Prim Hírek

Elsőként meg kell vizsgálni, hogy vajon a tervezett e-business megoldás hogyan hat a szervezet azon funkcionális területeire, amelyeknél látszólag semmilyen változtatásra - akár stratégiai, akár operatív szinten - nincs szükség. Tegyük fel, hogy nagykereskedőink számára megteremtjük az elektronikus anyagrendelés lehetőségét, s ekkor nyilvánvalóan a fő cél az, hogy egy folyamatot elektronizáljunk - jelen esetben kereskedőink beszerzéseit. Ám a rendelések mennyiségi és időbeli összefüggései, a rendelők visszajelzései alapján akár már néhány hónap alatt olyan adatbázis (megfelelő alkalmazásokkal, illetve szisztematikus adatgyűjtő és rendszerező megoldásokkal támogatva adattárház) jön létre, amely hasznos információkkal láthatja el a termékfejlesztési részleget, de kiderülhet az is, hogy a termelés optimalizálására van szükség. Fel kell tehát mérni, hogy az elektronizáció hogyan hat az egyes területekre, ott milyen változásokat okoz, illetve milyen fejlődési lehetőségeket teremt meg.

A projektek többsége olyan jövőképpel indul, amely egy jól behatárolható terület e-businessre történő felkészítését fogalmazza meg. Például "szeretném, ha partnereim a kerékabroncsokra ezt követően elektronikusan adnák fel megrendeléseiket". Ilyenkor érdemes kicsit "hátrébb állni", hogy a jövőkép több részlete is látható legyen, s kiderülhet: valójában az üzleti partnereink körében sokkal nyitottabbak az új megrendelési formára azok, akik számára sebességváltókat gyártunk. Mindez persze nem azt jelenti, hogy az e-business stratégiát a teljes szervezetre szükségszerűen rá kell húzni (lásd az E-modellek című keretes írást).

Technológia - nem mindenekfelett

Arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy bár a rendszert egy IT-csapat vezeti be, az csak katalizátora a sikernek, a tényleges felhasználók a vállalat egyéb területein dolgozók, illetve azok a partnereink, akik az e-business rendszert alkalmazzák. A Business Online hasábjain már tucatszor hangsúlyoztuk, de most megtesszük ismét: minden projekt kulcsa a felső vezetői elkötelezettség, amely egészen odáig elmehet, hogy az esetleges többletráfordításokkal nem törődve a felhasználók (dolgozók, partnerek) igényeinek, kéréseinek maximálisan eleget tevő rendszer kialakításával bízza meg a belső IT-részleget vagy a külső rendszerintegrátort.

Igazán nem szeretnénk megkérdőjelezni a technológia fontosságát, hiszen tényleg nem mindegy, hogy milyen terméket, megoldást választunk. Erre szolgálnak a tenderkiírások, a működő referenciák áttekintése, a cég vagy a termék piaci - nem marketing által generált - hírneve. No és persze ott van még a meglévő infrastruktúra: egy jól működő back-, illetve front-office rendszer ideális táptalaja lehet az e-business bevezetésének. Ha azonban néhány évre visszatekintünk - amikor a vállalatirányítási rendszerek széles körben terjedni kezdtek -, akkor megfigyelhetjük: az ERP bevezetésekor ott volt kevésbé sikeres a rendszerintegráció, ahol a szervezet megfeledkezett az üzleti folyamatok elemzéséről, illetve azok technológiai támogatásáról és integrációjáról. Az e-business esetében ez, ha lehet, még kritikusabb, hiszen a szervezet belső folyamatai mellett a külsőkkel is kiemelten foglalkozni kell. Visszatérve a technológiára, a siker faktorai ez esetben az adatintegritásban, a nyílt szabványok és megoldások alkalmazásban, az általános integrációban, illetve az adatok valós idejű rendelkezésre állásában keresendők.

Élj a mának - és a holnapnak

A menedzsment tagjaiban óhatatlanul megfogalmazódó kérdést (Mennyibe fog ez nekem kerülni?) a következőkkel érdemes még kiegészíteni, illetve pontosítani. Egyrészt a beruházásnál nemcsak az egyszeri ráfordításra kell gondolni, hanem az e-business megoldás fenntartásának, karbantartásának költségeire is (ilyenkor jöhet szóba - amennyiben a számítások alátámasztják - az outsourcing- vagy az ASP-szolgáltatás). Ezenkívül célszerű megvizsgálni, hogy a szervezet mind struktúráját, mind humán tőkéjét tekintve felkészült-e (vagy "fájdalommentesen" felkészíthető-e) az e-businessre. A stratégia elkészítése ugyanakkor nem egyszeri tevékenység, így az e-business esetében is - ha már döntés született annak bevezetéséről - évente, jobb esetben félévente célszerű felülvizsgálni a stratégia korábban megfogalmazott elemeit. Ennek során a következő területekre szükséges fókuszálni: a partnerek igényei, a versenytársak tevékenysége, illetve mozgolódásai, a technológiában és az internet kapcsán újonnan felbukkanó lehetőségek, az eladási csatornák, valamint az iparágat befolyásoló szabályozások, törvényi keretek esetleges változásai.

