Prim Hírek

Persze vannak esetek, amikor a filozófiát sem… Vegyük például az ügyfélközpontúságot. Jobb helyeken, ha 30 helyett 31 perc alatt ér ki a pizza, a számlát az étterem állja. Itthon megtörtént velem, hogy a több mint fél órát késő futár felelősségre vont, hogyan költözhettem ilyen isten háta mögötti helyre. Szerencsére az informatikai és telekommunikációs piacon nem ilyen szörnyű a helyzet, a vállalatok ma már komoly hangsúlyt fektetnek ügyfélszolgálatukra. Általánosságban elmondható, hogy a piaci verseny erősödése és a veszélyérzet fokozódása segíti az önálló arculat megteremtését. Cikkünkben olyan értékeket veszünk sorra, mint a jó önmeghatározás, a gyorsaság, az ügyfélközpontúság és a személyre szabottság, valamint a csapatmunka kontra egyéni teljesítmény.

Ki vagyok, mit akarok?

Az önmeghatározás nem is olyan egyszerű folyamat, mint amilyennek elsőre tűnik. Mivel is foglalkozunk mi? Gyártsunk-e személyautókat, vagy kizárólag tehergépjárművekre szakosodjunk? Portálunk rendelkezzen-e immár 88.-ként ingyenes e-mail szolgáltatással, és vállaljuk-e fel, hogy az élet minden területéről szolgáltatunk híreket, vagy szakosodjunk egy szűk vertikumra? Az önmeghatározás fontosságát jól szemlélteti az Intel története. A cég 1968-ban alakult. Alapelképzelésük olyan chipek gyártása volt, amelyek memóriaként működnek a számítógépekben, minél több tranzisztort elhelyezve egy chipben, ezzel növelve a teljesítményt és csökkentve a költségeket.

Mivel az Intel volt az első ilyen termékeket gyártó vállalat, gyakorlatilag a teljes memóriachip-piacot birtokolni tudta. Azután páran jöttek, és beszálltak a ringbe, de ezek közül a legtöbben eltűntek - az indulás után tíz évvel a memória még mindig egyet jelentett az Intel nevével. A nyolcvanas évek közepén azonban hatalmas erővel jelentek meg a japán memóriagyártók, és az Intel Japánból visszatérő munkatársai ijesztő dolgokról számoltak be. Hatalmas épületekről, amelyeknek egyes szintjein csak a különböző kapacitású memóriákat fejlesztő személyek dolgoztak, valamint titkos projektekről, amelyek célja az egymillió bites memória kifejlesztése volt. A japán kormányzati stratégia és az ottani tőke sajátos működése következtében a japán fejlesztők szinte kifogyhatatlan forrásokhoz jutottak. Ennek következtében az akkori viszonyokhoz képest hallatlanul olcsón kiváló minőségű termékeket állítottak elő.

Változásokra szükség van! Az Intel nem adta fel a versenyt, továbbra is hatalmas összegeket költött k+f-re, identitását a memóriák határozták meg. A rendszeres értekezleteken mindenki másképp kívánt újra nyeregbe kerülni: voltak, akik gigantikus gyárak építését javasolták, mások kifejlesztettek volna egy avantgárd, utánozhatatlan technológiát, ismét mások speciális célú chipek fejlesztését tűzték volna ki célként. Eközben a memóriák lassan világméretben standardizált árucikké váltak. Egy napon, 1985 közepe táján, Andrew S. Grove és Gordon Moore, az Intel két vezetője rosszkedvűen beszélgetett. Grove megkérdezte: "Ha most kirúgnának minket, és az igazgatótanács egy új vezetőt állítana be, mit gondolsz, az mit csinálna?" Gordon a következőt válaszolta: "Kiszállna a memóriabusinessből." Grove bámult rá, aztán megkérdezte: "Akkor miért nem megyünk ki most az ajtón, hogy visszajöjjünk, és mi csináljuk meg ezt?" (Andrew S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Könyvkiadó, 1988.) Az Intel vezetői be tudták látni azt, amire sokan közülünk nem képesek: változtatásokra szükség van. Számukra sem volt könnyű ez a folyamat, ám szerencséjükre volt egy másik termékük, a mikroprocesszor, amelyre át tudták helyezni minden kapacitásukat és energiájukat.

