Prim Hírek

Ahol ez már nem gyakorlat, ott a megfelelő képzettségű és elkötelezett HR-vezetők az emberi erőforrás vállalati értékformáló szerepét s ezzel összefüggésben a HR stratégiai fontosságát felismerő felső vezetésben dolgoznak. Az ezeknél a vállalkozásoknál, intézményeknél alkalmazott stratégiai menedzsmenteszközök közül leggyakoribb a HR-tevékenység – a munkaerő vállalati értékké konvertálásában mérhető – értékelésére is alkalmas BSC, illetve a stratégia teljesülését szolgáló HR-controlling.

Elmélet és gyakorlat

A Deloitte Central Europe a Prágai Közgazdaságtudományi Egyetemmel közösen 6 ország – köztük Magyarország – 176 vállalatánál és közintézményénél végzett HR-folyamatokra vonatkozó kutatást. Ennek megállapításai szerint a stratégia kialakítása során a hazai vállalatok 80 százalékánál jelennek meg konkrét HR-prioritások, ami a 6 ország között a legmagasabb érték. Azonban a HR befolyását a vállalati eredményre, például az egy alkalmazottra jutó árbevételt, a bérköltségek hatását a hozzáadott értékre vagy a befektetett emberi tőke megtérülését csak a vállalatok 24 százaléka méri, és a 6 ország közül az alkalmazotti elégedettséget mérők száma is hazánkban a legkevesebb (45 százalék).

A stratégiában szereplő prioritások tehát a gyakorlatban gyakran leértékelődnek, az abban megfogalmazottak és beépülésük a mindennapi gyakorlatba ellentmondásban áll egymással. Ennek egyik oka, hogy – és ez a kapitalizmust nálunk régebb óta űzők jellemzője is – a dolgozóknak csak kevesebb mint fele ismeri a vállalati stratégiát, érti az abból levezetett célokat, és még kevesebben látják, hogyan szolgálják azokat egyéni céljaik teljesítésével. Ez nemcsak a HR-controlling teljes vagy részleges hiányára utal, hanem a BSC-menedzsment eszközkénti alkalmazásának mellőzésére is.

A hagyományos mutatószámok, mivel többnyire pénzügyiek, az operatív területek számára nehezen érthetők, így irányításukra és motiválásukra kevéssé alkalmasak. Ezek a hibákat általában utólag, korrigálásuk lehetőségét megvonva, azaz későn jelzik, s az okukra sem adnak magyarázatot. Vagyis más irányból kell közelíteni a dolgozókhoz, hogy ne csak ismerjék, de meg is értsék a vállalati stratégiát s annak megvalósulásában saját szerepüket. Számukra is érthető mérőszámoknak kell mutatni, hogy hol tartanak a megvalósításban, s hogy esetenként a munkakörülményeiket átmenetileg kényelmetlenül befolyásoló fejlesztési – gyakran az üzleti folyamatok informatikai támogatását elősegítő – projektek valóban hozzájárulnak-e a stratégia megvalósulásához, és ha igen, milyen mértékben.

Ahol érték az ember

Az emberekkel közvetlen kapcsolatot tartó, erőteljesen munkaerőfüggő iparágakban, mint amilyen a szolgáltatás, erőteljesebben érződik az emberek értékként való kezelésének pozitív hatása. Itt a verseny nem a központban, az igazgatósági berkeken belül, hanem a szolgáltatást igénybe vevőknél, a frontvonalban dől el, így a HR-menedzsment közvetlen hatással lehet a cég eredményességére, a vállalati érték növekedésére.

Magyarországon azonban még ebben a körben sem mindennapos a HR stratégiai szerepének felismerése, illetve az ezzel kapcsolatos kívánalmaknak eleget tenni képes HR-vezetők alkalmazása. A HR-folyamatok informatikai támogatásáról nem is beszélve, de már ellenpélda is akad. Az országos hálózatot kiépített, étkeztetési szolgáltatásokra specializálódott, külföldi tulajdonú Eurest Kft. humán- és szervezetfejlesztési vezetője, Kaszás Helga a fentieket felismerő s ennek szellemében cselekvő szakemberek közé tartozik, így a cégcsoportnál természetes a HR stratégiai jelenléte, az emberi erőforrás értékként és értékteremtő erőként való kezelése, s az üzleti folyamatok elektronizálásával egy időben rövidesen a HR-folyamtokra is sor kerül. „A HR-munka középpontjában a munkaerő humán tőkekénti kezelése áll, támogató jellegű funkciói, pl. a továbbképzések megszervezésével, lebonyolításával kapcsolatos adminisztratív feladatok vagy az egyes teljesítményértékelés lebonyolítása, másodlagosak" – vallja Kaszás Helga. „A versenyképesség elsődleges meghatározói ugyanis ma már nem a berendezések, a licencelések, hanem sokkal inkább az innováció és mindenekfölött a minőségi munkaerő, ami a vezetést a cég humán értékének növelésére ösztönzi."

