Prim Hírek

A világ gyorsan változik, és még sebesebben növekszik az IT-megoldások készlete. A naprakész, ütőképes, sőt hosszú távon is helytálló informatikai megoldások kialakítása és bevezetése olyan stratégiai feladat, amely igencsak próbára teszi a felső vezetés képességeit. A problémára alapvetően két megoldás létezik. Az első az informatikai működés kihelyezése és így az IT-kompetencia külső cégtől történő megkövetelése. Sokan kedvelik ezt a megoldást, s hangsúlyozzák, hogy az outsourcing és az alapfolyamatokra (core businessre) történő koncentrálás az egyetlen lehetséges és értelmes módja az informatika fejlődésével való lépéstartásnak. Mások viszont idegenkednek a kihelyezéstől, és azt húzzák alá, hogy ezzel a megoldással a vállalat könnyen elveszítheti a kontrollt stratégiailag jelentős működési folyamatai felett. Egy szempontból viszont mindegy, hogy az IT-üzemeltetést belső vagy külső kompetenciával oldjuk-e meg: CIO-ra - akár a saját folyamatok menedzselésének, akár a külső partnerek felügyeletének és megítélésének céljából - mindenképpen szükség van, ha a szervezet elér egy bizonyos méretet. Ez a kritikus méret pedig attól függ, hogy a vállalat milyen mértékben technológiaorientált, illetve mennyire függ az információs technológiától, mekkora a létszáma, az alkalmazottak milyen IT-rendszereket használnak, valamint mekkora látens informatikai kockázattal kell számolnia. Ez utóbbi felmérésének kiindulópontja lehet egy apró gondolatkísérlet: képzeljük el, hogy holnaptól minden informatikai berendezés, megoldás és folyamat leáll a vállalatnál. Milyen területek vannak veszélyben, és mekkora lehetne a kárunk? Szükségünk van egy CIO-ra?

A CIO szerepe

A CIO szerepe a vállalatnál egyre inkább eltávolodik a mindennapos technikai tervezéstől és megvalósítástól, s közeledik a stratégiai tervezés felé. Ma az első számú informatikai vezetők még inkább taktikusok, mint stratégák, azaz feladatuk fókuszpontja inkább meghatározott információs technológiák tervezése és bevezetése, mintsem a hosszú távú vállalati stratégia véleményezése vagy módosítása. Még megtörténhet, hogy a CIO elszigetelődik a felső vezetéstől, ez azonban egyre ritkább, és a CIO-k mind gyakrabban válnak fontos szereplővé a stratégiai tervezésben.

A változás egyben azt is jelenti a CEO-k számára, hogy újra kell tervezniük a CIO-k szerepkörében szükséges humán képességek készletét, és ennek körében végig kell gondolniuk a kiválasztás, a megtartás, a karriertervezés és a motiválás kérdéseit. (Lásd "Hogyan aknázzuk ki a CIO képességeit?" című keretes írásunkat.) Ezzel párhuzamosan sok CIO úgy gondolja, hogy feladatának ellátásához ma már nem is annyira a technológiai know-how szükséges, hanem az a képesség, hogy kiválassza, megtartsa és motiválja a tehetséges informatikusokat. Az ideális CIO ezenkívül rendelkezik tapasztalatokkal és ismeretekkel a pénzügy, a marketing, a stratégiai tervezés és a vezetés területén is.

A CIO feladata

Egy CIO irodájában az íróasztal mellett legalább négy szék áll. Különböző helyzetekben ugyanis kénytelen más és más szerepeket felvenni, így ma egyszerre stratégiaalkotó, üzleti tanácsadó, IT-vezető és vállalatépítő. (Lásd "Statisztikák" című keretes írásunkat.) A négy feladatkör ellátása eltérő személyes készségeket és különböző tudásanyagot követel meg a vezetőktől, és mindegyik szerep kritikus a vállalat sikerének szempontjából.

