néhány vállalatnál hoztak eredményt. Más technológiák - ilyen az újítás- és fejlesztéskezelés - pedig még csak most kerülnek képbe.

Egy technológia tökéletesedése a Hype-cikluson való áthaladását tekintve lassú folyamat, miközben az új technológiák akár semmissé is tehetik a TM-ciklus gyakorlatát. Jó példa erre az e-learning többszöri nekifutás utáni beérése.

Kockára tett kockázatok

A 2001 második negyedében az informatikai rendszerek specialistái között végzett felmérés alapján a Gartner úgy találta, hogy a tanácsadó-iparág kivételével a résztvevők mind sikertelennek tartották TM-programjukat. A tanácsadók 75%-ának igen válasza után 23%-kal a szoftverfejlesztők, majd 19%-kal a pénzügyiek következtek, míg alig 2%-kal az államigazgatás zárta a sort. A vállalatok nem képesek lehetőségként - például az implementáció kockázatának enyhítésére - használni a hosszabb Hype-ciklust, pedig a fenti céllal ez idő alatt többek között a technológia bevezetésére vonatkozó erőteljes kockázatmenedzsment-gyakorlatot folytathatnának. Az innovációs kockázat szokásos, alacsony értékű és kockázatú pilotprogramokkal történő kezelése a 2-3 éves Hype-ciklusok esetében megfelel, hiszen az implementáció idejére beérik a technológia, és így az új verziót már biztonsággal bevezethetik vállalatszerte. Ám 5-6 éves ciklus esetén a 2-3 évig tartó pilot végén még nincs érett technológia, így a pilot követelményein túl is erőteljes kockázatkezelésre van szükség. A kockázat enyhítése céljából nem a befektetés megtérülését (ROI), hanem értékét (VOI) kell néznünk.

Mivel az intellektuális vagyon - amely vagy strukturálatlan (pl. munkavállalók know-how-ja, szöveg és grafika stb.), vagy épp ellenkezőleg, magasan strukturált (pl. leltárkezelési információk, üzletiintelligencia-adatok) - jelentős hányada különféle üzletileg kritikus folyamatokba ágyazódik, a kezelt intellektuális vagyon priorizálásakor figyelembe kell venni, hogy közülük melyek hozhatók összefüggésbe a missziókritikus üzleti funkciókkal. Ezért a TM-programok a nagy olajvállalatoknál az olaj megtalálásának idejét, a gyógyszervállalatoknál pedig a jóváhagyási procedúrát lerövidítő intellektuális tőkére fókuszálnak, míg a high-tech cégek TM-programjai a technológiatranszfer folyamatát és a piacra kerülést jellemző mérőszámokkal kapcsolatos intellektuális tőkére összpontosítanak. A kezelt kulcsvagyont meghatározva már könnyebb az ahhoz megfelelő TM-technológiát és -gyakorlatot kiválasztani.

Sikertényezők

Az AAM a Know-Net nevű, EU-támogatott program eredményeire építő módszertant használja a siker mércéjeként. Ebben a TM vállalaton belüli tudatossága, mérése, a hozzá kapcsolódó motiváció mikéntje, felső vezetői támogatottsága a siker záloga, meglétét a TM-program elindulásakor érdemes megvizsgálni. De figyelemmel kell lenni a TM-folyamatokra, a TM-szervezet felépítésére és benne a TM-mel kapcsolatos felelősség helyére is - arra, hogy jól működik-e a tudás bővítése (akár vállalaton belüli, akár azon kívüli forrásokból) -, valamint a TM-infrastruktúra állapotára.

Az igazi "vízválasztó" a tudásmegosztást támogató és az együttműködést középpontba helyező vállalati kultúra. Ha ezzel nem néz szembe a szervezet, nagy az esélye, hogy például egy senki által nem használt portált felépítve fizeti meg e sikertényező hiányának árát, de a tudás megosztása ellen ható motivációs rendszernek is hasonló lehet az eredménye.

