Prim Hírek

Core(business)tan

Az ügyfél oldaláról megfogalmazva az outsourcing egy szolgáltató birtokába adott tevékenységet (például az információs folyamatot) jelent, amelyet a szolgáltatást nyújtó - többnyire magánál a cégnél, de saját vagy az ügyféltől átvett erőforrásokkal, szakembergárdájával - a korábbi viszonyokhoz képest magasabb szintű hozzáértéssel és minőségben végez el. Az "outsourcing vagy belső szolgáltatás" eldöntendő kérdése hasonló az "alkalmazást vásárolni vagy fejleszteni?" dilemmához. Ez időnként csak külső segítséget felhasználva dönthető el (bár a versenyszférában nem vitatható, hogy minél nagyobb egy vállalkozás, annál inkább megéri számára, hogy fő tevékenységére koncentrálhasson, s a többit - így például teljes informatikai hátterét - külső, arra specializált profi szolgáltatókra bízza). A kérdés megválaszolása azonban mégsem ilyen egyszerű. Egyrészt, mert az informatika és az üzleti folyamatok nehezen választhatók el egymástól. Másrészt a rendszerek hatékony és magas színvonalú üzemeltetéséhez a cégnél "rendnek kell lenni" ahhoz, hogy az informatika rendezett állapotot szolgáljon ki, illetve működtessen. Ez ma inkább csak a versenyszféra nagyjaira és néhány ambiciózus középvállalatra jellemző. Bár akad fehér holló, de a közigazgatásra, az államigazgatásra ez kevésbé jellemző. Attól függően, hogy mennyire operatív, illetve mennyire stratégiai, és milyen szinten üzleti, illetve IT jellegű funkcióról van szó, felállítható egy ajánlás. Eszerint minél inkább stratégiai és üzleti, annál kevésbé célszerű kiadni, és ellenkezőleg. Minél inkább IT jellegű és operatív a feladat, annál inkább kihelyezhető. A közbenső, mindkét területhez sorolható funkciók, feladatatok kiadhatóságának kérdésében a vállalatnak kell mérlegelnie (ilyenek például a megvalósíthatósági tanulmányok, az erőforrás-menedzsment, a projektmenedzsment, az IT-költségvetés, illetve az infrastruktúra-projektek). A kisebb cégek vezetése többnyire az informatikával támogatott egy-egy feladat (pl. a pénzügyi, a társadalombiztosítási alkalmazás, az adatfeldolgozás) vagy a rendszer egyes elemei üzemeltetésének, illetve felügyeletének (hálózatfelügyelet, help-desk) kihelyezése mellett dönt. Csodát azonban nem szabad várni. Egy alapvetően bürokratikus vállalatnál az outsourcing sem oldja meg a gondokat. Hogy mindez mikor történik, az cégenként különböző. Általában akkor fogan meg a gondolat, amikor valós vagy vélt informatikai problémák miatt hosszabb-rövidebb időre többször megbénul a cég, vagy amikor egymást követő botrányok miatt a menedzsermeetingek állandó negatív szereplőjévé válik az informatika. Ilyenkor mintegy mentőövként felötlik a menedzserekben az outsourcing gondolata. Az említetteken kívül további két dolog inspirálja ma Magyarországon a cégeket. Az informatika (meglehetősen nehézkesen kimutatható) költséghatékonyabb üzemeltetése, illetve a kihelyezést követően a vállalat más területein észlelhető magasabb színvonalú szolgáltatás. A legkritikusabb szakasz - mondják az ebben jártasak - a megfogant gondolat és a döntés meghozatala közötti idő. Ezt követően, ha girbegurba is, de legalább már kijelölt a haladás iránya. Az outsourcing első lépése tehát a határozott "igen", amit a kihelyezendő tevékenység pontos megfogalmazása, a vele kapcsolatos teendők felmérése s az érintett tárgyi és humán erőforrások meghatározása követ. Ezzel szinte egy időben érdemes a megfelelően elkötelezett projektteamet is felállítani. Már az induláskor, de a későbbiekben sem szabad megfeledkezni róla, hogy egy szervezetnél az IT-tevékenység - s így az IT-outsourcing is - az informatika üzemeltetésével, fejlesztésével foglalkozókon kívül érinti mindazokat, akik munkájának minősége az informatikai eszközök, szolgáltatások színvonalán alapul (azaz olykor szinte az egész vállalatot). Ezért lényegi kérdés a vezetői elkötelezettség. Ehhez azonban nekik és minden más érintettnek is be kell kapcsolódnia saját szakterületével a folyamatba.

