Prim Hírek

A Grant Thornton nemzetközi felmérésének eredménye igencsak aggasztó, ha a kulcsfontosságú költségkategóriákat nézzük, hiszen azok világszerte rekord magasak. A megvizsgált 28 ország középméretű vállalkozásai az elmúlt 12 hónapot tekintve átlagosan 21%-os nyersanyagár-növekedésről számoltak be, de az energia/közművek és a szállítási költségek terén is 20%-os a drágulás. A banki/kamatköltségek eközben 16%-kal, a különböző típusú adók pedig 17%-kal emelkedtek.

Nem kérdés, hogy a drasztikus költségnövekedés felborítja a már működő üzleti folyamatokat, és rövid és középtávon is alapjaiban írja felül a működési modelleket. A túlélés és a növekedés kulcsa az alkalmazkodás. Ennek érdekében a Grant Thornton kidolgozott egy úgynevezett cselekvési tervet, amelyet nemzetközi irodáinak tapasztalataira és piaci ismereteire alapozva készített el. Szarka Gábor, a Grant Thornton magyarországi irodájának ügyvezető partnere úgy fogalmazott, hogy „talán kevesen gondolták volna, hogy a COVID utáni időszak nem a megszokottak szerinti fellendülés időszaka lesz. Sőt, a jelenlegi helyzet talán a legnagyobb kihívások elé állítja a gazdaságot és a vállalatokat, hiszen egyszerre kell megküzdeni a munkaerőhiánnyal, az extrém magas energiaárakkal, amellyel párhuzamosan egy háború árnyékában a recesszió felé halad a világgazdaság. Mindeközben pedig azt látjuk, hogy az infláció apasztja a vállalati marzsokat és bérnövekedési nyomást idéz elő. A jó hír az, hogy a Grant Thornton globális hálózatának legkiemelkedőbb szakértőinek tudását adjuk közre azért, hogy segítséget nyújtsunk a vállalatoknak a stabilitás mellett a növekedés feltételeinek megteremtésére.”

1. Az inflációs kockázatok azonosítása és mérséklése

Nagyon kevés olyan vállalat van, amely tudatosan készült az extrém inflációs kockázatok mérséklésére. Tévedés azt hinni, hogy az infláció csak bizonyos szegmenseit érinti egy középvállalatnak. Ezért a válságkezelés egyik alappillére, hogy a lehető legszélesebb spektrumban vizsgáljuk a vállalatot, annak érdekében, hogy lássuk ténylegesen mely pontokon érinti a szervezetet és működését az infláció. A Grant Thornton szerint a topmenedzsment szintű problémamegoldás nem lesz hatékony ebben az esetben, tehát a szervezet valamennyi döntési szintjére ki kell terjeszteni a vizsgálatot. 

Az inflációs kockázatok azonosítása és mérséklése érdekében fontos a rendszeres felülvizsgálat, hogy így a krízis mértékével, jellegével mindig összhangban legyen a tervezés. 

Az eddigi pénzügyi tervezés gyakorlatát is felül kell vizsgálni, mert jelenleg az infláció rohamtempóban erodálhatja a marzsokat. Tehát gyakrabban és szélesebb körben kell az eredményvárakozásokat vizsgálni, illetve modellezni.

2. Beszállítói költségek optimalizálása

Több lehetőség áll egy vállalat rendelkezésére, ha a beszállítói költségek optimalizálása a cél, márpedig jelen helyzetben ez elkerülhetetlen. Az árak rögzítése, a nagytételben történő vásárlás, a feltételek újratárgyalása a partnerekkel, illetve a beszállítóváltás is egy-egy módja a költségek korlátozásának, valamint az árrés-mérték megőrzésének. Fontos felismerni, hogy az inflációs nyomás ugyan növeli a költségeket, de arra nem minden beszállító reagál azonos arányú emeléssel. A kulcs a beszállítókkal való együttműködés, ami az ellátási láncokban jelenleg tapasztalható súlyos feszültségek miatt kiemelten fontos. Azonban a nagy tételben történő árubeszerzés, valamint az előzetes rendelések nagy nyomást gyakorolnak a készletekre, a forgótőkére, valamint a tárolási kapacitásokra, így minden szemszögből meg kell vizsgálni a lehetőségeket, sőt, a Grant Thornton azt tanácsolja, hogy a beszállítói költségek csökkentésére több különböző stratégiát építsenek fel a vállalatok, hogy rugalmasan reagálhassanak a kialakult helyzetekre.

