Prim Hírek

Öt esetben érdemes a vállalatoknak valamilyen mértékű IT-kihelyezésen gondolkodniuk: 1. az alaptevékenység kiszolgálásának javítása érdekében, illetve technológiaváltás miatt szükséges, jelentős IT-fejlesztések előtt, 2. komoly ráfordítások ellenére a vártnál jelentősen alacsonyabb IT-teljesítmény esetén, 3. szakember-megtartási, illetve -utánpótlási panaszok alkalmával, 4. újrafókuszált szervezeti, üzleti stratégia megalkotásakor, 5. "zöldmezős" beruházás, azaz új vállalkozás indításakor. Az említettek mindegyikénél fontolóra kell venni, hogy a szervezet az informatikát bent tartva vagy kihelyezve tud-e jobban az alaptevékenységére koncentrálni, kihelyezés melletti döntésnél pedig, hogy annak melyik fajtája illeszkedik leginkább stratégiájához, céljaihoz. A variációs lehetőségek bemutatása érdekében kölcsönvettük az IFUA-konferencián Drótos György által az erőforrások lehetséges kihelyezési variációiról - a megbízónál marad, vagy átkerül a szolgáltatóhoz? - bemutatott táblázatot.

A fentieken túli további két kérdésre adott válasz már nagy biztonsággal behatárolja az optimális kihelyezésfajtát: 1. Milyen szintű támogatást nyújt a szolgáltató az üzemeltetésre kijelölt informatikai rendszer kialakításában? 2. Az informatikai szolgáltatáson túl kiterjed-e a közreműködése egyes alap- vagy támogató tevékenységek komplett elvégzésére is? A négy alapszolgáltatás-típus pedig az előző számunkban már definiált teljes vagy részleges outsourcing, a hosting, azaz a kapacitásbérlés, az üzletifolyamat-kihelyezés (BPO) és a korábbi számainkban részletesen tárgyalt ASP (alkalmazásszolgáltatás) - amelyek lehetséges hajtóerőiről és akadályairól szintén esett már szó.

A miért? és mikor? kérdésekre válaszként megfogalmazott, IT-outsourcinggal kapcsolatos érvek és ellenérvek adott funkciótól és vezetői szinttől függően különböznek. A vezérigazgatóknak, akik közül egyre többen érzik az akadozó informatikai szolgáltatás üzletromboló hatását, a költségek átrendeződésénél is fontosabb lehet az üzletet hatékonyan támogató informatika. A költségszemléletű gazdasági igazgatóknak és pénzügyi vezetőknek viszont az a fontos, hogy az informatika fejlesztésével járó nagy befektetésektől megszabadulva flexibilisebbé válhat a cég, és egy jól tervezhető havidíjért szabályozott módon kaphatják a szolgáltatást.

Bartók Sándor P., az EDS Client Service Executive-ja szerint a felsoroltakon túl az informatikai paradigmaváltás előtt álló cégeknek is érdemes a korábbitól eltérő IT-kultúra és szolgáltatási szint kialakítását, továbbá transzformációs outsourcingként magát a szolgáltatást is külső félre bízni. "Az akvizíció útján bekebelezett cégek szabványosításának sem célszerű - a rendszerek védelmében folyó belső küzdelem miatt - házon belül végbemenni" - bővíti Bartók a potenciális kihelyezők körét. A legjobb technológiákon alapuló IT-outsourcing pedig az ígéretes piac miatt agresszív növekedésre átállni kívánó cégeknek ajánlott. Ezzel ugyanis a rugalmatlan belső informatika képtelen lesz lépést tartani. Ez utóbbinál a cég növekedési ütemének követését garantáló szolgáltatási szintekben kell a szolgáltatónak az outsourcerrel megállapodnia. Magyarországra ma elsősorban az esetenként paradigmaváltást is magával hozó költségoptimális és költséghatékony IT-outsourcing a jellemző.