Stratégiaalkotóként a CIO része a vállalat felső vezetésének, és véleménye meghatározó az üzleti struktúra felépítésében. Megérti és átlátja az IT által biztosított lehetőségeket az üzleti életben, ugyanúgy, mint a költségeket és a kockázatokat. A CIO e szerepe magában foglalja, hogy milyen meggyőzően és intelligensen tálalja a technológiai információkat a sajtó, az iparági vezetők, a befektetők és az alkalmazottak számára a vállalat üzleti folyamatainak, értékesítési, gyártási és marketingtevékenységének fényében. Szintén ide tartozik, hogy a CIO milyen hatékonyan használja vezetői beosztását a technológiai fejlődés és a vállalat céljainak összeillesztésére, s hogyan dolgozza ki a felső vezetés többi tagja számára az informatikai befektetések megtérülésének tervét. A szerepkör ellátása érdekében a CEO feladata, hogy a CIO számára biztosítsa a szükséges döntési és irányítási jogosultságokat. El kell döntenie, megbízik-e annyira beosztottjában, hogy teljesen rábízza a vállalat informatikai működésének biztosítását, és végig kell gondolnia, hogy milyen mértékben adja át döntési jogkörét azokban az esetekben, amikor a technológiai elhatározások megvalósítása kihatással van a nem technológiai folyamatokra is.

Üzleti tanácsadóként az informatikai vezető csapattag a felső vezetésben, s segít lefordítani az IT értékét és hatását a mindennapos üzletmenet folyamataira és gyakorlatára. Így a CIO minden üzleti egységgel szoros kapcsolatot tart fenn, és tanácsokkal látja el a szakmai vezetőket az IT-lehetőségek legjobb kihasználása érdekében. Ebben a szerepben a kulcsterületek: a folyamatok és a szervezet újraépítése, a mintafolyamatok kialakítása, az alkalmazások szállítása és kivonása, valamint a felhasználók oktatása.

IT-vezetőként a CIO ellátja a klasszikus informatikaműködtetései feladatokat, amelyek köre ma igen széles. A vállalatok IT-háttere sok esetben nagy és komplex, magában foglal folyamatosan működő hálózatokat, szervereket és személyi számítógépeket, telekommunikációs rendszereket és alkalmazásfelügyeletet. A CIO mindezek felügyeletén túl felelős a beosztottjai képességeiért, tréningjéért, a rendelkezésükre álló eszközökért, a rendszerekbe történő befektetésekért és azok biztonságáért, megbízhatóságáért. A CIO-nak menedzselnie kell a költségeket, felügyelnie kell a beosztottak és az outsourcing-partnerek teljesítményét. E folyamatok irányítása és kontrollálása azonban nemcsak IT-képzettséget, hanem pénzügyi, valamint vezetési tudást is megkövetel. A szerepkör kielégítő ellátásához meg kell határozni a siker azon kritériumait, amelyek alapján elbírálható a CIO munkája. Az IT-projektek eredményességének mérése nem egyszerű feladat, de a balanced scorecard rendszerek lehetséges megoldást kínálnak. Ezzel együtt fontos szem előtt tartani, hogy a célok a többi vezető számára is értelmes formában és nyelven megfogalmazásra kerüljenek. Így ahelyett például, hogy "a vevők a kattintástól számított két másodpercen belül lezárhassák a tranzakciót", vagy "a felhasználók személyi számítógépeinek javítása két napon belül történjen meg", érdemesebb olyan általánosabb, fölérendelt célokat is megfogalmazni, mint hogy "eladásaink x százaléka történjen az interneten keresztül", vagy "a felhasználók munkavégzése IT-hibák miatt ne szakadjon meg". Ezen utóbbi kijelentésekkel feltehetően a menedzsment minden tagja azonosulni tud, és a fölérendelt célok lebontása során már nyilvánvalóvá válik, hogy melyik részlegnek milyen folyamatokért kell felelősséget vállalnia.

Vállalatépítőként a CIO feladata, hogy olyan infrastruktúrát és felépítést teremtsen, amely optimalizálja a befektetéseket, és lehetővé teszi a növekedést, mégpedig a megbízhatóság vagy a biztonság feladása nélkül. A szerep kulcsfontosságú jellemzője, hogy skálázhatóságot biztosít az üzlettel való lépéstartás érdekében, technológiákat vezet be, és megvalósítja az új rendszerek migrációját, mialatt kivezeti az elavult megoldásokat.

Összefoglalva elmondható, hogy a CIO-knak különleges és kritikus szerepük van abban, hogy felkészítsék a mai vállalatokat a jövőre. A szükséges képzettséggel, tudással és tapasztalattal rendelkező szakemberek a változás menedzselésének középpontjai lehetnek, ami a legnagyobb kihívás a mai üzleti vezetők számára.

Hogyan aknázzuk ki a CIO képességeit?

Tanácsok CEO-k számára

1. Hozzunk létre szoros kapcsolatot a CIO és a felső vezetés többi tagja között, s biztosítsuk, hogy a CIO elképzelései meghallgattassanak a stratégiai tervezés során!