Végül ejtsünk szót néhány gyakori hibáról! A legtöbb (tradicionális) vállalati projekt esetében a szervezeten belülre fókuszálnak, s így az üzleti partner (a megrendelő, a beszállító, az ügyfél) érdekei nincsenek képviselve az e-business bevezetése során. A megoldás kézenfekvő: saját érdekünkben őket is be kell vonni a tervezés fázisába. Egy business-to-business rendszer használói biztosan felhasználóbarát, gyors, könnyen használható rendszert szeretnének - ezt mindenki tudja, de a részletekbe már kevesen mennek bele, pedig fel kellene tenni például a kérdést, hogy milyen formátumban szeretnék leadni megrendeléseiket, milyen színű legyen a képernyő, s kérnek-e mondjuk e-mailben, netán SMS-ben visszaigazolást a szállítás várható határidejéről. Nagyon sok tapasztalat gyűjthető egy alkalmazás első működő verziójának elkészülte után, ha a rendszer felhasználóit leültetjük a gép elé, s megkérjük, hogy használják azt (ilyenkor jön elő például, hogy az áru csomagolását csak a végén szeretnék kiválasztani, mert nekik így kényelmes, illetve így ésszerű). Legalább ilyen fontos a tálalás, s itt nem csupán a külcsínre kell gondolni, hanem arra is, hogy a hálózaton egészen máshogy - általában röviden és tömören -, emészthető formában kell közölni az információt, de ha valakinek részletes leírásra van szüksége, akkor ki is nyomtathassa a kért adatsorokat, termékbrosúrákat.

Következő számunkban a collaborative commerce-szel, vagyis az együttműködő kereskedelemmel foglalkozunk.

E-modellek

Zöldmező: A kezdeményező vállalkozásokra jellemző megoldás, amelynek célja, hogy megteremtse az e-business alapjait. Működését tekintve egyfajta kreatív táptalajnak tekinthető, amely az alapvető elképzelések tesztelésére szolgál (például a vállalat létrehoz egy honlapot, ahol elektronikusan kommunikál a partnerekkel, felméri igényeit, internetezési szokásait, s ennek alapján dönt a továbblépés lehetőségéről), de önmagában nem hoz jelentős változásokat, így komoly befektetésre sincs szükség.

Inkubáció: Egy magasabb lépcsőfok, amelynek során jól behatárolt szerepkörrel és költségkerettel felruházott team jön létre (nagyon fontos, hogy a tagok ne csak és kizárólag az IT-részleg munkatársai közül kerüljenek ki, lehetőség szerint minél szélesebb körből válogassunk, képviseltetve azt a területet is, amelyre a csapat munkája közvetlen ráhatással lehet). A projekt részeredményei ugródeszkaként szolgálhatnak a szervezet további e-business integrációjához, ha azonban a várt siker elmarad, a team munkája mégsem bolygatja fel a teljes szervezetet.

Integráció: Általában stabil lábakon álló vállalatok alkalmazzák azután, hogy sikeres (belső) e-projekteken (inkubáción) esnek túl. Ekkor a feladat - alapos elemzés és tervezés után - az, hogy a korábbi eredményeket a vállalati folyamatok, illetve a szervezeti kultúra részéve tegyük, s így a hálózat az üzlet meghatározó részévé váljon.

Önállósítás: A hagyományos módon tevékenykedő cég ebben az esetben független divíziót, esetleg leányvállalatot hoz létre, amelynek célja, hogy maximálisan kielégítse azokat az ügyfeleket, amelyeknél az e-business már gyakorlat (s nem utolsósorban felkészti az anyavállalatot a váltásra). Ez a megoldás a tapasztalatok szerint végül is rávezeti a céget arra, hogy az e-businessben rejlő kompetitív előnyök maximális kihasználásához a teljes üzleti modell újragondolására van szükség.

*

EDI kontra XML

Az elektronikus adatcsere "ősszabványának" tekinthető EDI-t (Electronic Data Interchange) hazánkban már hosszú ideje számos nagyvállalat használja az üzletfeleivel történő kapcsolattartásra (például megrendeléseit a hálózaton keresztül EDI-formátumban juttatja el beszállítóihoz). Az EDI nyilvánvaló előnyei - gyorsaság, automatizáltság, papírmentes megoldás - mellett azonban meg kell említenünk egy igen komoly hátrányát is, mégpedig azt, hogy formáját tekintve rugalmatlan. Éppen ezért egyre több e-kereskedelmi megoldás - amellett, hogy továbbra is támogatja az EDI-t - XML (eXtensible Markup Language: nyelvek definiálására szolgáló nyelv) alapú, s így az EDI rugalmatlanságával szemben maximális flexibilitást, vagy ha úgy tetszik, kombinált fogó helyett komplett szerszámosládát kínál.