Lojalitás – minden szinten

Ma a részvényérték-növekedést, a fenntartható fejlődést a lojális ügyfelek garantálják, amihez Kaszás Helga széles értelemben vett, a munkavállalói körre is kiterjedő, az ő lojalitásuk fokozását ugyancsak célzó partnermegtartási programot tart szükségesnek. „A dolgozók hűségét a vállalathoz a szakmailag minél tökéletesebb illesztés is segíti. Ezért a velük szembeni elvárások tudatosítása mellett a teljesítésükhöz szükséges eszközök, körülmények (továbbképzések, orientációs programok stb.) biztosítása s gyengébb teljesítmény esetén, az erről szóló visszajelzések mellett, a felzárkózást segítő támogatás is fontos. Az ügyfél lojalitása a munkatársak lojalitásának, ez utóbbi pedig a vezetés vele való bánásmódjának (is) függvénye, így az attitűdformálás szintén HR-feladat."

Erősített erősségek

A stratégia teljesülésének menet közbeni értékeléséhez „kézzelfogható bizonyítékokra", azaz mérőszámokra van szükség, ám az Eurest HR-vezetője az öncélú mérésektől óvva a mérni kívántak helyes megválasztásának fontosságára figyelmeztet. „A HR-controlling lényege, hogy képesek legyünk a számok mögötti összefüggéseket összekapcsolni a szervezetfejlesztéssel. A dolgozói elégedettség és a vendégelégedettség bevételre gyakorolt hatásával például alátámaszthatók az üzleti eredményekkel, a HR-gondozással kapcsolatos feltételezéseink, de visszafelé, a számokból is megkereshetők a rájuk hatással lévő összefüggések. Az észszel, tudatosan végzett mérések előremutató, véletlenek nélküli fejlesztéseket generálnak."

„Az HR-ben elfogadott mérőszámok – általános fluktuációs adatok, egy főre jutó tréningóraszámok, tréningköltségek stb. – mellett a HR-stratégiánk függvényében, egyedi igényeink alapján magunk is meghatároztunk számunkra fontos mutatókat."

A stratégia megvalósításának zálogaként invesztíciót kívánó emberi tőkéről kell beszélni, ezért a HR-stratégia legfontosabb része a munkaerő-fejlesztés, ahol a gyengeségek vagy erősségek közül az Eurest Kft. a képességek kiaknázását segítve az utóbbi fejlesztése mellett döntött. Minden dolgozó évente kap a gyengeségeiről és az erősségeiről visszajelzést, hogy fejlődése s az ennek érdekében megtett lépések a vezetés mellett önmaga számára is követhetők legyenek.

Rövidebb a hosszú

Manapság nehéz hosszú távú stratégiáról beszélni. Kaszás Helga szerint a három évre szóló, az azonosulás könnyítése érdekében a szervezet minden tagja számára érthetően megfogalmazott üzleti stratégia a reális. Az ehhez illeszkedő HR-stratégia leghatékonyabban a humán tőke értékét növelve, a munkaerőnek a stratégia teljesülését szolgáló fejlesztésével képes azt támogatni. A célokra lebontott stratégia állapotát a részterületek, illetve az egyes kollégákra lebontott célkitűzések teljesülését mutató, az adott területet jellemző key performance indikátorokon keresztül ellenőrzik.

Informatikai támogatás

Az Eurest idén döntött HR-modult is tartalmazó integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése mellett. „A döntésben decentralizáltságunk is szerepet játszott" – teszi hozzá Kaszás Helga. „Az egységek azonos, mérhető paraméterekkel való összehasonlításához benchmarkra volt szükségünk. Egy 620 fős, sok telephelyes vállalatot manuálisan már nem lehet hatékonyan irányítani, a folyamatosan növekvő adathalmazból mind nehézkesebb és hosszadalmasabb a döntéseket előkészítő riportokhoz szükséges adatokat kinyerni, az integráltság hiányából eredő anomáliákról már nem is beszélve."