A költségszemlélet ellenérvei

Hazánkban ma még minden tevékenységkihelyezés költségcsökkentési célzatú, így elszaporodtak az ezt kihasználó, alacsony áron és ennek megfelelően alacsony színvonalon szolgáltatók. Legfőbb ismérvük a tárgyaláskor hangoztatott, de esetenként még a szerződésben is rögzített alacsony ár, amely a gyakorlatban esetenként - az okozott kárral együtt vagy a menet közbeni folyamatos drágulás folytán - rövid időn belül az eredeti többszörösére növekedhet. Hogy mi van az ár mögött, és abból mit profitál a megbízó, arra sajnos az ügyfél oldalán ma még csak a valóban hosszú távú megoldásban gondolkodó, a szervezet hosszú távú érdekeit szem előtt tartó vezetők hajlandók figyelni. (A költségek, az ár és a külső-belső SLA-k kérdésére később még viszszatérünk.)

A megfelelő IT-szakember és -vezető hiánya katalizálhatja a kihelyezés elfogadásának gondolatát. Akárcsak a menedzserek hozzáállása, akik a korábban házon belül működtetett informatikát a core business hatékonyabbá és gazdaságosabbá válásának szolgálatába állítják. Gyakori outsourcingcél Magyarországon egy belül kezelhetetlen tevékenység átadása. A nagyobb vállalatok csökkentett létszámú, szakmailag kevésbé magas színvonalú IT-je nehezen tartja kézben az informatikai eszközállományt. Legfrekventáltabbak mostanában a desktopállomány-menedzsment kihelyezésére irányuló megbízások.

Kicsit eltávolodva a szigorúan vett IT-kihelyezéstől, például a bérszámfejtés-outsourcing irányába, az okok alig különböznek. "A vezetővel a kihelyezésről tárgyalva csak azt kell megtudnunk - mondja a bérügyviteli outsourcinggal is foglalkozó Nexon Kft. kereskedelmi igazgatója, Angyal Gábor -, hogy bérszámfejtő programra van-e szüksége, vagy időben és jó adatokkal akarja-e megkapni a jelentéseket, a negyed-, féléves, éves kontrollinghoz szükséges terveket és tényleges adatokat, illetve jól és időben kíván-e adatot szolgáltatni a hatóságoknak. A kérdés az, hogy ez utóbbiakért érdemes-e egy saját rendszert megvennie, és annak minden nyűgével üzemeltetnie. Esetleg célszerűbb mindezt kézben tartható, elosztott költséggé konvertálnia, a szakterület gondjainak megoldását pedig egy arra szakosodott, a hatóságokkal is kapcsolatot tartó, a munkájáért felelősséget vállaló szolgáltatóra bíznia. Ettől kezdve az esetleges büntetések sem őt terhelik, azok fedezete a szolgáltatási felelősségbiztosítás lesz."

Preferált hazai kihelyezésfajták

Morvay Géza a KPMG-től úgy látja, hogy ugyan van némi zavar a kihelyezésfajták tartalma körül, de azért a cégek - akár a tevékenység megosztása, akár a finanszírozás szempontjából - ki tudják választani, melyik a számukra megfelelő konstrukció. "Ehhez fontos tudniuk, milyen előnyökhöz akarnak hozzájutni a kihelyezéssel. Ez többek között függ az üzleti és az informatikai stratégiától, a cégkultúrától és a menedzsment felelősségstruktúrájától is. A teljes kihelyezés idehaza fehérholló-számba megy, ha őszinték akarunk lenni, Magyarországon még mindig az outtasking, vagyis a feladatkihelyezés, illetve az outsourcing kliensoldali válfaja a gyakoribb. Hogy házon belül és az ügyfél tulajdonában maradnak-e az eszközök, az az outsourcing szempontjából kevésbé fontos, és részben finanszírozás kérdése. Az már viszont érdekesebb, hogy kihez kerül az eszközállományról szóló döntés. A kérdés az, hogy a megbízó valóban csak egy szolgáltatási szintet akar-e látni, és minden mást a szolgáltatóra bíz, vagy az említett döntést, illetve magát a beszerzést is magánál akarja-e tartani."

A Compaq például közös néven Managed Servicesként emlegeti szerver-, hálózat- vagy alkalmazásmenedzsmentet takaró outsourcing- és annak előszobájaként tekinthető, üzemeltetést támogató outtasking-szolgáltatásait. A szolgáltatás helyszíne Rohály Gábor szervizüzletág-igazgató szerint a mai telekommunikációs technológiák ismeretében gyakorlatilag közömbös. "Idehaza a potenciális felhasználókban erős az outsourcing iránti bizalmatlanság. Így a szolgáltatóknak csak rugalmas hozzáállással és moduláris kínálattal van esélyük talpon maradni s tisztességes szolgáltatást nyújtva a bizalom erősödését segíteni."

