Prim Hírek

Deményné elsősorban a számára a díjat hozó Okmányiroda Projektről szólva annak egyik jelentős érdemeként az általa a közigazgatás projektszemléletében hozott - a közelmúltban zajlott Választási Projektben már hatását is éreztető - változást emelte ki. A komplexitását tekintve beruházási, szervezési, végrehajtási és oktatási feladatok közös megoldását jelentő projektet minisztériumi irányítással, de az önkormányzatokhoz tartozó szervezetekkel, jogszabályokkal körülbástyázott közegben, szigorú pénzügyi keretek között kellett végrehajtani, mondta. Mindez - például a kezdeti 150-ről 300-ra bővülő okmányirodaszám és az ezzel együtt szaporodó, többek között közlekedésigazgatásiakkal is bővülő feladatok miatt - a projekteknél megszokottnál még inkább kordában tartott változásmenedzsmentet igényelt. A többlépcsős, rövid idő alatt véghezvitt infrastrukturális beruházást követő, az okmányiroda specialitásait figyelembe vevő alkalmazásfejlesztést, a biztonságos, magas titoktartást követelő, zárt, központi előállítású okmánygyártást csakis korszerű alkalmazásfejlesztési módszerekkel - ezen a területen eddig nem alkalmazott - új informatikai kultúrát teremtve lehetett a kiszabott rövid határidőn belül véghezvinni. Mindehhez a BM-en túl több - különböző informatikai kultúrájú - minisztériummal való együttműködésre volt szükség, hiszen ha közös adatbázist nem is, de a feladatnak való megfeleléshez az adatszinkronizációt meg kellett valósítani.

Legméltóbban az példázza a fenti munkák alatti projektkultúra fejlődését - mondta Deményné Kertész Kriszta -, hogy míg előtte alig, az Okmányiroda Projekt után már kerestük a projektben végrehajtható feladatokat, s nem sokkal utána bele is kezdtünk a ma már szintén sikeresen vizsgázott Választási Rendszer Projektbe.

Projektmenedzsmentről beszélve nem árt meghatározni, mit értenek a Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum résztvevői projekt alatt, firtatták a sajtóbeszélgetésen részt vett újságírók.

A projekt kifejezés és a mögötte lévő tartalom is Amerikából származik. A Polaris rakéták fejlesztési munkálatai során keletkezett kifejezés - nagy vonalakban - egy adott célfeladat végrehajtása alatti teendők mind célirányosabb és hatékonyabb végrehajtását célzó munkálatok sorozatát takarja.

Pap Gyula a funkció alapú bankfelépítés mellett a gyakran egymással párhuzamos, például az állandó versenyhelyzetből fakadó folyamatos szolgáltatás, illetve szolgáltatási szint, ügyfélkapcsolat és annak eszközeiben végbemenő változások miatti projekteket szervezetek feletti - emberekből álló, meghatározott cél teljesülése érdekében ideiglenesen létrehozott - célszervezetek által végzett feladategyüttesként definiálta. Mint mondta, a projektek sikere érdekében a kétféle működés összehangolása a mindenkori felső vezetés dolga. A banki projekteket szakmai multikultúra jellemzi, hiszen azokban - talán az infrastrukturálisok kivételével - az informatikai, üzleti és pénzügyi oldal, alkalmanként a banki üzleti folyamatok újraszervezésével is „megspékelt” együttműködésére van szükség. Ehhez persze elengedhetetlen a vállalatvezetői támogatás, de a sikerhez a multifunkcionalitás különböző szinteken történő kezelése, koordinálása, célirányban tartása projektmenedzseri képességeket és megfelelő módszertanok alkalmazását is igényli. Egy-egy projekt a cégek életében fél-egy éves dinamikus, újabb és újabb menedzselendő folyamatokat termelő állapotot jelent, sikerüket általában az általános sikertényezőkkel, mint határidő, költségkeret betartása stb. mérik, de eredményességüknek emellett - a fórumon ismertetésre kerülő - számtalan egyéb mérhető ismérve is van.

A fórum szervezőbizottságának tagjaként a beszélgetésen rész tvevő Veres Jenő, a gyakorlatilag folyamatosan projektszerűen működő Geometria Rt. ügyvezető igazgatója a sikerhez hozzátette a megfelelő érdekeltségek szerepét, ami a napi működéstől a projektfeladatok irányába elvont munkaerők miatt szintén a projekt- és a vállalatvezetés koccanásait hivatott elkerülni. Mint mondta, a projektekkel kapcsolatban felvetődő három kérdésre - mi a cél, mikorra kell teljesülni és ki kap érte prémiumot, vagyis ki a felelős a másik kettőért - adott érdemi válaszok eldönthetik a projekt sorsát.

Agárdi Ferenc az MVM Rt.-től a projektet meghatározott céllal, keretek között és költséggel időre elvégzendő feladatként, míg a projektmenedzsmentet röviden konfliktus-, probléma- és változáskezelési eszközként aposztrofálta. Annak elérése - elsősorban a hierarchikus vállalatvezetés körében -, hogy a projektre mozgósított limitált számú dolgozóknak a napi teendőik háttérbe helyezésével a projekt legyen az elsődleges feladata, ehhez (is) kellenek a projektmenedzsment eszközök és projektmenedzseri képességek, mely utóbbi legfontosabb eszközeként a határidőnaplót, feladatául pedig a konfliktuskezelést jelölte meg.

Prónay Gábor többek között a projektmenedzsmenttel szembeni - nem csupán vállalatok, de országok szintjén is - eltérő befogadóképességről szólva elmondta, bár a hazai viszonyok sem ideálisak, de például Franciaországnál mindenképpen jobb a helyzet, ahol ma még, ahogy személyes tapasztalatai is alátámasztják, a hierarchikus kultúrák nem képesek a projektmenedzsmentet befogadni.

A projektek buktatói megfelelő, a projektmenedzsment legjobb gyakorlatát egyesítő módszertanokat, kommunikációs technikákat alkalmazva, kellő projektvezetési tapasztalattal elkerülhetők, de legalábbis minimalizálhatók. Ennek a távközlési és informatikai projektekben alkalmazott gyakorlatát - a projektmenedzser szerepváltozásának változásától, a projektmenedzsment alapon működő vállalatokon, az informatikai projektekben gyakran adódó többszintű projektmenedzsmenten, az e-business projektek irányításán át a projektmenedzsment eredményességének mérési és értékelési módszereiig, a projekt módszertan lehetőségeiről és korlátjairól szóló gondolatokig - hivatott a 18-i fórum bemutatni.