2. Nevezzük meg a siker útjában álló akadályokat, mint a tervezés hiánya vagy az elégtelen kompetenciák, és ellenőrizzük a folyamatokat rendszeresen!

3. Ne csak a befektetések megtérülésén tartsuk a szemünket, hanem fókuszáljunk három területre: az üzemeltetés költségeire, az extraköltségekre és a technológia üzleti eredményességhez való hozzájárulására!

4. Gondoljuk újra a jutalmazás és motiválás kérdéseit, különös tekintettel az olyan, szélesebb körben szükséges képességek elsajátítására, mint a pénzügyi vagy menedzselési ismeretek!

5. Biztosítsuk, hogy a CIO elegendő kihívással találkozzon, s munkáját a felső vezetés tagjai értsék és elismerjék! Értsük meg a CIO munkáját, és jutalmazzuk eredményességét!

**

Statisztikák

Az Egyesült Államokban végzett kutatás szerint a CIO-k mintegy 60 százaléka közvetlenül a CEO-nak tesz jelentést, körülbelül 20 százalékuk a CFO-nak jelent, megközelítőleg 18 százalékuk pedig a COO-nak (Central Operations Officer). Ezenkívül a CIO-k 8 százaléka tartozik jelentési kötelezettséggel az anyavállalat informatikai vezetőjének, és 3 százaléka a divízió vezetőjének. (A 100 százalék feletti eredmény úgy alakult ki, hogy egyes CIO-k egyszerre több vezetőnek is beszámoltak.)

Érdekes adat, hogy a vállalat nagyságának növekedésével több CIO tartozik közvetlen jelentési kötelezettséggel a CFO-nak, azaz a pénzügyi vezető alá rendelődik. Ez leginkább azzal magyarázható, hogy a nagyvállalatok költségérzékenyebbek. (Míg egy kisvállalat elsősorban az ügyfélszerzésre, bevételeinek növelésére koncentrál, addig egy kialakult piaccal és nagy ügyfélszámmal rendelkező nagyvállalat megpróbálja kihasználni a tömeggyártásból, tömegszolgáltatásból származó előnyeit, és költségeinek optimalizálására törekszik.)

A CIO-k személyiségét illetően megállapítható, hogy az extraverzió fontossága a cég nagyságával együtt nő. Ez összhangban van azzal, hogy a nagyobb vállalatoknál megnő az előadói, a kommunikációs és vezetési képességek fontossága, s a CIO feladatai között egyre nagyobb szerepet kapnak a menedzselési, humán jellegű tevékenységek, a "száraz" szakmai munka pedig egy kicsit háttérbe szorul. A CIO-k mintegy 30 százaléka nyíltan ki is jelenti, hogy munkájában az üzleti stratégia megvalósításának nagyobb jelentősége van, mint az IT-jellegű feladatoknak. A CIO-k kb. 70 százaléka rendelkezik leírt személyes sikertervvel.

*

A CIO legfontosabb szerepei:

1. Meghatározni a technológiai stratégiát

2. Párosítani az IT-t és az üzleti folyamatokat

3. Kihasználni az IT-lehetőségeket az üzleti folyamatok érdekében

4. Tanácsot adni a felső vezetésnek a technológia használatában

5. Felügyelni a technológiai projekteket

6. Rendszereket üzemeltetni

7. Költségeket menedzselni

8. Válaszolni az üzleti egységek igényeire

9. Felügyelni a nagy technológiai beszállítókat

10. Felügyelni a kihelyezett tevékenységeket

A CIO-k munkáját ennek alapján ítélik meg:

1. Hozzájárulás az üzleti eredményekhez

2. Üzemeltetési teljesítmény

3. Interakció a mellérendelt vezetőkkel, beosztottakkal és felső vezetőkkel

4. Pénzügyi teljesítmény

5. Projektek befejezése

A CIO-t leginkább ez frusztrálhatja:

1. Világos üzleti stratégia hiánya

2. Költségmegszorítások

3. Felhasználók

4. Túl sok feladat

**

Credo a győztesek számára

Előző számunkban bemutattuk az "Az Év Vezető Informatikusa" díj nyerteseit. A két szakember lapunknak nyilatkozott azokról a főbb elvekről és víziókról, amelyeket mindennapi munkája során követ.

