Tudásmenedzsment (I.)

Vezetői szerepvállalás

Fekete Gizella, 2002. szeptember 8. 07:29

Az elmúlt évtizedben az élet majd minden területén felértékelődött az információ és az arra épülő tudásvagyon szerepe. Megszaporodtak, és a kívánalmakhoz igazodva megváltoztak a fentiek gyűjtését, tárolását, rendszerezését, valamint a magán-, a köz-, a tudományos és az üzleti szféra közötti információ-, illetve tudáscserét célzó eszközök. Megfelelő célú alkalmazásuk, kihasználtságuk körül azonban akadnak gondok, s bár létező igényről van szó, időnként - s nem csupán idehaza - megtorpanni látszik a tudás alapú világ kialakulása. Most kezdődő sorozatunkban - egy általános bevezető után - elsősorban a hazai gyakorlat mai állását igyekszünk feltérképezni, különös tekintettel a tudásmenedzsment (TM) informatikai támogatottságának gyakorlatára.Ugyan a szervezetek látható vagyona mellett felértékelődött az intellektuális - információ és tudás alapú - vagyon, ám ezt menedzselni is kell, amihez a cégvezetésben tudásmenedzsment alapú szemlélet szükséges. A tudás kezelésével ma már számtalan szakkönyv és kutatóműhely foglalkozik, kurrens téma lett a tudásmenedzsment. A KPMG olvasatában például minőségi váltás történik a vezetők vállalaton belüli helyzetében. Míg a tegnap vezetői támaszkodhattak a dolgozók szükségből született lojalitására, a holnap szervezeteinek tevékenysége már elsősorban az ügyfeleknél zajlik, illetve olyan bizalmas találkozók keretében, amelyekre a vállalatvezetők nemigen kapnak meghívást. Ezért érdekük lesz a cég kulcsembereitől való függőségüket mindinkább csökkentő tudásmenedzsmentet folytatniuk.

Ugyanakkor a vállalatok tudásmenedzsmentje kategóriánként - kereskedelmi, termelő-, szolgáltató- és tudásvállalat - eltérő lehet. Nyilván az utóbbinál a legnagyobb a késztetés, hiszen ott a legkritikusabb a vezetés és egyben a cégműködés függősége a kulcsemberektől. Legtöbb dolgozójuk "tudásmunkás", magasan képzett szakember, akinek tevékenysége - leginkább saját kompetenciája felhasználásával - az információ tudássá alakításából áll. A tőlük való függőség csökkentésének eszköze a munkaerő-toborzást, szakértő-menedzselést és -nevelést magában foglaló humánstratégia lehet, vagy az informatika eszközeire támaszkodó, tudatosan felépített tudásmenedzsment.

Vigyázz, kész, stratégia...

A KPMG szemléletében a tudásmenedzsment-stratégiák meghatározásakor eldöntendő három kérdés a következő:

1.) Az információszolgáltatás vagy a tudásteremtés álljon-e a vállalat tevékenységének középpontjában?

2.) A szakértői vagy a szervezeti irány legyen-e a döntő?

3.) Rendszerező (codification) vagy kapcsolati (personalization) stratégiát kíván-e folytatni?

Anélkül, hogy a részletekbe belemennénk, érdemes a felsoroltakból a TM informatikai támogatásának szempontjából érintett két kérdéssel kapcsolatos választási lehetőségekre néhány mondatban kitérni. Az információ-központú stratégiát a tudás származékkénti értékesítése, a teljesítmény általi növekvő hozamok, a nagy méret és a tömegpiac, a magas fokú informatikai beruházás és az emberekkel szembeni költségszemlélet jellemzi. A tudásközpontúnál a tudást folyamatként értékesítik, és a hatékonyságtól remélnek növekvő hozamot. Itt a kis méret és az egyedi ügyfél, ehhez igazodva pedig az emberekbe való beruházás a jellemző. Ezért bevételt hozóként és nem költségteherként tekintenek a munkatársakra. Vagyis amíg az első az információra, a második az ügyfélre koncentrál.

A rendszerező és a kapcsolati stratégia tekintetében a rendszerező - ilyen pl. az Accenture -, mivel vagyonnak tekinti a tudást, igyekszik abba beruházni. Ezért tudáskódolást, -tárolást, -terjesztést és -újrahasznosítást lehetővé tevő elektronikus dokumentációkezelő rendszereket alkalmaz, és jutalmazza a tudásbázis-használókat is. A kapcsolati stratégia mellett döntők - a tudást szintén vagyonnak tekintve - a hangsúlyt inkább az egyedi megoldásokra helyezik, és a jó problémamegoldó-képességű emberek alkalmazása mellett csak szerény, elsősorban az embereket összekötő rendszerekbe történő IT-beruházásokat vállalnak (pl. a McKinsey&Co.).

