Prim Hírek

Ress Miklós: - Főosztályunk a Richter kulcsterületeihez, az alapanyag- és a készgyógyszer-gyártáshoz tartozó géppark karbantartásáért szakmailag felelős. Ezzel szoros összefüggésben hozzánk tartoznak a nagy értékű projekteket jelentő beruházások is. Ez utóbbiak átvilágítása "beruházáskontrolling" címszó alatt a fejlesztési témák között szerepelt. Mivel a karbantartás és a beruházás beszerzési feladatokkal is jár, a beszállítókkal való kapcsolattartás és a feladatok koordinálása ugyancsak a mi dolgunk.

M.: - A projekt során a beruházás átalakításával kapcsolatban milyen munka várt Önökre és az IFUA-ra?

R. M.: - Elsőként meg kellett vizsgálnunk, hogy a gyakorlatban milyen mértékben szolgálja a vállalat érdekeit a beruházások terén a szintén az IFUA segítségével kialakított projektmenedzsment-rendszer, kell-e esetleg továbblépni. Elsősorban ennek a szabályozott működését, a tervezést, a projekt lebonyolításának dokumentálását kellett egy gyógyszergyárban is kezelhető szintre emelni. Az IFUA itt a beruházási és nagyfelújítási projekttervezési, valamint a kivitelezési folyamatokat tekintve végzett BPR-t.

Velenczei Róbert: - Elsősorban a hatalmas volumenű, akár évekig is eltartó, ezért komoly projektmenedzsmentet igénylő beruházások miatt volt erre szükség. A fölösleges kiadások elkerüléséhez tudni kell, megéri-e egyáltalán beruházni, ezért módszertani támogatást adtunk az úgynevezett súlyozott tőkeköltség meghatározásához is.

M.: - Összetettebb feladatot jelentett a beszerzések optimalizálása...

R. M.: - Korábban a projektmenedzserekre hárult a munka java. A szeptember 30-án lezárult beszerzésimenedzsment-átalakítás után azonban már négy saját felelősségű, de egymást bizonyos átfedéssel ellenőrző terület működik együtt. A projektmenedzser felel a kivitelezések, beruházások lebonyolításáért, de munkája során a műszaki ellenőrök csapatára és - kontroll gyanánt - az árellenőrre is számíthat. Ezzel azonban csak a feladat műszaki részét oldottuk meg. Működésünkben új elem a kereskedelmi, jogi, versenyeztetési ismeretekkel rendelkező szolgáltatási szerződéskötő osztály létrehozása, amivel a beszerzés hatékonyságát kívánjuk javítani.

V. R.: - A beszerzés átalakításának fázisában kettős feladat várt ránk. Egyrészt végig kellett gondolnunk a beszerzések folyamatát, másrészt a vállalatvezetés elvárásainak megfelelve már a rendszer átalakítása közben gyors eredményeket kellett felmutatnunk. Így a richteres kollégákkal együtt három hónap alatt felülvizsgáltunk mintegy 50, szabályozott együttműködés keretében megkötött keretszerződést, és jó néhányuknál további megtakarítást sikerült elérnünk.

M.: - A legnagyobb átalakítást a karbantartás racionalizálása jelentette. Itt miért volt szükség a folyamatok újragondolására?

R. M.: - Mert a folyamatokat is érintő, 1997-ben lezajlott utolsó nagy elemzés óta a Richteren belül különbözőképpen értelmezték az IFUA-val közösen kialakított teendőket, hogy merre kellene ezen a téren haladni, és kinek mi a feladata. Ezért magam is úgy gondoltam, szerencsés újra áttekinteni a folyamatokat. A felső vezetés szerint pedig nagyobb hatékonyságú működtetéssel jobban ki lehetne használni a nagy értékű eszközparkhoz képest viszonylag szerénynek tűnő, mintegy másfél milliárd forintnyi éves karbantartási keretet. A fentieket alátámasztva az IFUA által elvégzett audit meglehetősen kusza rendszert tárt fel – volt üzem, amely maga végzett mindent, míg mások képesek voltak értelmezni és betartani az előírásokat.

V. R.: - Mivel a Richterben a területi vezetőkön túl a különböző szervezetek - minőségbiztosítás, biztonságtechnika, tűzvédelem stb. - is meghatározzák a karbantartási igényeket, meglehetősen nehéz kézben tartani és ütemezni azokat. Ez az egyes területeket szorító előírásokat s a betartásukkal járó költségeket egyértelműen kimutató rendszert, valamint az igények és költségeik levezetését támogató, feladat alapú szervezést követelt meg.

R. M.: - Az alaposan átgondolt folyamatokban a felelősöket és azok helyét, illetve a feladatokat jól definiáló alapra volt szükség, amelyre ráépíthető úgy a napi munka, mint annak informatikai támogatása. Ez májusra elkészült, de hogy később a működtetés is garantált legyen, már a kidolgozásában, majd az elfogadásában is részt vett minden érdekelt. A humán oldal kezelése, a döntésekbe való bevonása később a kevesebb zökkenővel járó üzemeltetésben busásan megtérül.

V. R.: - A projekt egyik célja a teendők és felelőseik egységesítése volt. A feladatmeghatározás az üzemeknél maradt, a beszerzést a központ végzi, a szakterületek pedig - például a műszaki ellenőrzés révén - a megvalósításban segédkeznek. Informatikai oldalról mindezt a vállalatnál most bevezetés alatt álló SAP PM modul támogatja, amelyben egyértelműen leképeződnek a folyamatok, az engedélyezési pontok és a felelősök. A következő évtől a Richter karbantartási munkáit - a tervezéstől a megvalósításon keresztül az utólagos dokumentálásig - maximálisan támogatja majd az SAP PM. Így átláthatóbbá válik a rendszer, javítható a hatékonyság, és a költségek is csökkenthetők.

