Prim Hírek

Vannak azonban kevésbé ismert, de szakmai képességeiket és tapasztalataikat tekintve a fent említett közegben eredményesen működő kisebb tanácsadó cégek, amelyek a fennmaradni és növekedni szándékozóknak elfogadható áron nyúlnak a hónuk alá, és segítenek átlépdelni a göröngyökön - ha azok kellő eltökéltséggel hosszú távon is piacképesek akarnak maradni. Az alábbiakban a tanácsadói tapasztalatokkal rendelkező Made-Info Kft. felmérésének eredményeit adjuk közre.

Kisebb eredményt akár már a náluk felhalmozódott tapasztalatok áttekintése is hozhat, hisz sok cég érezheti sajátjának azokat, és próbálhat időben úrrá lenni a vállalakozás még nem halálos, csak krónikus, gyógyítható betegségein. A cégátvilágítás és -átalakítás céljából tanácsadóhoz forduló és azt véghez is vivő cégvezetők, illetve cégeik (55 cég, 70 százalékuk informatikai) alábbiakban felsorolt jellemzőin átfutva mindenki maga döntheti el, érdemes-e végigolvasnia a következő oldalakat.

A Made-Info Kft. tanácsadócéghez forduló kis- és középvállalkozások közös jellemzője, hogy a forgalom százmilliós nagyságrendű, a létszám pedig 15 fő fölött van. A vállalkozások 90 százaléka viszonylag jól prosperáló, életképes gazdálkodó szervezet lelassult növekedési ütemmel. Felmérve a lehetőségeket, a cégek vezetői a jelenlegi helyzet változtatása mellett döntöttek. Elmondható róluk, hogy a piacon 4-10 éve eredményesen vannak jelen, bevétel- és forgalomnövekedési ütemüket azonban a szervezeti struktúra nem követte, illetve a megnövekedett belső és külső igények kielégítésére a belső információs rendszert nem készítették fel. A tulajdonosok - többnyire műszaki végzettségűek, közgazdasági ismeretek nélkül - egyben a cégek vezetői is. A posztgraduális képzéshez sem idejük, sem energiájuk, sem pedig kedvük nincs - esetenként elkezdik, de nem fejezik be. Jellemző rájuk a szinte szabadidő nélküli munkavégzés, a család, a hobbi háttérbe szorulása.

A fenti vállalkozások gondjaival foglalkozva az átvilágítást végző Molnár Ágnes és dr. Kirilly András közöttük igen sok hasonlóságot vélt felfedezni. Ezeket a - továbblépést akadályozó - problémákat tesszük közzé, a végén orvoslásuknak a Made-Info által javasolt lépéseit is felsorakoztatva, hiszen kellő fegyelemmel és akarattal azok minden hasonló gonddal küszködő kis és közepes vállalkozásnál alkalmazhatók.

Szervezet - sakkban tartva

Mivel a vállalkozások többségében nem válik szét a tulajdonlás és a vezetés - s mert többségük néhány fős vállalatból nőtte ki magát, ahol erre nem volt szükség -, nem alakulhatott ki az átgondolt szervezeti struktúra. A vezetői feladatok egy kézben, az ügyvezetőnél összpontosulnak (ha több tulajdonos van, ott gyakran több az ügyvezető is), és ha léteznek is hangzatos középvezetői pozíciók (pl. kereskedelmi, marketing- vagy gazdasági igazgató), ténylegesen minden az ő közvetlen irányítása alá tartozik. Többnyire görcsösen ragaszkodik (tulajdonosi mivolta miatt) a vezetéshez (s az azzal járó hatalomhoz), s a jogokat még részben sem kívánja másoknak átadni. Ugyanakkor alig akad köztük, akinek tanfolyamokkal vagy felsőfokú végzettséggel igazolt "vezetői jogosítványa" lenne.

Amennyiben mégis megvalósul valamiféle szervezeti struktúra, általában az első számú vezetőhöz az áttekinthetőnél, a hatékonyan irányíthatónál több egység vagy közvetlen beosztott tartozik, s ez a "kór" tovább terjed a középvezetők szintjére is. A cég első emberét követve ők is igyekeznek - elsősorban önigazolásként, saját jelentőségük, fontosságuk folyamatos igazolására - minél több egységet vagy dolgozót maguk alá begyűjteni. Azonban önálló vezetői döntési hatáskör, valódi hatalom hiányában nem igazi vezetőként működnek, csak - az ügyvezető utasításait továbbítva a beosztottak felé - közvetítőként funkcionálnak.