A komplex - Magyarországon eddig csak nemzetközi hátterű szolgáltatókkal megvalósult - kihelyezési projekteknél ma még ismertebbek s talán gyakoribbak is az IT-leányvállalatba való outsourcingra törekvők. Ezeknél azonban a tulajdonosi viszony miatt nem érvényesülhetnek maradéktalanul a szolgáltató érdekei. Idehaza még ma is sokan ezzel azonosítják az outsourcingot, pedig az IFUA Horváth & Partner üzletiterület-vezetője, dr. Drótos György szerint ez nemcsak koncepcionálisan más, de a nemzetközi terminológiával sem egyezik (az angolban erre a konstrukcióra a spin-off kifejezést használják). A piac erejében bízó fejlett országokban igyekeznek eltávolodni a belső megoldásoktól, míg idehaza, főként a közüzemi vállalatok körében gyakran ez merül fel első ötletként. "Pedig - véli Drótos György - nem igazán indokolt, hogy csupán egyetlen vállalatnál szerzett tapasztalatai alapján piacérettnek érezze magát egy így létrehozott vállalkozás.

A spin-off típusú konstrukció ráadásul magában hordozza a veszélyét, hogy továbbra is rendezetlenek maradnak a szolgáltatási viszonyok, és a kihelyezés után az anyavállalatnál ismételten növekedésnek indul a belső IT-szervezet. Mindezeken túl nem áramlik új know-how a cégbe, nincs pénz technológiai fejlesztésre, kapacitásbővítésre, és a hazai piac mérete sem ad okot a hurráoptimizmusra."

IT-költség - bent és kint

Egy olyan költségérzékeny országban, mint a miénk, érdemes kicsit elidőzni az IT-outsourcing egyik, idehaza ma még leggyakoribb okaként emlegetett költség kérdésénél. Arra keressük a választ, hogy vajon a szolgáltatók a saját zsebüket féltve akarják-e ennek az okok közötti jelentőségét csökkenteni, vagy más húzódik meg mögötte. "Sajnos sok cégnél nincs TCO (Total Cost of Ownership) szemlélet, mondja dr. Reguly Zoltán, az Atos Origin outsourcing-igazgatója, ezért az outsourcing-szolgáltatás költségét sokszor csak néhány informatikus bérével vetik össze. Az így kalkuláló vezetők saját maguk és környezetük erőforrás-lekötését és fókuszhiányát sem veszik észre, illetve nem kalkulálják bele a költségbe, ezért ez más oldalról is komoly rizikófaktorként jelentkezik a cég számára. Az IT-vezetők sem számolják, hogy mennyi időt töltenek - menedzseri bér és juttatások ellenében - nem vezetői informatikai feladatokkal. Ezért nehezen győzhetők meg az outsourcing gazdaságosabb, magasabb színvonalú és hatékonyabb szolgáltatásának előnyeiről."

"Az ellenkező hozzáállásra, az ésszerű költségkezelésre az autóipar az ékes bizonyíték, ahol még a luxusgépkocsiknál is elgondolkodnak, hogy egy, magában még elviselhető, de ezres nagyságrendben már jelentős tételt generáló alkatrész pontosan milyen költséget jelent, s az továbbhárítható-e a vevő felé, illetve kiváltható-e. Ha kiváltható, akkor jelentős invesztíciót sem késlekednek megtenni, mert kiszámolták, hogy meg fogja érni! Az IT esetében viszont egyesével gördülő garasok után kapkodnak a vezetők, miközben a komoly kiadások kifolynak az ujjaik közül. Esetükben nagyon magas - például a nem megfelelő szervezettség miatt - az indirekt költségarány. Mivel nem az üzleti folyamatok kiszolgálójának tekintik, létét és szükségességét nem az üzleti stratégiából és célokból vezetik le, hanem a meglévő - rendszerint nem az üzleti célokhoz illeszkedő - infrastruktúra hatékonyabb kihasználására törekszenek. Ez viszont ilyen esetekben drágább mulatság, mint a jó üzleti modellt létrehozó BPR (Business Process Reengineering), ami viszont csak alapos előkészítést követően lehet sikeres. Ugyanis csak divatból BPR-nek alávetni a céget úgyszintén nem tesz jót a TCO-szemléletnek" - mondja tanácsadói tapasztalatai alapján is Reguly.