Az önmeghatározás olyan mértékben ivódik bele egy cég mindennapjaiba, hogy sokszor vakká válik fontos környezeti folyamatokkal szemben. Ma elképzelhető, hogy egy technológiai újítás, egy új, sokkal erősebb versenytárs megjelenése kapcsán egyik napról a másikra újra kell gondolnunk cégünk alapvető tevékenységét is. Jellegzetesen ilyen helyzetben vannak ma a portálok, amelyek közül sok szinte mindent megpróbál felvállalni. Az ingyenes levelezőrendszertől kezdve a viccrovatig minden megtalálható. Abban a légkörben élnek, hogy ha a versenytárs megjelenik egy újdonsággal, igyekeznek ők is a megfelelő szolgáltatással előállni. Ennek eredményeként kapunk egy tucat olyan portált, ahol szinte minden van, de egy fél óra alatt meg lehet unni. A következő öt évben Magyarországon azonban csak két-három általános portál lesz profitábilis, ami nem jelenti azt, hogy a többiek számára nincs hely. Azonban a tevékenységi körök alapos átgondolásával, önmeghatározással lehet majd sikereket elérni, úgy, hogy egyvalamiben próbálunk meg a legjobbak lenni.

Látszólag fejjel lefelé

A gyorsaság mint érték az egyik legfontosabb tényező napjainkban, amely alatt nem feltétlenül csak az innováció, hanem a reagálás, kiszolgálás és termelés gyorsasága is értendő. A HP hagyományos marketingstratégiája például az úgynevezett válaszlépés elvére épül. "Amikor a konkurens cégek új termékei megjelennek (…), arról is konzultálunk a vevőkkel, hogy a versenytársak új terméke mennyiben felel meg a fogyasztók várakozásainak, milyen további egyedi kívánságaik lennének egy ilyen termék esetében. Nem sokkal később már ügynökeink keresik fel ugyanezeket a vevőket, mégpedig azzal az új termékünkkel, amely már figyelembe veszi speciális igényeiket, elvárásaikat is." (Peters-Waterman: A siker nyomában, Kossuth Könyvkiadó, 1986.) Az IBM filozófiájának része, hogy soha nem gépeket ajánl bérbe vagy megvételre, hanem gépi szolgáltatásokat, ami azt jelenti, hogy magát a berendezést adja, és hozzá az IBM-szakemberek tanácsadásban és karbantartásban megnyilvánuló szaktudását. Természetesen minden vevői kérdést és panaszt órákon belül igyekeznek megválaszolni.

Itt természetesen említenünk kell a BPR-t is, amelynek lényege, hogy az egyes vállalati folyamatokat sorra véve meghatározzuk az egyes lépések megtételéhez szükséges időt, és megkeressük azt a szakaszt - limitáló lépést -, amely meghatározza a művelet egészének menetét. Andrew Grove "reggeligyárát" idézve ez a tojásfőzés szakasza. Mivel a kávé előre elkészíthető, a pirítós sütése pedig legfeljebb egy percet vesz igénybe, a legkritikusabb lépés a háromperces tojás elkészítése. Ez fogja meghatározni a teljes folyamat idejét, alkalmazásához visszafelé kell gondolkodnunk.