Turmezey László, a hagyományos vállalatok kategóriájának nyertese, az Unilever Magyarország Kft. informatikai vezetője saját szavai szerint az elmúlt években egy olyan informatikai szervezet létrehozásán dolgozott, amely:

1. valódi üzleti igényeket támogat, és az informatikai megoldásokkal hozzájárul a vállalat versenyelőnyének biztosításához;

2. rugalmas és gyors támogatást tud adni a változó üzleti körülmények között;

3. az üzleti stratégia kialakításában aktív szerepet játszik;

4. az üzlet szerves, megbecsült része;

5. informatikai stratégiával rendelkezik, és azt éves tervekben valósítja meg;

6. az informatikai megoldásokat a legkedvezőbb költséggel valósítja meg;

7. magasan motivált informatikai szakemberekkel dolgozik, akiknek személyes fejlesztési, illetve karriertervük van;

8. szolgáltatásait magas színvonalon, mérhető és az üzleti vezetéssel előre megállapodott szinten végzi;

9. a fejlesztéseket (projekteket) időben, az adott költségkereten belül sikeresen befejezi;

10. a külső erőforrásokat elsődlegesen a hazai piacon szerzi be;

11. támogatója, valamint aktív szereplője a hazai informatikai szervezeteknek és oktatási intézményeknek.

Jenei Zoltán, az új gazdaság vállalati kategóriájának nyertese, a Matáv informatikai igazgatója munkája során az alábbi elveket tartja követendőnek:

1. a belső ügyfelek szemével nézni az informatikai tevékenységeket;

2. az informatika legyen kezdeményező, mutassa fel a lehetőségeket az üzleti területek számára, de az üzleti terület legyen a funkcionális rendszerek meghatározója;

3. csapatmunka;

4. felhatalmazás (empowerment), delegálás, mikromenedzsment elkerülése;

5. minőségbiztosítás, mérés, beavatkozás, visszamérés;

6. inkább kisebb létszám, de magasan képzett, motivált munkatársak;

7. folyamatos költséghatékonyság-növelés;

8. csak azt tudom menedzselni, amit mérek.

**

Katasztrófa esetére

A katasztrófákra történő felkészülés tavaly szeptember óta új, fenyegető jelentéssel képezi a CIO-k feladatkörének részét. Magyarországon remélhetőleg soha nem kell szembenéznünk hasonló tragédiával, de egy lokális áramkimaradásnak, árvíznek, földrengésnek, nagyobb havazásnak is elképesztő hatásai lehetnek az infrastruktúrára. Elég, ha egy téli napon a helpdesk munkatársai a leesett hó miatt nem tudnak bejutni a munkahelyükre, és máris a feje tetejére állhat a szervezet. Márpedig az IT-infrastruktúrának működnie kell minden körülmények között, mindaddig, amíg élő felhasználó van saját cégünknél vagy a partnerünk vállalatánál.

A katasztrófavédelmi terv analízisek, előkészületek és eljárások komplex készlete azzal a céllal, hogy működtetni lehessen az üzleti folyamatokat mindaddig, amíg a katasztrófa elhárul. A katasztrófavédelmi terv semmiképpen sem használati útmutató a fennálló rendszerekhez, és nem egyszerűen minden IT-folyamat duplikálása. Olyan akcióterv, amelyben az IT együttműködik más vállalati egységekkel (például a cég kommunikációjáért felelős szakemberekkel), és amelynek alapján biztosítani tudja a normálist minél inkább megközelítő működést. A tervnek így része a kulcsfontosságú üzleti folyamatok azonosítása, valamint a folyamatok működéséhez minimálisan szükséges IT-infrastruktúra meghatározása. A katasztrófavédelmi terv leírja a cselekvések fókuszpontját, azonosítja azokat a vállalati funkciókat, amelyeket a leggyorsabban helyre kell állítani, és meghatározza a helyreállításhoz szükséges IT-stratégiát.

Eközben nem szabad szem elől téveszteni, hogy a katasztrófavédelem elsősorban motivált embereken alapul, akik megértik, hogy gyorsan és hatékonyan kell cselekedniük. Így nem elég, ha a CIO aláíratja az értesítőláncot tartalmazó papírt a beosztottaival, hanem tudatosítania is kell bennük, miért olyan fontos, hogy hajnali háromkor kiugorjanak meleg, puha ágyukból, és befáradjanak munkahelyükre. Ha a katasztrófavédelem fontossága nincs kellőképp hangsúlyozva, ráadásul a bekövetkezett hatások elhárítása hosszabb időt vesz igénybe, a legkevésbé motivált alkalmazottak egyszerűen otthagyják a céget, és munkahelyet váltanak ahelyett, hogy kétszeres vagy akár tízszeres energiabedobással dolgoznának napokon, heteken át.