Komoly hibákat az említett szinteken lehet elkövetni. S bár a megfelelő támogató eszköz kiválasztása is fontos, a már alapjaiban (a hiányzó vagy nem megfelelő információk miatt) működésképtelen TM-mel a jó képességű indexáló- és keresőeszközök - mint a PlumTree, az IBM WebSphere vagy a Hummingbird - sem tehetnek csodát.

Az IIR Hungary intranetkonferenciáján a Raiffeisen Bank munkatársa a sikertényezők között első helyen szintén nem az informatikai támogatást, hanem - a stratégia, a menedzsment, a HR szintjén és a belső PR-támogatásban is - a TM-et támogató intranet létrehozására irányuló közös akaratot említette. Ezt követi a feladathoz megfelelő hardver-infrastruktúra, s a sort a jól megválasztott és felépített üzemeltető személyzet zárja. Klotz Tamás a különböző TM-összetevők sikertényezőit végiggondolva úgy véli, hogy a tudásmegosztásnál a szervezeti kommunikáció mikéntje dominál, a rendszerezésnél a formális dolgok, az információgyűjtésnél pedig a sokféleségre kell koncentrálni. "A hivatalos dokumentumokon túl a projekttel kapcsolatos bármely levelezés, külső, internetről nyert, piackutatóktól származó, valamint versenytársakról szerzett információ fontos lehet, ha emellett nem hagyjuk figyelmen kívül az információk - felhasználhatóságukat, tényleges tudásként való beépíthetőségüket befolyásoló - bizonytalansági faktorát."

A portálok sikeres hasznosításához elsősorban vállalati tartalom kell, mondja a Fujitsu Services Kft.-től Csermák Zsolt, s együttműködési készség. "Egy MP3-as közösség sem működhet, ha mindenki csak letölteni akar, ezért érdekeltté kell tenni a tagokat a feltöltésre, pl. tíz szám után csak egyet felrakva lehet tovább letölteni. Így van ez a portálok esetében is, vagyis parancsra nem lehet TM-et gyártani. A siker harmadik összetevője pedig a portál szervezethez való igazítása - és nem fordítva. Fontos a szervezeti villongások kiszűrése is, ezért kialakításkor a különböző szervezeti egységek egyenrangú részvételére lehetőséget adó egyszerűbb elemekre kell koncentrálni, hogy a portálhasználatra vonatkozóan minden terület egyenrangúnak érezhesse magát." •

Nemzetközi kitekintés - tartalomkezelés

6,4 millió dollár értékű megbízást nyert az Egyesült Arab Emirátusok Információs Minisztériuma által kiírt nemzetközi tenderen a Bertelsmann Arvato AG-hez tartozó, integrált vállalati tartaloméletciklus-kezelő és tudásbázis-megoldásairól ismert Empolis GmbH, az Empolis Magyarország Kft. német anyavállalata. A digitális archiválást és intelligens információ-visszakeresést biztosító rendszer segítségével az RTV munkatársai könnyen, katalógusba rendezetten kezelhetik a meglévő, illetve a jövőben beérkező kép- és hanganyagokat, s pillanatok alatt kikereshetik az adott műsorhoz szükséges állományokat. Az Empolis az intelligens tartalomkezelési projekt során első alkalommal ötvözi partnere, a Tecmath AG Media Archive elnevezésű multimédia-megoldásával saját innovatív tudásbázis-technológiáját. Kínában hasonló fogadtatásban volt része az Empolisnak. Az Európai Szabadalmi Hivatalban 2000 óta sikeresen használt, tavaly hozzávetőlegesen 220 ezer nemzetközi kérelmet megvizsgált EPOQUE Nettel a kínai szabadalmi hivatalban előreláthatóan mintegy 200 ezer ötlet újszerűségét, eredetiségét ellenőrzik majd nemzetközi szinten.