A Toyota az autógyártásban már 1945 után bevezette ezt az elméletet, így a termelési programot nem a központi termelésirányítási osztály, hanem az értékesítés adta. Az anyagmozgatás rendszere megfordított: nem a gyártók viszik, hanem a felhasználók hozzák, illetve hozatják el a megfelelő időben és mennyiségben a kívánt alkatrészeket. A gyártók termelési feladata, hogy az elvitt alkatrészeket pótolják, és ez a folyamat megy vissza egészen az anyagellátásig. Ennek megvalósításához jelzőkártyák (kanban) segítségét veszik igénybe. A végszerelde szállítókártyákat kap, amelyek tulajdonképpen a vevői megrendelésekkel azonosak. Az anyagmozgató a szállítókártyával átmegy a megfelelő részlegbe, ott a telerakott konténerek valamelyikéről leveszi a termelési kártyát, és helyébe rakja a szállítókártyát. A termelési kártyát a kártyatartóba helyezi - ez azzal jár, hogy a részleg azonnal köteles a kártyán szereplő alkatrészmennyiséget legyártani és pótolni. A Toyotánál a 70-es évek végén a termelést és az értékesítést két különálló alegység végezte. Amíg az időbázisú szervezéssel a gépkocsik előállítását 16 napról 2 napra szorították le, az értékesítésnek 15-26 napra volt szüksége, hogy a megrendeléstől számítva a járművet eljutassa a belföldi megrendelőhöz. A felgyorsítás érdekében informatikai rendszereket vezettek be, amelyek az értékesítésnél jelentkező megrendeléseket azonnal a gyártásprogramozáshoz irányították, kihagyva az összegyűjtés és hierarchia lépcsői közül jó pár fokot. 1987-re a rendeléstől az átadásig eltelt időt 8 napra vitték le, természetesen a tranzakciós és raktározási költségek jelentős csökkentése mellett.

Ma az ilyen jellegű megoldásokra az informatikai rendszerek fejlődésével sokkal több lehetőségünk van, az elv viszont ugyanaz maradt. A jó folyamatelvű működéshez, a BPR által vezérelt működéshez újra kell gondolnunk vállalatunk működését, meghatározva az egyes folyamatokat, tevékenységi köröket és az ezekhez kapcsolódó limitáló lépéseket.

Amikor a vevő diktál

A személyre szabottsággal és ügyfélközpontúsággal kapcsolatos aggodalmakról már a bevezetőben szót ejtettünk. Általánosságban el lehet mondani, hogy az ügyfeleikre legjobban figyelő vállalatok alkalmazottaikra is ügyelnek. A kifelé mutatott törődés nem választható el a befelé mutatótól.

Ugye még emlékszik a kedves olvasó a Pentium-botrányra? 1994-ben az Intel bevezette új termékét, amelynek kifejlesztésére és reklámozására jelentős összegeket költött. Egy tervezési hiba következtében a processzor minden kilencmilliárd esetből egyszer tévedett a kerekítésben (egy átlagos táblázatszerkesztő program használójánál 27 000 évente egyszer jelentkezhetett a hiba). Az Intel már a botrány kirobbanása előtt ismerte a problémát, ám úgy gondolta, hogy ez az idő sokkal hosszabb, mint amilyen gyakorisággal más természetű hibák jelentkeznek a félvezetőknél, és folytatta a gyártást. Aztán 1994. november 22-én egy CNN-riport kapcsán robbant a bomba. December 12-én az IBM bejelentette, hogy leállítja a Pentium alapú számítógépek beszállítását. Az emberek viccet csináltak a Pentium processzorokból. Az Intel dolgozói a saját bőrükön érezték, hogy valami nincs rendben. Családtagjaiktól és barátaiktól "kapták vissza" a hibát, akik éreztették velük, hogy nem tetszik nekik a vállalat magatartása.

A cég vezetői egy héttel később, december 19-én úgy döntöttek, hogy minden processzort kicserélnek. Az esemény 475 millió dolláros leírással zárult, ami durván megfelelt a Pentium reklámozására fordított ötéves összegnek. Az Intelnél így emlékeznek a tanulságra: "Huszonhat éven át üzleti tevékenységünk minden napján mi döntöttük el, mi jó, és mi nem... Mi állítottunk magunk elé minőségi követelményeket. Végül is mi terveztük és fejlesztettük ki ezeket a termékeket, és a termékkel együtt miénk volt a jog - és a kötelesség -, hogy eldöntsük, jók-e vagy rosszak (…), és most hirtelen minden oldalról furcsa tekintettel méregettek minket, ami ilyesmit üzent: "Honnan veszitek, hogy nektek kell megmondanotok, mi jó nekünk?!""