A fentiekből következik, hogy a cégen belüli folyamatok nem határolódnak el, így például a közvetlen irányításból adódóan az ügyvezető rendszeresen átnyúl középvezetői feje felett - a kereskedelmi igazgatót megkerülve beleszól a kereskedők munkájába, vagy a marketingvezetőt kihagyva kezdeményez értékesítési akciókat. Ebből "tanulva" hasonlóan viselkednek a középvezetők is: az osztály- vagy csoportvezetők minden szinten leszoknak a vezetésről, s hagyják az eseményeket és folyamatokat a kezük közül kicsúszni. Gyakoriak a kereszttevékenységek: a kereskedelmi szervezet gazdasági, pénzügyi tevékenységet végez és fordítva (a gazdasági szervezet tartja nyilván a kereskedéshez szükséges adatokat, vagy például felügyeli a kereskedelmet kiszolgáló szállítást). A cég életét meghatározó stratégiai döntéseket - tervezés és az üzleti lehetőségek mérlegelése nélkül - gyakran az ügyvezető igazgató egymaga hozza. Vezetőtársainak annak ellenére sincs érdemi beleszólásuk - vagy csak minimális -, hogy a hozzájuk tartozó területek lehetőségeit nála jobban ismerik. Probléma esetén ugyanakkor többnyire övék a felelősség.

A munkafolyamatok a cég megalakulásakor kialakított rendszer szerint funkcionálnak. A cég növekedése ellenére a vezetők és a dolgozók az évek óta megszokott módon dolgoznak, s az újak is automatikusan átveszik elődjeik munkastílusát. Egy bizonyos ideig tartó növekedés után megtorpanás, folytonos tőkehiány, gyakori likviditási gondok és az érdemi ellenőrzés hiánya tapasztalható. Az operatív és a gazdasági szervezet között gyakori az éles ellentét, mivel a közös érdekeltség hiánya és nem utolsósorban az első számú vezető akarata a gazdasági szervezetet a mindenáron való költségtakarékosságra kényszeríti, és nem a kereskedelmi munka támogatására.

Mindennek mi a következménye? Az első számú vezető túlterhelt, kevés ideje marad a tényleges ellenőrzésre, ha mégis megteszi azt, csupán rendszertelenül. (Az ellenőrzés a cégeknél az egyik legelhanyagoltabb tevékenység, többnyire ad hoc jelleggel, csak a cég létét vagy hírnevét veszélyeztető probléma esetén kerül előtérbe.) Az üzletkötők, kereskedelemi vezetők a bizalomhiány és a diktatórikus vezetés miatt fellázadva szinte egymásnak adják a kilincset, nagy a fluktuáció - ami további hanyatláshoz vezet.

Mielőtt megszülettek, már füstbe mentek…

Míg a versenyszférát vezető cégek egy tapodtat sem moccannak rövid, közép- és hosszú távú tervek nélkül, hiszen ezek nemcsak a versenyben maradásnak, de a működőképességnek is alapvető feltételei, addig az említett átvilágításban részt vett kis- és középvállalatok legtöbbjénél a tanácsadók a megalapozott, komoly tervezés nyomait sem lelték. Náluk a napi értékesítési, beszerzési kényszer és az ebből fakadó pénzügyi gondok miatt sokszor már a rövid- és középtávú stratégiára sem jut idő és energia, csupán az azonnali feladatok megoldására. Igen ritkák az éves tervek, s ha vannak, közgazdasági, piaci, belső szervezeti megalapozottságuk minimális.

Ahol terveznek, a maximum ott is a céges szint. A legalább havi, illetve az egységekre, dolgozókra lebontott tervek igen ritkák, és teljesítésük nincs rendszeres számonkéréssel összekötve. Kidolgozásukhoz gyakran hiányoznak a bázisadatok, illetve azokat nem használják. A költségek részletekbe menő - pl. költséghelyes - tervezése csak elvétve fordul elő.

Információínség - pró és kontra

A korábban említettekből fakad, hogy sok helyen igen gyenge a vezetők és az egységek közötti információáramlás. A különböző vezetői szintekre későn vagy egyáltalán nem érkeznek meg a szükséges információk, így az adott folyamatba történő érdemi beavatkozásra nincs lehetőség.

A dolgozókat nem informálják a cégnél történtekről (nincsenek értekezletek), gyakran azt sem tudják, hogy milyen helyet foglal el a cég által forgalmazott termék a piacon, illetve milyen fejlesztések, események várhatók. Persze előfordul, hogy nincs is meghatározva a vállalat piacon elfoglalt helye és a továbblépés iránya, ezért nincs mit közvetíteni a dolgozók felé.

Ennek következménye a mellőzöttség érzése, a motivációhiány, az elégedetlenség, a gyenge teljesítmény és az érdektelenség, a cél hiánya miatti bizonytalanság érzése.