Egyes felmérések szerint világszerte ma még az outsourcing-projektek közel 70 százaléka sikertelen. Ennek oka az említetten kívül a felek rugalmatlanságában, a pontatlanul szövegezett szerződésekben és a résztvevők közötti bizalom hiányában keresendő. A szerződések megkötése, majd később azok végrehajtása során is nyertes-nyertes pozíciót és helyzetet kell előidézni. Ennek célja, hogy mindkét fél érezze az együttműködésből fakadó előnyöket. Ha bármelyik fél negatívan értékeli az adok-kapok arányát, sérül a bizalom, borul a szerződés, amelynek tartalmától függően akár 3-12 hónap is eltelhet, mire a két fél végre összecsiszolódik, és kiegyensúlyozottá válik a kapcsolat. Miután Magyarországon nincs nagy múltja az outsourcingnak, a tapasztalathiány pótlására célszerű tanácsadóktól segítséget kérni. Ők a hazaiakon kívül a honi környezetbe adaptálható külföldi projekttapasztalatokra is támaszkodhatnak. A témában jártasak szerint ugyanakkor nincs két egyforma outsourcing-szerződés, mindössze egy váz, amely köré egyedileg lehet építkezni. A megfelelő partner kiválasztásánál - mivel a szerződések átlagos időtartama 3-7 év - a garantált hosszú távú megbízhatóság dominál. Ezt megfelelő tőkeerő és sikeres projektekkel alátámasztott tapasztalat igazolhatja. De mert Magyarországon most felfutó üzletágról van szó, a potenciális cégek számára rendelkezésre álló hátteret sem szabad figyelmen kívül hagyni, s a referenciahelyeken tett látogatás is meggyőző (vagy riasztó) lehet. A partner kiválasztása, majd a feladat most már általa történt pontos felmérése után jön a szándéknyilatkozat, majd következnek a tárgyalások. Az emberek átvételével járó szerződés esetén kritikus pont azok további sorsának meghatározása, munkaszerződésük tartalma, korábbi járandóságaik és jogaik garanciáinak kérdése. A szerződés által érintett 3-4 szereplő (szolgáltató, igénybevevő, ez utóbbi végfelhasználói és esetleg a szolgáltatóhoz átkerülő volt dolgozói) közül a cég hatékonyabb és gyakran a korábbinál alacsonyabb költséggel üzemelő szolgáltatást kap. Természetesen, aki nyújtja, az is megtalálja számítását, illetve jó szolgáltatás esetén a gépeken dolgozó végfelhasználó attitűdje is javul. S hogy mindenki elégedett legyen, az átvett, akaratukon kívül munkáltatót váltó dolgozók problémáit is minimalizálni kell.

Eszközvariációk

Az eszközök kihelyezése már nem lényegi, inkább pénzügyi kérdés. Vannak vállalatok, amelyeknek kedvezőbb, ha minél több eszközt szerepeltetnek a mérlegükben, de olyan is akad, amely nem szerepeltethet benne bérbe vett vagy lízingelt eszközt. Tehát a beszerzési politikájukban meghatározottak befolyásolják a pénzügyi, gazdasági igazgatók fentiekkel kapcsolatos igényeit. De ha az eszközök a felhasználó tulajdonában maradnak, azok cseréjére és változtatására akkor is van az outsource-cégnek befolyása. A fentiek alapján például, míg egy nagyvállalatnak valószínűleg nincs szüksége az eszközátadásból adódó cash-flow előnyökre, addig egy kisebb vállalkozás számára egy érv lehet az outsourcing mellett, hogy a nem a főtevékenységéhez tartozó eszközök átadása következtében felszabadult tőkét ez utóbbiba invesztálhatja.