Tudásmenedzsment - Oracle-módra

"Az Oracle olvasatában a tudás elsősorban arról szól, hogy a vállalatok, szervezetek explicit tudással rendelkező munkatársai, vezetői hogyan képesek a lehető leghatékonyabban kommunikálni egymással, amire globális, nagy szervezetként az Oracle a professional communitee megközelítést alkalmazza. A szakmai vagy másfajta tudáshalmazra alapozva igen hatékony információcserét folytató közösségek tagjai - amilyen például az i-Architect, amelyhez a magyarországi Oracle-től másodmagammal én is tartozom, mondja Klotz Tamás - az országban végrehajtott, témájukat érintő projektekről szóló beszámolóikat osztják meg egymással. A tapasztalatcserén túl ez egyfajta minőség-ellenőrzésként is szolgál, hiszen a hasonló projektekkel összevetve a munkavégzés mikéntjén és szintjén túl megállapítható, hogy adtunk-e ahhoz a megszokotton túl valami újat vagy értéknövelőt. Az adott típusú projektre így kialakult best of practice-t aztán a formális csatornákon visszajuttatjuk kollégáinkhoz. A klasszikus szervezeti hierarchia keresztválfajaként jellemezhető szakmai közösségek minél hatékonyabb kommunikálását tartom ma a tudáskezelés legfontosabb kérdésének. Ehhez az Oracle többek között a hírek láttatásának, az információ megosztásának módját meghatározó technikai eszközökként portálmegoldásokat kínál. Természetesen az információcserére szolgáló, chateket, e-maileket, fórumokat és i-class-szerű workshopokat is alkalmazó megoldások nem technikai csodák, inkább a mögöttük lévő szervezettség, a hierarchiától való függetlenség adja erejüket."

Portálgenerációk

A Gartner definíciója szerint a portál egy megcélzott hallgatóság számára személyre szabott módon biztosít hozzáférést a releváns információkhoz, alkalmazásokhoz és üzleti folyamatokhoz. A cégek elsősorban - legkézenfekvőbben portáltermékekkel megvalósítható - vállalati portálokban gondolkodnak. Fejlődésük és tulajdonságaik alapján ma négy generációjukat különböztetik meg, amelyek mindegyike jelenleg is piacképes:

1.) szervezeti adatokat tartalmazó portál kiegészítő információkkal, keresőmotorral és linkekkel (intranetbelépési pont);

2.) ld. 1.), kiegészítve részletes kereséssel, címtárral, az egyéni testre szabás és a széles körű információelérés lehetőségével (tartalomintegráció);

3.) ld. 2.), kiegészítve ügyfél-, tranzakció-, csoportmunka- és munkafolyamat-támogatási eszközökkel, illetve az ERP-rendszerekkel történő integrációval (alkalmazásintegráció);

4.) ld. 3.), kiegészítve a beszerzési folyamat, illetve a beszerzési lánc támogatásával, e-piactéri integrációval, fejlett egyéni testre szabás lehetőségével, EDI-integrációval, az intranet, az extranet és az internet egységes kezelésével (partnerintegráció).

Spontaneitás, eszköz, motiváció

Egy franchise rendszerben működő indiai oktatócég vezetője számítógépeket helyezett el indiai falvakban, városokban utcagyerekek között - meséli egy magazin cikkére hivatkozva Bőgel György, a KFKI stratégiai tanácsadója. A gépeket pillanatok alatt körbeálló írástudatlan és angolul sem tudó gyerekek rekordsebességgel kezdték felfedezni, mire való a masina, s mintegy tíz perc alatt kijutottak a világhálóra. Egymástól tanulva megfigyelték, mi történik a gombok nyomkodásakor, és elraktározták az immár közös tudást. Az ismeretek kombinálódtak, és egymást erősítve született meg a már említett eredmény. Mindez azt példázza, hogy ha az emberek természetes kíváncsiságát nem akadályozzák kommunikációs problémák, ha egy általuk is áhított és persze ismert cél elérése érdekében nemcsak tapasztalataik megfogalmazására, de a másoktól való tanulásra is képesek, és mindehhez rendelkezésükre áll egy jó rendszer - minden külső szervezettség nélkül is -, rekordsebességgel működőképessé válhat a TM. Egy eszköz - amely a benne rögzítettek függvényében rögtön visszajelez, amely következetes közeledésre maga is következetesen viselkedik, vagyis megtanulható -, ha van cél, és motivációban sincs hiány, a TM számára komoly támogatást jelent.