Ma a minőségi követelményeket a vevő határozza meg, és számíthatunk rá, hogy - a HP-hez hasonlóan - lesznek majd olyan élelmes versenytársaink, akik a válaszlépés elvét követve üzletet csinálnak az általunk elkövetett hibák kijavításából. Ha nem szakadunk el vevőinktől, lépést fogunk tudni tartani a versenyben. És a vevők nemcsak a minőségi követelmények kapcsán tudnak segítségünkre lenni. Eric Von Hippel tanulmánya, amely a 80-as évek elején született, 66 jelentős újítást vizsgált meg a tudományos műszereket gyártó vállalatok körében. Eredményül azt kapta, hogy ezeknek az újításoknak 85 százaléka a vevők kezdeményezésére született meg...

Az ügyfélközpontú megközelítés nem az abszolút profitot helyezi előtérbe. A profit fontos tényező, azonban nem szabad olyan szolgáltatásokat és termékeket is rásózni a vevőre, amelyeket az nem fog kihasználni. Példám ezúttal nem az informatika területéről való, ám jól szemlélteti ezt a felfogást. Ajándékot szerettem volna vásárolni barátaim kislányának. Az Ikea gyerekosztályán járva nagyon megnyerte tetszésemet egy hatalmas játék mackó. Már éppen megvettem volna, amikor egy eladó segítségemre sietett, és megkérdezte, hány éves gyermek számára szeretnék ajándékot venni. Mikor elmondtam, hogy barátaim kislánya másfél éves, elmesélte, hogy az ő gyermeke is kapott ajándékba ebben a korban egy hatalmas kutyát, amitől úgy megijedt, hogy napokig nem volt hajlandó egy szobában tartózkodni a plüssállattal. Tanácsa alapján egy jóval kisebb, feleannyiba kerülő mackót választottam. Aztán hazaértem, és ránéztem a számítógépemre: az a sok felesleges funkció és tartozék, amelyre különböző eladók rábeszéltek, és amelyet sohasem használtam... Az infraport a telefonomon, a tv-kimenet a videokártyámon… Az Ikeába viszont vissza fogok menni. A vevő elégedettségének titka: a tényleges igények maradéktalan kielégítése.

Szinergia és társas lazsálás

Utolsóként a csapatmunkáról és az egyéni teljesítményről szeretnék néhány gondolatot megosztani az olvasókkal. Ha el kívánjuk dönteni, hogy mit helyezzünk előtérbe, milyen teljesítményeket mérjünk és díjazzunk, az eddigieknél kényesebb problémával kerülünk szembe. Ugyanis itt nincs optimális megoldás, minden megközelítésnek vannak előnyei és hátrányai, választásunk viszont befolyásolni fogja szervezetünk életének minden oldalát. A csapatmunka jó alkalmazására hagyományosan a japán vállalatokat szokták példaként felhozni. A Magyarországon tevékenykedő japán cégek magyar alkalmazottai így fogalmaznak: "Japánban nem cél, hogy kreatív embereket képezzenek, akik felborítják a harmonikus rendszert. Az individualizmust, a közösségből való kilógást magányosságként értelmezik." "A Sony Hungária Kft.-nél nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy a rengeteg osztály közösen legyen képes jól teljesíteni. Lényeges, hogy ne legyen közöttük kiemelkedő." (HVG, XXII. évfolyam, 21. [1096.] szám, 2000. május 27., 79. oldal.)

Azonban még így is adódhatnak problémák. Amikor például a Nissan a 80-as évek végére súlyos válságba került, olyan módszereket vezettek be a vállalatnál, amelyek túlmutattak a hagyományosan csapatszellemen alapuló irányítási filozófián. A vezetőség hosszas vívódás után új utakat jelölt ki: a cég figyelmének a külvilág felé kell fordulnia. Az elnök bevezette azt a szokást, hogy az emberek nevükön szólítsák egymást, csökkentve a főnök és a beosztott közötti távolságot, a régi szokásokról pedig karikatúrákat függesztettek ki. A fogyasztók igényeinek jobb kiszolgálása végett új típusok kifejlesztését határozták el, olyan tervezési eljárások segítségével, amelyek eddig ismeretlenek voltak a japán kultúrában. Három, egymással versengő csapat szabad kezet kapott a tervezésben, beleértve külső szakértők bevonását is. A program olyan sikeres volt, hogy az új típusból a tervezett 10 000 darabos széria már előjegyzésben, két hónap alatt elkelt.