3. Outsourcing a költségek csökkentése és a munkaerőhiány javítása érdekében

Az outsourcing (kiszervezés) több aspektusból is jó megoldás lehet a problémák megoldására, elsősorban a költségcsökkentés és a munkaerőhiány kezelésének szempontjából.

Ehhez azonban meg kell vizsgálni a folyamatok felépítését, az optimalizálási, automatizálási lehetőségeket, és olyan technológiai megoldások alkalmazásának lehetőségeit is, amelyek egyszerűbbé, hatékonyabbá és pontosabbá tehetik a működési mechanizmust. Ezt követően szükséges felmérni a humán erőforrás igényt, és például pénzügyi, IT, HR vagy marketing területen bevonni külsős szakértőket – e szakterületek esetében a munka kiszervezésre már Magyarországon is van gyakorlat.

4. Megérteni a folyamatokat, a működés költségeit

A Grant Thornton szakértői egyetértenek abban, hogy a legtöbb közepes méretű vállalat még mindig nem számítja ki pontosan és rendszeresen az általuk kiszolgált, egyes ügyfelekre fordított időt és költségeket, valamint a nyereség arányát. Krízis idején különösen fontos az ügyfelek szegmentálása, és a kategóriáknak megfelelő kezelése, hiszen a vállalat profitabilitása elsődleges.

 Az ügyfélkategóriák meghatározását követően az egyes szegmensek kiszolgálására eső költségek elemzésére kell helyezni a hangsúlyt az összes költségelemet azonosítva, pl. ellátási lánc, értékesítés és marketing, ügyfél-elégedettség növelésére fordított költségek stb. Ez kevésbé a pontosságról, sokkal inkább a következetességről szól. Nincs tökéletes képlet, ami alapján ez kiszámolható, a lényeg, hogy évről évre ugyanazt a formulát alkalmazzuk az összehasonlíthatóság érdekében. A cél, hogy megértsük és átlássuk saját és ügyfeleink működését, a piac reakcióit, valamint azt, hogy partnereink kiszolgálása mennyibe kerül, és ezek fényében változtassunk ott, ahol szükséges.

5. Árstratégia módosítása összhangban a költségnövekedéssel

A Grant Thornton felmérésének eredménye alapján jól látható, hogy számos vállalat milyen gyorsan emelte az árait az elmúlt 12 hónapban. A globális cégek mintegy 52%-a pontosan a költségekkel összhangban korrigálta a díjait, további 35%-uk pedig a költségeknél nagyobb mértékben növelte tarifáit. Ez a fajta árképzés csábító lehet a vezetők számára, hiszen azt gondolják, hogy a jövőben is működhet, azonban ez a fajta stratégia tévútra vihet. Habár a vállalatok kezében az áremelés továbbra is olyan eszközt jelent, amivel kell is élniük, de egy bizonyos ponton túl erre már csak mérsékelten kerülhet sor, hiszen a közelmúltbeli áremeléseket az erős kereslet és kínálati hiány sajátos kombinációja támogatta, de ez nem tart örökké. Az áremelések az ügyfelek és a versenyképesség elvesztésének kockázatával járnak. Az árak kiigazítása előtt fel kell térképezni a termékekkel, szolgáltatásokkal járó teljes, valamint a vásárlói élményhez kapcsolódó költségstruktúrát, és ha egy ügyfélszegmens veszteségesnek minősül, a nyereségesség védelme érdekében az áremelés helyett az ügyfélélmény minőségén is változtathatunk. Ha mégis a tarifaemelés mellett döntünk, több tényezőt kell mérlegelni: milyenek a meglévő szerződéses feltételek, mikorra időzíthető egy emelés, milyen természetűek voltak a legutóbbi emelések, hogyan változtak a szolgáltatások, kik fizetnek magasabb díjat, az áremelések összekapcsolhatók-e új, kevésbé rendszerigényes szolgáltatásokkal, valamint, hogy milyen az ügyfelek fizetési hajlandósága, van-e olyan, amit eddig grátisz kaptak. A vállalatok túl gyakran az alapján hoznak meg árképzési döntéseket, hogy milyen piaci folyamatok érintik őket. A 7%-os költségnövekedés ellensúlyozására 7%-kal emelik az árakat. De ha módosítani kívánjuk az árat, ne csak azért tegyük, hogy fedezzük a kiadásokat, mert az kontraproduktív lehet. Igyekezzünk inkább az ügyfelek fizetési hajlandóságának megfelelő mértékben módosítani azokat.