Jelenleg a rendszer konfigurálásának előkészületei folynak. Az üzembe helyezést követően egyszerűsödik a HR-controlling, az integrációnak köszönhetően az adatbázisból minden szükséges bontásban – dolgozókra, ügyfelekre, részlegekre, a cég egészére stb., akár jelentések formájában is – a jelenlegi idő töredéke alatt kinyerhetők majd az adatok, elkészíthetők a riportok.

HR-kontrolling a gyakorlatban

Hasonló pozitív példaként szolgál a három éve HR-controllingrendszert működtető Sara Lee is, amely mérve és értékelve az üzlet emberi oldalára fordított invesztíciót, tervezetten biztosítja annak megtérülését. A HR-terv/tény összehasonlítás és rendszeres riportozás mellett benchmarkrendszert is működtetnek. A HR-controlling mellett érvelve a cég HR-controllere, Nagy László a HRNE közelmúltbeli klubdélutánján kiemelte: a mérések – az üzletileg legmegfelelőbb területek kiválóságának mérésén túl – az üzlet emberi oldalának menedzselését s a lehetőségek kihasználását is támogatják. A controllingrendszeren keresztüli információmegosztás azon túl, hogy az üzlethez a dolgozók által hozzáadott kézzelfogható értékek prezentálásának eszköze, egyben a meggyőzésé is, hiszen az elért eredmények a továbbiakhoz szükséges erőforrások megszerzésében is segíthetnek.

A mérési rendszernek a vállalati HR-stratégia megvalósulását, a HR-programokkal kapcsolatos döntéseket, valamint a folytatásra érdemtelen HR-tevékenységeket és programokat egyértelműen kell támogatnia. Mindebben vitathatatlan az adatgyűjtés kulcsszerepe, melynek során a gyűjtést és továbbítást egyaránt az adat keletkezési helyének feladatává érdemes tenni – hangsúlyozta Nagy László –, ezért elsődlegesen a HR-folyamatgazdák, a pénzügyi munkatársak és a vonali vezetők lehetnek a felelősei. A HR-controller az adatok feldolgozásáért, a riportok készítéséért, az elemzésért felelős.

***

Klasszikus BSC-nézőpontok

Pénzügyi: hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját?

Belső: hogyan segítik a vállalati folyamatok a stratégiai célok elérését?

Tanulás és fejlődés: hogyan segíti a vállalat vzetése a jövőbeni célok elérését?

Vevői szempont: hogyan ítélik meg a vevők a vállalat teljesítményét?

**

Az EU a HR-ért

Magyarországon a kis- és középvállalkozások körében a humánerőforrás-menedzsmenteszközök alkalmazása nem húzóágazat. Ezeknek a cégeknek nincs energiájuk, forrásuk a dolgozók képzésére, készségfejlesztésére, motiváltságának javítására vagy éppen a lojalitás erősítésére. Most uniós és hazai pénzek bevonásával javíthatnak a helyzeten.

Jellemző kép, hogy a kis- és középvállalkozásoknál foglalkoztatott munkavállalók esetében sokszor nincs kidolgozott egységes teljesítményértékelési-fizetési rendszer. Ennek következtében gyakran bérfeszültségek lépnek fel, s nincsenek képzési programok, továbbképzések, tréningek, tanfolyamok, nyelvórák, amelyek a munkavállalót akár a szervezet részeként, akár egyénként eredményesebbé, versenyképesebbé tennék. Legtöbbször nem foglalkoznak átfogó szinten a munkavállaló munkaerő-piaci értékével, a munkahelyi légkör javításával, nincsenek birtokában az idevágó ismereteknek, technikáknak, s egységes HR-fejlesztési terv sincs.

A kis- és középvállalkozásoknak kapóra jöhet a Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program (HEFOP) keretében a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium (FMM) által idén újból kiírt 3.4.1-es pályázat. Az intézkedés uniós és hazai pénzek bevonásával kíván javítani többek között a magyar munkavállalók helyzetén, a különféle munkavállalói és vezetői képzések támogatásával.

A pályázat keretében odaítélhető összes támogatás összege hétmilliárd forint, ebből egy vállalkozásnak legfeljebb ötvenmillió folyósítható, az alsó határ egymillió. Pályázni maximum huszonnégy hónapos projektekkel lehet. A HEFOP 2004 és 2008 között felhasználható 191 milliárd forintos keretéből 2005. szeptemberig 100 milliárd forint támogatást hagytak jóvá, 22 milliárdot pedig kifizettek a pályázóknak, főként előlegekre. A még zárt HEFOP 3.4.2 számú pályázat a kkv-k versenyképességének képzéssel történő javítását célozza.