"A rejtett költségre az informatikából vett jó példa az oktatás. Például ha egy négyszáz felhasználós rendszernél nem szán pénzt az oktatásra a vezetés, akkor a hiányok pótlása akár egy tízfős informatikai csoport támogatási feladata lehet. A forintok ott gurulnak el, hogy költségként csak az ő bérüket számolják fel, miközben a nem megfelelő eszközismeret miatt a négyszáz felhasználó munkaidejének legalább 10 százaléka kiesik. Ez költség szempontjából a tíz informatikuson túl további 40 embernyi bért jelent. Ezen túl indirekt költséget indukálhatnak a nem "álló" alkalmazások, illetve azok nem megfelelő sebessége is - ez utóbbi különösen a nem kellően méretezett hálózati alkalmazásokra igaz."

Az üzemeltetés területén az említett indirekt költségek "fájdalmát" orvosolja a standardizálásra és a biztonságra való törekvés. Azonban az IT - a cég üzleti stratégiájának hatékonyabb szolgálatát célzó - következetes standardizálásához a cégstratégiát és az IT szolgáltatói szerepét is definiálni kell. "A hatékonyság eléréséhez a híresztelések ellenére - ironizál Reguly - nem kellenek minden esetben a legmodernebb technológiák.

A gyors technológiai váltások legfeljebb gyors üzletimodell-váltás esetén támogatják a cégstratégiát. Amíg a régi rendszer TCO-ja - például támogatás hiányában vagy sebezhetősége miatt - nem lesz irreálisan magas, csak mert "ódivatú", nem kell kidobni. Ilyenkor a vírusállóság, a megbízhatóság és a többi rendszerrel való együttműködés szempontjait kell időről időre megvizsgálni és TCO-szemlélettel kalkulálni."

A bérelszámolás költségmegítélése szintén hasonló az informatikáéhoz. "Nem tudják, hogy mibe kerül házon belül a bérszámfejtés - mondja Angyal -, ezért az outsource sokoldalú előnyéből csak az esetleges költségcsökkentést igyekeznek kiragadni. De az olcsó csak azután értelmezhető, ha megadtuk, mihez képest. A bérek, a járulékok és a programok bekerülési és karbantartási költségén túl lényegében nem számolnak más költségtényezővel. Nem náluk csapódik le, így nem is ismerik a számítástechnikai segédanyagok (nyomtatótartozék, papír) és az ügyintézői tanfolyamok költségeit. És akkor még nem firtattuk, vásárolnak-e szaksajtót, van-e ideje olvasni az ügyintézőnek, de a telefon, a hatóságokkal történő egyeztetés, az informatikai infrastruktúra karbantartásának és estenkénti cseréjének költségét sem veszik figyelembe az árkérdésnél. Mi azt tartjuk előnyösnek, ha Ft/fő/hó árkonstrukcióban mindent elvégez a szolgáltató, vagyis az SLA-ban rögzített ár alapján a bérszámfejtés költségei hónapról hónapra pontosan kalkulálhatók a dolgozói létszám bármilyen irányú változása esetén."