De nemcsak a dolgozók és középvezetők tudnak keveset a vállalat dolgairól, hanem - mivel a beszámoltatás, számonkérés ritka, mint a fehér holló, csak baj esetén élnek vele - sokszor a felsővezető sincs tisztában vele, mi folyik a cégénél. A vezetők ritkán éreznek rá, hogy szisztematikus beszámoltatással, számonkéréssel a bajok megelőzhetők lennének. Semmilyen szinten nincsenek rendszeres beszámolók, értekezletek, s ha egy-egy vezető mégis rászánja magát, rossz időpontot választ (tipikus a péntek délután), nem biztosít megfelelő körülményeket (állandó ügyfélforgalom, rendszeres telefoncsörgés), és nem készül fel rá alaposan - így a kívánt hatás elmarad.

Gyí te, hé te!

Sem a fegyelmezés, sem az ösztönzés eszközei nem differenciáltak. Nézzük a fegyelmezést. Igen szűkös a repertoár, a leggyakoribb, akár általánosnak is nevezhető eszköz a leszúrás, lehordás - akár alpári módon is. Fokozatok nincsenek, így ha a vezető megunja a dolgozó gyenge teljesítményét vagy link magatartását, a legegyszerűbb és leggyorsabb utat választva gondolkodás nélkül kirúgja. Az ösztönzés eszközei között pedig nem szerepel a legolcsóbb, de talán leghatásosabb, az őszinte dicséret. Az érv: "a jó, kifogástalan és eredményes munkának természetesnek kell lennie, a munkatársak ezért kapják fizetésüket". Ennél a sánta érvelésnél valószínűbbnek tűnik, hogy a vezetés fél: a dicséretet hallva a dolgozók elbízzák magukat, s bérkövetelési igénnyel lépnek fel.

Legyen képzett, de olcsó

Tipikusak voltak a vizsgált cégeknél felfedezett humánerőforrás-gazdálkodási és -képzési problémák. Mindenhol hiányzik a tudatos munkaerő-gazdálkodás, az előrelátó munkaerő-felvétel. A tőkehiány és az adószabályozási kérdések miatt új munkaerőt csak végső esetben s többnyire minimálbérrel vesznek fel. A kiválasztás azonban nem alapos, megfontolt döntés eredményeként történik (gyakran az ismeretségi körből választanak, becsületes, rendes embert keresnek). Az alkalmazás sokszor az első számú vezető személyes benyomásán múlik. Legtöbbször nem vizsgálják meg a jelentkező alkalmasságát, alig számít, hogy hány és milyen munkahelyen dolgozott, milyenek a családi körülményei. Viszont az idegen nyelv (főleg az angol) ismeretét gyakran még akkor is kikötik, ha azt a cégnél talán soha nem fogják használni. Kevés önálló gondolkodású, jó vezetői képességű, magasan kvalifikált szakember dolgozik ezeknél a vállalkozásoknál, gyakran azért, mert az első számú vezető nem tűr meg maga mellett nálánál tehetségesebb, iskolázottabb, rátermettebb vezetőt.

Ezek után az eredmény nem meglepő. Az új dolgozók (elsősorban a kereskedelem területén, az üzletkötők) hamar csalódnak a munkahelyben, és nem egyszer már a próbaidő alatt továbbállnak. A vezetők esetében sem jobb a helyzet. Gyakran fél évig középvezető (pl. kereskedelmi igazgató) nélkül marad a vállalat, s ha a cégvezető talál is valakit, akár újabb fél év telhet el, mire az megismeri a céget, és teendőibe beletanul.

A cégeken belüli képzés is megoldatlan. Sokszor a nagyobb gyakorlattal bíró, rátermettebb kolléga vagy vezető féltékenységből a fiatalabb, új kollégának nem adja át tapasztalatait. Nem a cég, hanem az egyéni érdek dominál, s ezt az érdekképviselet hiánya is erősíti. Jó esetben az elengedhetetlenül szükséges tanfolyamokra (szállításvezetői, raktározási) a cégvezetők a dolgozóikat még elküldik, de a tanfolyamok drága voltára hivatkozva (ami igaz is) a nélkülözhetőnek vélt tudás (pl. számítógépes ismeretek) megszerzésére már nem költenek. Úgy vélik, az ezekre fordított összeg soha nem térül meg, mert a dolgozó idővel úgyis otthagyja a céget, s magával viszi a cég által finanszírozott tudást (meg sem fordul a fejükben, hogy megtartsák a "kiképzett" dolgozót).