6. Intézkedések a tőkeszerkezet javítása érdekében

Válság esetén nemcsak a ráfordítási költségek nőnek, hanem a tőkeköltségek is, mivel a kamatlábak emelkednek az inflációs nyomás visszaszorítása érdekében. A vállalatoknak optimalizálniuk kell tőkeköltségeiket, és meg kell vizsgálniuk a forgótőke mértékének növelését vagy csökkentését, szükségleteik kielégítése érdekében. Rövidtávon, ha a vállalkozások kiegyensúlyozottan működnek és nagyobb mértékű készpénzzel rendelkeznek, akkor érdemes fontolóra venni a felvásárlást és készletezést az infláció leküzdése érdekében. Ha az ellenkezője igaz, akkor megoldást jelenthet további tőke bevonása, valamint más adósságkezelési stratégia kidolgozása. Minél korábban foglalkozik egy cég a tőkekérdésekkel, annál könnyebb, és annál több lehetőség van kezelni azokat. A bankok a jelenlegi gazdasági környezetben lényegesen óvatosabbak a hitelezési kérdéseket illetően, valamint az sem biztos, hogy egyetlen intézményen keresztül juthatunk hozzá a legideálisabb forrásokhoz. A sokrétű tájékozódás szintén elengedhetetlen, ha a szervezetek viszonylag jó feltételekkel rendelkező finanszírozási formát szeretnének maguknak találni. 

7. Belső hatékonyság növelése, költségek, veszteségek csökkentése

A „többet kevesebből” elv egyik mozgatórugója a technológia. A Grant Thornton nemrégiben megvizsgálta, hogy miként segítheti a digitális technológia a közepes vállalatok hatékonyságának növelését, és mely területet érdemes fejleszteni a legnagyobb haszon érdekében. Nem meglepő, hogy az automatizálás, a robotika és a gépi tanulás a termelékenység javításának kulcseszközei.

Napjainkban a vállalatok számára kiemelten fontos a kockázatok és a befektetések megtérülésének értékelése, mielőtt jelentős befektetéseket hajtanának végre. Ez nemcsak egy technológiai projekt, hanem egy változásmenedzsment-projekt is, ugyanis a technológiai fejlődés a szervezet, valamint a folyamatok átalakításával jár. A veszteségek minimalizálása a másik olyan gyakorlat, amelyet kevesen alkalmaznak. 

A Grant Thornton legutóbb idén május-júniusban mérte fel közel 5000 közepes méretű vállalat bevonásával, hogy milyen lépéseket tettek vagy terveznek megvalósítani a magasabb költségek és az infláció erodáló erejének érdemi kezelése érdekében. 

Az eredmények biztatóak, ugyanis csak kis számban lelhető fel olyan vállalat, ami nem tesz semmit. A középvállalatok többsége javarészt a Grant Thornton cselekvési tervében szereplő pontoknak megfelelően cselekszik, és jellemzően a tevékenységek nagyobb arányú kiszervezésére fektetnek kisebb hangsúlyt.