Tudomásul kell venni, és fel kell készülni rá, hogy a gyakran 200-300 oldalas outsourcing-szerződéseket sokkal hosszabb ideig (fél-másfél év) tart tető alá hozni, mint egy hagyományos tanácsadói vagy rendszerintegrációs projekt esetében. A szerződéskötés előtt mást gondol a feladatról és annak körülményeiről a tulajdonos, a vezető, az informatikai vezető és a szolgáltató. Az ügyfélnek minden kérdésére részletes és kielégítő választ kell kapnia, s mindkét fél számára megfelelő, később a szerződésben rögzített garanciákról kell gondoskodni. A köztes állapot elég fura, "senki födje" státust eredményez, hiszen kötelezettségek ugyan már terhelik, de jogai még nincsenek. Így gyakran érzi magát az ügyfél kénye-kedvére kiszolgáltatottnak, aki viszont a szerződéskötés után birkózik hasonló érzelmekkel. Az outsourcing olyan, mint egy házasság - több évre szól, s ezért őszinteségen és bizalmon kell alapulnia. Ahol ez nem valósul meg, ott az egyre egyenlőtlenebbé váló erőviszonyokat megelégelve néhány hónap elteltével feláll a tárgyalóasztal mellől a szolgáltató. A megállapodásnak a kemény feltételek rögzítése mellett ugyanakkor megfelelően rugalmas konstrukciónak kell lennie, hiszen a környezeti változásokra történő reagálás sebességének komoly üzleti jelentősége lehet. Így az elvárások, a követelmények, a garanciák nagyon alapos, részletes, jogilag körülbástyázott lefektetése mellett mindkét fél számára szabad teret kell hagyni. Az igazi művészet megtalálni azt az időoptimumot, amelynek alapos előkészítés melletti betartásával még sem a célok, sem az érdekek nem sérülnek. A feladat kiírása és a szerződéskötés között változhat a cégnél az informatika állapota, ezért az előbbi előtt az ügyfél, utóbbi után viszont a szolgáltató méri fel a terepet, értelmezi és pontosítja a cég által használt fogalmakat, feladatokat. A végrehajtáshoz csak ezt követően kezdenek hozzá. Tudomásul kell mindkét félnek vennie, hogy nemcsak az outsourcing, de bármely szolgáltatási szerződésnél az ügyfél a legemeltebb szintű szolgáltatáshoz szeretne hozzájutni, amit aztán a szerződésben - a fizikai képtelenségeket is figyelembe véve - a realitásokhoz kell igazítani.

Konferenciatapasztalatok

A VISZ által rendezett outsourcing-konferencia több mint másfél száz résztvevője közül alig fél tucat akad, aki valóban komolyan gondolkodik a fenti kérdésen. Mivel az előadások többsége elméleti jellegű volt, mi elsősorban a gyakorlati oldalra koncentrálva, a konferencia végén lezajlott kerekasztal-beszélgetésen elhangzottakat adjuk közre. Kornai Gábor, az AAM Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója az Origin Magyarország, az EDS Magyarország, a Compaq, a Debis IT Services Unisoftware, az SMS Magyarország, a Synergon és egy felhasználó, a Chinoin jeles képviselőit faggatta az informatikai outsourcing rejtelmeiről.

A már referenciákat is felmutatni tudók között különleges helyzetben van a kórházak számára szoftvereket kihelyező és a futtatásukhoz alapul szolgáló hardverekkel együtt azokat üzemeltető SMS Magyarország. A cég optimista hangot megütő marketing- és kereskedelmi igazgatója, Dévényi Dömötör elmondta, hogy következő lépésként olyan számítóközpont kiépítésébe kezdtek a fővárosban, amelyből már 7-8 budapesti kórház esetében kifizetődő lenne a szolgáltatás. "Ma már nem egyszerűen adatbevitelről, adatfeldolgozásról van szó, hanem tanácsadóként működve abban is segítünk, hogy a kinyerhető információk stratégiai döntések alapjául szolgálhassanak - pl. hogy a kórházra jellemző betegforgalom és betegségtípusok mellett mikor gazdaságos új műtőt építeni."