R. M.: - Szerencsés döntés volt a beruházás, a beszerzés és a karbantartás egyidejű átalakítását projektrendszerben, külső szakértő bevonásával elvégezni, hiszen így a Richter specifikus és az IFUA szervezési tudását integrálva optimális megoldás születhetett. Korábban a leírtakat csak részlegesen tudtuk megvalósítani, míg most konzekvensen, minden feladaton végigmenve, a gyenge pontokat elemezve sikerült egy megfelelő működési módot rögzítenünk.

V. R.: - A bevezetés előkészítésekor - elsőként a karbantartási politikából kiindulva - meghatároztuk, hogy mely rendszereken kell TMK-rendszerű műszaki karbantartást végrehajtani, illetve melyeket olcsóbb karbantartás nélkül csak leálláskor javítani, és hogy milyen gyakorisággal legyenek nagyfelújítások.

R. M.: - Itt kétféle veszély is leselkedett ránk: sok TMK-t tervezünk, és így túlköltekezünk, vagy alultervezve szakmailag nem védhető a karbantartási stratégia. Remélhetőleg a gyakorlat igazolja, hogy nem estünk bele egyik csapdába sem.

V. R.: - Következő fontos lépés - mivel korábban az "ahány ház, annyi szokás" közmondás szellemében történt a nyilvántartás - a mélységét, informatikai támogatását és adatbázisát (SAP PM) tekintve egyaránt integrált, új objektum-nyilvántartási rendszer kidolgozása volt. A gyűjtés alapját meghatározó egységesítés irányelveit egy - a központ és az üzemegységek embereiből álló - kb. 10 fős csapat dolgozta ki.

R. M.: - Az adatbázis-feltöltés, a több tízezer berendezés rögtön hierarchiába is rendezett, főként a decentrumokban történő felvitele óriási feladat, az ellenőrzés viszont egyetlen kulcsfontosságú, az egész területet átlátó kolléga kezében van.

V. R.: - A karbantartások folyamati és informatikai alapjait meghatározó PM-koncepció kidolgozásának keretében el kellett végezni a tágan értelmezett karbantartási munkák definiálását, többek között az engedélyezési és ellenőrzési pontok, a felelősök és hatáskörök meghatározását, valamint az objektumok leképzésének módját is. A május végén elfogadott koncepció alapján június 1-jén megkezdődött a rendszer felépítése, beállítása, a tesztrendszer kialakítása, majd a funkcionális és az integrált teszt, illetve a felhasználók oktatása következett. A sok érintett miatti érdekellentétek kiküszöbölése érdekében háromlépcsős, alkalmanként 2-3 hetes procedúrán keresztül - legvégén a Projekt Irányító Bizottsággal - történt az elfogadtatás. A rendszer integrált tesztje sikeresen befejeződött.

R. M.: - Közben az objektumok felvitelével és hierarchiában való beállításával párhuzamosan zajlik a felvitt berendezéseken elvégzendő feladatokat rögzítő művelettervek kidolgozása, majd rendszerbe vitele is. Ezt követi az üzemegységek és a centrum szakmai képviselői által közösen végzett, a karbantartás mikéntjét meghatározó, a meglévő műveleteket egyfajta logikára felfűző TMK-terv kidolgozása. E nélkül ugyan működhetne a rendszer, de valószínűleg nem lenne optimális a hatékonysága.

M.: - Ez kritikus pont minden rendszer életében, hiszen itt is az emberi tényezők dominálnak, az oktatás...

V. R.: - Folyamatosan 50-60 ember vesz részt a karbantartásra, a törzsadatok felvitelére és legfontosabb részként az SAP PM kiemelt és normál felhasználói szintű elsajátítására is kiterjedő oktatáson.

M.: - Túljutva a tesztfázisokon, január 2-ától élesben vizsgázik a rendszer. Vannak-e ezzel kapcsolatban aggályaik?

R. M.: – Nem hiszem, hogy volna bárki is, aki erre nemmel válaszolna. A mostani feszített tempó, a kiszámíthatatlan emberi reakciók, az elmélet és a gyakorlat vélhető különbözősége, az illesztések megfelelő, kellő mélységű végrehajtása - és még sorolhatnám, mi okoz álmatlan éjszakákat, ezért az IFUA-val támogatási szerződés megkötését tervezzük az első két hónapra.

M.: - Visszatekintve mit tart az elmúlt időszak különösen kritikus pontjainak?

R. M.: - Kritikus annak a szakmai tudásnak a minősége, amit sokrétegűsége miatt csak a legkülönbözőbb szakmai csapatok tudnak összeadni. Ideértem a karbantartási, a beruházási vagy az informatikai szaktudást, de a folyamatok definiálásához, a döntési kulcspontok megtalálásához szükséges tudást éppúgy, mint a szakmai képességeken túliakat, például a felső vezetői támogatást - amit a Projekt Irányító Bizottságban helyet foglaló három vezérigazgató-helyettesnek köszönhetően maximálisan élvezünk. Fontos és kritikus továbbá, hogy az elméletet gyakorlattá konvertálva képesek vagyunk-e átadni, megmutatni, hogyan kell az elméletben meghatározottakat a gyakorlatban alkalmazhatóvá tenni, s ebben kiemelt szerepet játszik az oktatás.