Nemzetközi mércével

A mai viszonyokról elhangzó későbbi véleményekhez összehasonlítási alapként röviden kitérünk egy, a hazai nagyvállalatok TM-hez való viszonyát firtató és azt nemzetközi felmérésük eredményeivel össze is hasonlító 1998-2000-es KPMG-felmérésre. A 18, elsősorban pénzügyi, telekommunikációs, vegyipari, illteve kereskedelmi - magán- és állami, magyar, vegyes és külföldi tulajdonú - vállalatnál a válaszolók a TM-hez legközelebb álló felső vezetők, a HR, illetve az informatika vezetői voltak. (A kisszámú minta miatt az eredmények természetesen csak iránymutatók, és nem reprezentánsok.) A felmérés során tudás alatt minden résztvevő az ügyfelekről, termékekről, folyamatokról, versenytársakról a munkatársak fejében, papíron vagy elektronikus formában összegyűlt információt, tapasztalatot értette. A tudásmenedzsment meghatározásaként pedig a szervezeten belül felhalmozott tudásnak a teljesítménynövelés érdekében történő szisztematikus és szervezett felhasználása szerepelt.

Bár a tudásmenedzsment-helyzetkép első megállapítása - mely szerint amíg a 423 európai és észak-amerikai vállalat 64%-ának már van TM-stratégiája, addig idehaza ez az arány mindössze 39% - nem mutat túl kedvező képet rólunk, a TM-et támogató technológiai eszközökkel való ellátottság és a bevezetett technológiák tekintetében már jobb a helyzet. A tudásszerzés egyik legfőbb eszközének tekintett internethez minden hazai vállalatnak volt hozzáférése, és szétosztás technológiájaként használt intranet kiépítése is 88%-os volt, azonban az abban rejlő lehetőségek kihasználtságát tekintve kevésbé tűnt rózsásnak a helyzet.

A vállalatra jellemző tudásmenedzsment-problémák közül hazánkban 85%-kal a TM-ismeretek hiánya vezetette a mezőnyt, ezt 78%-kal a "nincs idő a tudásmegosztásra" követte, s 73% jelölte meg az emberek fejében lévő tudás megszerzésének nehéz voltát. "A munkatársak nem akarják megosztani a tudást" - a nemzetközi felmérés 16%-ával szemben a hazai 61%-os arányból a KPMG szakértői komoly, a tudásmegosztó szervezetek létrehozását nehezítő kulturális különbségekre következtettek.

Technológiából jeles

A "Milyen TM-támogatásra alkalmas IT-megoldásokat vezettek már be?" kérdésre adott (hazai-nemzetközi) válaszok közül az infrastrukturális jellegűeknél kisebb, a tudáshoz közelibb alkalmazások esetében nagyobb volt az eltérés. Az internet (100%-93%) után az intranet (88%-78%) következett, ettől jelentősen leszakadva jöttek az adattárházak és az adatbányászat (44%-63%), majd a hazai oldalról egyenlő aránynyal a dokumentumkezelő (35%-61%) és a döntéstámogató (35%-49%) rendszerek. A sort a groupware (56%-43%) és az extranet (23%-38%) zárta. Azonban a ránk nézve viszonylag kedvezőbb eredmények ellenére sem szabad elfelejteni, hogy a technológiák és eszközök puszta megléte még nem jelenti azok megfelelő használatát.

A tudásmenedzsment irányába teendő lépések tényleges teljesítését firtatva azonban megint csak - számunkra negatív módon - igen eltérőek a hazai és a külföldi eredmények. A "best practice" megosztásánál az arány 29%-59%, a TM-stratégia kialakításánál 17%-58%, a jelenlegi helyzet elemzését tekintve pedig 22%-58%. A TM-tréning, a tudatosítás 11%-53%-os aránya még gyengébb, míg a formális csatornák kialakításának és a szellemi tőke mérésének irányába a hazai cégek még nem tettek lépéseket (0%-43%). Nem túl biztató a tudásmegosztás ösztönzésére (6%-37%) és a felelősök, valamint a tudásközpontok meghatározására kapott eredmény sem (6%-32%).

Hosszú még az út - a lemaradás behozható

Magyarországon tehát vannak tudásmenedzsment alapú projektek, de még nincsenek programba foglalva - ez a tanácsadók számára kedvező következtetés. A hiány pótlására így például a KPMG is kidolgozott egy összehasonlító eszközt, amelynek segítségével meghatározta a tudásmenedzsment szintjeit: 1.: kaotikus, 2.: felismerő, 3.: támogatott, 4.: menedzselt és 5.: tudásközpontú. Míg a második szintet a felmérésben részt vevő hazai vállalatok alig egyharmada érte el, és mindössze kettő közelítette meg a harmadikat, addig a külföldieknél az arányok a következőképpen alakultak: 1.: 43%, 2. és 3.: 32%, 4. és 5.: 10%. Ez arra enged következtetni, hogy a jobb nemzetközi átlag ellenére is hosszú út vezet még a tudásközpontú vállalatok kialakulásáig, amelynek során természetesen a hazai vállalatok is behozhatják lemaradásukat.