Csaknem mindannyian úgy gondolták - s egy gyors felmérés szerint igazuk volt -, hogy inkább kíváncsiság, mint valódi szándék húzódik meg a nagy érdeklődés mögött. A jövőt illetően bizonytalanok a felhasználók, és kissé kétkedve fogadják a hatékonyság és költségcsökkentés "szlogenjét", amikor maguk, valami csoda folytán, mindig sikertelen kihelyezési projektekkel találkoznak. Valójában félnek, hogy nem tudnak lépést tartani a változások hozta kihívásokkal. Ezért a gondolkodás szintjéig ugyan sokan eljutnak, de a megvalósítás mellett csak kevesen döntenek, s néha ellendrukkerként a cégek informatikai vezetői is igyekeznek befolyásolni vagy legalább kézben tartani a folyamat terjedését. Az outsourcing a vezetők számára viszont a hatékonyabb főtevékenység kulcsa lehet.

Potenciális outsourcing-lehetőségként két ellentétes alkalmat is emlegettek: ha sorozatos negatív események történnek a cégnél, vagy ha komoly fejlődést irányoznak elő. Az eszközök kihelyezése kedveltebb, hangzott el a tapasztaltabbaktól. Pedig sokkal kedvezőbb lenne az élőmunkáé, hiszen az ehhez szükséges komoly, komplex szakmai és üzleti tudás ritkán áll rendelkezésre cégen belül. Nagyobb baj, hogy sokszor senki nem tudja megmondani a felhasználónál, milyen feladatcsoportok jöhetnek szóba az outsourcing kapcsán, de esetenként a tevékenységek sem ismertek, vagy nem letisztultak. A másik oldalon persze az említett körülmények miatt a szerződésekben rögzített kockázatvállalás kérdése okoz gondot.

Magyarország még a felkészülés időszakában van, hallhattuk, s a finanszírozás - hosszú távról és nagy összegekről lévén szó - kényes kérdés. Szerencsére egyre inkább az outsourcing számára jó táptalajt teremtő gazdasági környezetbe kerülnek a potenciális megbízók, s ma már egy banki háttér is reális megoldási lehetőség a fenti problémára. Szükség is lehet rá, hiszen a hazai méretekhez képest tekintélyes összeget, szolgáltatástípustól és volumentől függően 3-4 milliárd forint tartalékképzést emlegetnek a szakértők. Ennyi tartalékot kellene képeznie a szolgáltatónak, hogy finanszírozhassa az induláskor elsősorban az ő tőkéjét emésztő projekteket. Végezetül kihelyezendő tevékenységként egyöntetűen azokat a nem core-businessbe tartozókat jelölték meg, amelyekkel az eddig rájuk fordított minden erőforrás - pénz, menedzser, idő - felszabadul. A menedzserek válláról lekerülő felesleges felelősség és nyomasztóan ható kockázat is erőforrás-felszabadulásnak nevezhető.

Jelen és jövő - ahogy a GartnerGroup látja

A GartnerGroup informatikai outsourcingra, illetve a külső IT-szolgáltatók igénybevételére vonatkozó, Európára (s ez alatt elsősorban Európa nyugati féltekéje értendő) kihegyezett felmérései és előrejelzései irányadók lehetnek a magyar vállalatvezetők és CIO-k számára is. Jó hír a hazai szolgáltatóknak, hogy az előrejelzések szerint a következő években növekszik az IT-outsourcing elfogadottsága. De csak akkor, ha az ehhez szükséges feltételrendszert is kidolgozzák a felhasználók. S mivel a jövőben a felsővezetők közül is a korábbinál többen látnak benne megfelelő alternatívát, egyre inkább az IT- és az üzleti stratégiák, az IS-szervezetek integrált részeként tartják számon az IT-erőforráskihelyezés lehetőségét.