Ennek alapján úgy tűnhet, hogy bebizonyosodott az egyéni teljesítmények előtérbe helyezésének felsőbbrendűsége. Azonban a Nissan esetében is csapatok versengéséről volt szó, nem pedig egyénekéről. Ezenkívül a keleti kultúrákban a csapatmunka nem jelent egyet azzal, hogy megjelenik a társas lazsálás (amikor a csapatteljesítmény összege alacsonyabb a külön mért egyéni teljesítmények összegénél). Az ottani munkafegyelem inkább szinergikus hatással van a csapatteljesítményre, amely ugyanolyan magas - ha nem magasabb -, mint az egyéni teljesítmények összege.

A magyar betyárvér viszont megköveteli az egyéni hősöket is. Itthon nem mindenki képes vagy szeretne harminc éven keresztül ugyanabban a csapatban és vállalatnál dolgozni, szinte éhezünk a kiemelkedő sikerekre. A rendszerváltás utáni történeteink egyénekről szólnak, akik megcsinálták a magunk szerencséjét, és természetesnek tartjuk, hogy a vállalat érdekeinek szem előtt tartásán túl mindenki előtt ott lebegnek egyéni érdekei is. Amit csak javasolni lehet az itthoni szervezetek számára, az a pozitív és negatív megerősítésekkel való körültekintő operáció.

Legkönnyebben az itthon is szaporodó és fejlődő ügyfélszolgálatok működésén keresztül lehet megvilágítani ezt a folyamatot. Minden alkalmazott számára léteznek előírások az ügyfelekkel való bánásmódra nézve. Ezek magukban foglalhatják egyfelől az alkalmazott részéről tanúsított modort, bánásmódot, másfelől valamilyen mennyiségi kvótát, amely meghatározza, hogy adott idő alatt hány ügyfelet kell kiszolgálni. Ha az alkalmazottakat egyénileg büntetjük, nemcsak az a veszély jelenik meg, hogy az alkalmazott nem tanulja meg, mit kell jobban csinálnia, de az is fennáll, hogy megtanulja elkerülni, lerázni az ügyfeleket a hibák elkerülése érdekében. Más szavakkal: az ügyfél maga válik a büntetés forrásává az alkalmazott szemében. Mennyire más, amikor egyénileg jutalmazunk, megdicsérve az alkalmazottat, hogy milyen jól reagált egy ügyfél reklamációjára. Ez a helyzethez való közeledést vált ki. Ezzel egyidejűleg a kvótát is úgy kell megállapítani, hogy az ne váljon az alkalmazottak számára folyamatos frusztráció forrásává, nem az előírtnál alacsonyabb teljesítményt büntetve, hanem a magasabbat jutalmazva. Ma, amikor az alkalmazottak egyben részvényesei is sok vállalatnak, különösen fontos az ilyen jellegű problémák kezelése.

Megoldást jelenthet tehát, ha az egyéni teljesítményeket jutalmazzuk, és az alacsonyabb teljesítményért a teljes csapatot büntetjük. Ezt az elvet látványosan demonstrálta 1980 tájékán a HP, amikor a számítógép-divízió vezetése bejelentette egy új minőségi program beindítását. A program személyre szóló komolyságát jelezte, hogy az összegyűlt alkalmazottak elé ötládányi hibás nyomtatott áramköri részegységet szórtak ki a padlóra. Az osztály vezetője adta meg a magyarázatot: a hibás részegységek a kevésbé megfogható szoftverhibákkal együtt 250 000 dollárral csökkentik az alkalmazottak nyereségrészesedését.