Sikerorientált leányvállalat

"A MÁV Informatika Kft. anyavállalata, a MÁV Rt. már hat évvel ezelőtt is több mint száz informatikai rendszerének outsourcing-keretek közötti működtetésére jött létre" - mondja Csapó Sándor, a Műszaki Üzleti Egység igazgatója. Ennek - a működtetés és a fejlesztések során szerzett tapasztalatokat kamatoztatva, a piac más területein is megmérettetve magát - a mai napig maradéktalanul eleget tesz. Az alakuláskor gyakorlatilag minden dolgozó, hasonlóan az infrastruktúrához és az üzemeltetett rendszerek futtatásához, a MÁV Rt. állományából került át, és velük együtt az üzemeltetés alapját képező eszközök, infrastruktúra is. "A nagyságrendek érzékeltetésére: a rendszerek közül a legkiemelkedőbb az országos szinten majd 1000 végponton működő, küldetéskritikus, a MÁV árufuvarozási információit biztosító Szállításirányítási Információs Rendszer (SZIR), ahol 2 órán belüli rendelkezésre állást biztosítunk. A 2000-től általunk üzemeltetett Gazdálkodásirányítási Rendszer, a GIR pedig 1600 végponton biztosítja a MÁV Rt. pénzügyi, számviteli, gazdálkodási, kontrolling- és tárgyieszköz-nyilvántartási rendszereinek futtatását. Működtetésük biztonsága mindenre kiterjedő szerződéssel megalapozott, amelyben részletesen rögzített, hogy milyen rendelkezésre állást és SLA-t biztosít az outsourcing-szolgáltató a végpontra, a hálózatra, a szerverekre és az egyes alkalmazói rendszerkomponensekre. Mindezt olyan mélységig, mint az operátor és helpdesk-munkatársak egyenkénti és óránkénti hozzárendelése az említett feladatokhoz, a nyomtatott outputok számát is beleértve. A szerződés természetesen azt is rögzíti, hogy hogyan fizet mindezért a megbízó. Kliens-szerver architektúrájú alkalmazásokról van szó, így az erőforrás-kihelyezési megbízás a kliensekre, a szerverekre és az alkalmazásokra vonatkozik. A hálózat üzemeltetése a MÁV Rt. egyik szakigazgatóságának feladata. A szerződéseket a tulajdonosi viszonyok miatt évente megújítjuk. Mindkét oldal kezdeményezi a folyamatos fejlesztéseket; ha műszaki és költségoldalról minkét fél érdekei szerint célszerűnek látjuk a váltást, kezdeményezéseink csak a megrendelő jóváhagyásával hajthatók végre. A kormányzati szektorban az elektronikus kormányzás bázisát jelentő www.ekormanyzat.hu működtetésével alapoztuk meg piaci pozíciónkat."

Fejlesztésbe fektetve

Az Antenna Hungária többségi, a Minor Rt. kisebbségi tulajdonában lévő, tavaly kizárólag különböző típusú IT-outsourcingszolgáltatások nyújtására létrehozott AM-IT Rt. tipikus példája - a HR-oldalt is beleértve - a leányvállalat-alapítású megoldásnak. Vezetője, dr. Koczkás László korábban az AH informatikai igazgatója volt, az új felállásban viszont a vezérigazgatói teendőket látja el. "Az üzemeltetés tekintetében teljes mértékű volt a kihelyezés, az AH-nál a stratégiatervezés, az outsource-menedzselés, az ellenőrzés, az informatikához kapcsolódó beruházási tevékenység és néhány, kihelyezéskor ráfizetésessé váló iparág-specifikus megoldás maradt. Kétéves előkészítő szakasz után jutottunk célba, ami a viszonylag problémamentes szolgáltatásban kamatozott. A kihelyezés HR-erőforrásátvétellel járt, aminek az AH informatikai vezetőjeként magam is alanya voltam, s a funkcionális területeken dolgozók ugyancsak az AM-IT állományába kerültek. Az AH-nál maradtak közül a menedzserek feladata megváltozott, a CIO-nak ma kevesebbet kell az üzemeltetéssel törődnie, ehelyett az outsourcing menedzselésére, a belső beszerzési feladatokra és a fejlesztések kontrollálására koncentrálhat. Az ilyen típusú kihelyezéseknél gyakoriak az anyacég kettős szerepe miatti racionalitásokkal kapcsolatos, de eloszlatható félelmek. Így például ügyfélként kedvezőnek tarthatná a tulajdonos, ha egyetlenként felé irányulna a szolgáltató minden figyelme, ami gátja lehetne a beruházások érdekében történő technológiai előrelépésnek. Viszont tulajdonosként a bevétel, a célérték és a nyereség növelése az egyre több ügyfél megszerzésének irányába motiválja, hiszen a növekvő ügyfélszámmal javul egyes beruházások megtérülése. A magasabb szintű kiszolgálással járó többletkiadás gondot jelent ugyan, de a házon belüli szolgáltatás esetében tapasztalhatónál lényegesen kisebb mértékű, nem beszélve a nyereségességből eredő, saját kiadásokat csökkentő bevételről."