Mindez növeli az ESP-k (Externel Service Provider) közötti versengést, akik új felhasználói szegmenset és alkalmazásokat megcélzó szolgáltatásokkal jelennek meg. Ezek pozitív hatásához azonban az ESP-kapcsolatok felépítésében is új szemléletmódra lesz szükség. Nemcsak az outsourcing, de a rendszerintegráció és a tanácsadói szolgáltatások iránt is - a szolgáltatók által nehezen követhető tempóban - nőnek az igények. Mindez hatással lesz persze az IT-szakemberekre, akik szakmájukhoz ugyan lojálisak maradnak, de munkaadóik iránti lojalitásuk még a tradicionálisan alacsony szakembervándorlással jellemzett országokban is rohamosan csökken. Ahol nyilvánvalóan nem fontos az IT az üzlet számára, onnan menekülve olyan lehetőségeket keresnek, ahol üzleti és bevételi hajtóerőként tartják számon az informatikát. Az így kialakuló IT-tápláléklánc legnagyobb halai a tanácsadócégek, a szoftverházak és a rendszerintegrátorok, legkisebbjei pedig érthető módon a kisvállalkozások lesznek. A folyamat azonban Európában a foglalkoztatási gyakorlat hagyományai és a törvényi keretek miatt drámaian lelassul - mondják a GartnerGroup szakértői.

1998 és 2003 között Európában évente 18 százalékkal nőnek majd az outsourcingra fordított, halmozott kiadások, és 2003-ra elérik az 50,200 millió USD-t az alkalmazásmenedzsmentre, a teljes IT- és teljes üzleti menedzsmentre költött összegek. Bár országonként mások az alapok, de a folyamatos szolgáltatásokhoz külső csapat alkalmazása ellentétes az Európában honos kultúrával, amely kiszolgáltatottnak tartja a bármilyen felügyeletet külső vállalkozások kezébe helyező cégeket. S bár ez a kultúrából fakadó idegenkedés még él, többnyire a szakértelem egyik eszközeként elfogadják az outsource-szolgáltatások alternatíváját.

Nem minden cégnek van szüksége a kínálati piac legjobbjaira. Bár a nagyvállalatok oldaláról versengés lesz az első vonalbeli szolgáltatók iránt, a szelektív outsourcingban gondolkodó vállalatoknak jobban megfelelhetnek a másodvonalbeli vagy a helyi játékosok. A belső IT (insourcing) egységek 70 százaléka 2003-ra különböző outsource-modellek mentén - joint venture (20%), márkaszerviz (30%), teljes outsource vagy kivásárolt (50%) - fejlődik tovább a kontinensen. A közeljövőben felbukkanó outsource-modellek csaknem mindegyike valamilyen kereskedelmi, profitorientált célú egyesülés vagy felvásárlás eredménye.

Outsourcing-modellek:

Internal IT házon belüli IT-szervezet működtetése

Insourcing az IT-szervezet független üzleti egységként elkülönített a vállalattól

Joint venture egy ERP-vel közös, önálló IT-szolgáltató vállalat létrehozása

Full-oursourcing klasszikus módja az erőforrás-kihelyezésnek, amikor a cég egyszeri stratégiai szerződést köt egy szolgáltatóval

Best-of bread konzorcium egy ESP-konzorcium, amelyben a szolgáltatók megállapodnak az elsődleges szerződőkötő szerepkör betöltőjét illetően

Márkaszerviz IT- és nem IT-szolgáltatókat kombináló új modell

De mielőtt IT-modellt választanának a vállalatok, előbb tudniuk kellene, hogyan kívánják az IT-vel üzleti stratégiájukat támogatni. A GartnerGroup szerint 2004-re az új hosszú távú ESP-szolgáltatások 60 százalékát jelölik évenkénti auditra, újratárgyalásra vagy újratervezésre. Felméréseik szerint jelenleg 53 százalékát tárgyalják újra a szerződéseknek. 44%-ukat egy, 30%-ukat két, 17%-ukat három és 9%-ukat 4 éven belül. 2003-ra mindössze a vállalatok kevesebb mint 25%-ának lesz hivatalos erőforrásterve, amelyre alapozva meghozhatná az ESP-igényre vonatkozó döntését. E helyett a többség újraaktiválja a meglévő ESP-t, ami költségszinten és a szolgáltatóval való kapcsolatban is konfliktusokhoz s így kis hatékonyságú kríziskezelő működéshez vezet. Ennek elkerülésére külső-belső erőforrásaik átgondolásával IT-szolgáltatásstratégiát kell kidolgozniuk. Az outsourcing-kapcsolatok menedzselése sem egyszerű kérdés. A külső szolgáltatótól való függőség, a megnövekedett komplexitás és az outsource-kapcsolatok folyamatos változtatásának szükségessége saját szerepük újra-, külső és belső kapcsolataik menedzselésének átgondolására készteti a vállalatok IT-egységeit. 2002-ig a vállalatok mintegy 80 százaléka nem kezeli még folyamatosan outsourcing-szerződéseit, ami a kapcsolatok romlásához és az ESP-ben lévő lehetőségek kihasználatlanságához vezet.

Hogy később is könnyen kezelhetők legyenek, a szolgáltató és a vállalat szándékának egyaránt megfelelő, mindkét fél elégedettségét tükröző megállapodásokat kell kötni. Ehhez többek között a vállalatoknak egyszerű és világos terminológiákat használva kell tudniuk meghatározni a szolgáltatással kapcsolatos felhasználói elvárásokat. A használt különböző technológiák s később azok fejlesztési irányainak meghatározása is jelentős szerephez juthat a szolgáltatás hatékonyságát illetően. A kialakulatlan vállalati tervek és teszteletlen technológiák mind a szerződések tematikájára, mind a szolgáltatás árára negatív hatást gyakorolnak. Az 5 évvel ezelőtt kötött szerződések idő- és feltételrendszerébe nem épülhettek még be a mostani, új technológiák hatásai, ezért a megállapodásokban lehetőséget kell hagyni, hogy később ezek csatoltan megjelenhessenek. A jövőbeli változásokra is tekintettel, a szerződöttek 46 százaléka a felhasználó, 4,1 százaléka pedig a szolgáltató kezdeményezésére átalakítja a szerződését, de 46,9 százalékuk nem reagál a fentiekre. A módosítás mellett döntöttek 76 százaléka javított a tartalmon, de nem váltott partnert. 16 százalékuk a javítást követően új szolgáltatót választott, míg 8 százalékuk szerződést bontva ismét házon belülre helyezte a szolgáltatást. 2002-ig sem idejük, sem tapasztalatuk nem lesz az ESP menedzseléséhez szükségez tudás megszerzésére, amit addig általában egy, az ESP-ből verbuválódott csapat végez.

A megfelelő emberek megtalálására, illetve kiképzésére a vállalatoknak még időre van szükségük. Egyik csoportjuknak a szerződésmenedzsmenttel, a kockázatkezeléssel, az audittal, majd annak eredménye alapján az újratervezéssel kell foglalkozni. Egy másik, elsősorban vezetőkből álló csapatnak a változások függvényében a szerződés irányát kell határolnia, majd a végrehajtáshoz a szolgáltatással és telepítésekkel kapcsolatos döntéseket meghozó fórumról kell gondoskodnia. Egy, a vállalat és az ESP vezetőiből álló közös csapat véglegesíti a követelményeket, s lesznek, akik a projekt megvalósulásának és működésének támogatásáról, a forrás- és költségkezelésről gondoskodnak. 2003-ra már az új outsourcing-megállapodások 70 százaléka az évenkénti újrakötésről, a teljesítmény és a szolgáltatás árának, valamint a célok megvalósulásának összefüggéseiről is gondoskodik. A megállapodásban foglaltak technikailag és pénzügyileg is helyes irányban tartásához és annak demonstrálásához a két félnek megfelelő figyelő- és mérőeszközökről kell gondoskodnia.

S végül egy, az ERP-rendszerek kihelyezésével kapcsolatos, Magyarországon is érdeklődésre számot tartó jóslattal zárjuk a GartnerGroup megállapításainak sorát, miszerint 2003-ra várhatóan az ERP-rendszerek 30 százalékát alkalmazásosztott módon source-olják majd Európában. Ehhez persze jól előkészített, az új technológiákat, platformokat és szolgáltatási modelleket is figyelembe vevő megállapodásokra és olyan ERP-re van szükség, amely könnyen megbirkózik a fentiekből származó módosításokkal.