Érdektelenség vagy érdekeltség

Nincs, vagy csak embrionális formában létezik igazi érdekeltségi rendszer. Az ösztönzés kimerül az üzletkötőknél alkalmazott, nem túl bonyolult - és csak elvétve progresszív - jutalékrendszerben. A többi vezető és beosztott havi fix bérezésű, jó esetben, többnyire szubjektív alapon, év végén kis prémiummal, jutalommal megtűzdelve. Súlyos probléma hordozói a torz bérarányok, melyek a vezetők és a dolgozók munkáját csak minimálisan differenciálják. 100-nak véve az ügyvezető fizetését, a középvezetőké 75-80 százalék, a dolgozóé pedig ennél mindössze 10-15 százalékkal alacsonyabb. Az idevágó tapasztalatok és a szakirodalom szerint a helyes arány 100, 50, illetve 25-30 százalék lenne.

Ez azért is káros, mert - ha más ösztönzőket nem alkalmaznak, márpedig ezeknél a cégeknél ez a helyzet - nincs elismerve a nagyobb felelősség és a több munka. Nem ritka a másik véglet sem, hogy az azonos munkakört betöltő, közel azonos végzettségű dolgozók bére jelentős mértékben eltér egymástól, mert az egyik beosztott felvételekor, saját bére megállapításakor jobban tudott alkudni. Ez is sorozatos konfliktusforrás, és az új dolgozó kedvét már a kezdetekkor elveheti a rendes munkavégzéstől. Így nem csoda, ha állandó az elégedetlenség, gyakoriak a munkatársi, valamint a főnök-beosztott konfliktusok, és ezért is gyengébb a munkateljesítmény. Az üzletkötők a fix jutalékok miatt, elérve az általuk felállított havi kvótát, már hónap közepén leállnak az üzletkötéssel.

Munkahelyi barométer

Mivel e cégek működése nem kiegyensúlyozott (főnöki "egyeduralom"), a legnagyobb jóindulattal sem nevezhető barátságosnak a munkahelyi légkör. A beosztott vezetők és a dolgozók gyakran félnek az első számú vezetőtől, és reggelente rettegve lesik, milyen hangulatban érkezik meg. Az ilyen kategóriájú vállalkozásokra jellemző a hangulatváltozáshoz kapcsolódó kiszámíthatatlanság. A feladatok és a felelősségek tisztázatlanságából és a már említett bérfeszültségekből fakadóan könnyen csúnyán megromlanak a munkahelyi kapcsolatok és a légkör.

A "törzsgárdatagok" sokszor nosztalgiával gondolnak a kezdetekre, amikor szinte baráti volt a vezetők és a beosztottak közötti viszony, és még voltak "feszültségoldó" közös rendezvények, "bulik". A cégek vezetői akár maguk is rájöhetnének, hogy barátságos munkahelyi környezetben szinte magától is nő a teljesítmény.

Ugyan még ritkán beszélünk róla, de a tapasztalatok alapján nem árt a munkahelyek "koedukáltságának" a munkára való pozitív és negatív hatásait megemlíteni. Például a többségben nőket foglalkoztató cégek férfivezetői gyakran "elnőiesednek", azaz gyenge vezetőkké válnak, és a valóságban egy erősebb jellemű nő veszi át a vezetést. A társadalmi átstrukturálódásból eredően ma kevesebb figyelmességben van részük a nőknek, mint amennyivel több teher nehezedik a vállukra. Ezt a többletfeszültséget valamilyen módon oldaniuk kell, ezért - valamint szabadabb életfelfogásuk miatt - ma már kötetlenebbül beszélnek a munkahelyi kapcsolatokról, amelyeknek sokszor maguk a főszereplői. A fiatalabb, független nők elég erős késztetést éreznek, hogy minden lehetséges alkalmat megragadjanak egy-egy szabad férfi megszerzésére. A cél érdekében a közös rendezvényeken képesek teljesen kivetkőzni önmagukból (és levetkőzni is…). Nem árt tehát a nemek egészséges arányára odafigyelni, és a munkaidőn belül érvényes erkölcsi normákat, viselkedési szabályokat is érdemes már a felvételkor tisztázni, majd betartani és betartatni.

Magad uram...

Természetesen egy cég nehezen tudna a tanácsadókéhoz hasonló mélyinterjúkat készíteni, hiszen éppen az a baj, hogy önmaga előtt nem tárja fel a nehézségeket. Viszont munkájuk néhány lépése "elleshető", s így kipróbálható, hogy a cég vajon komolyan gondolta-e működése új alapokra helyezését. Ilyen például a vezetők, illetve a beosztottak munkaidő-kihasználtságának feltérképezése és elemzése, amiből kiderülhet, mennyi időt fordítunk felesleges, a vállalat szempontjából haszontalan tevékenységekre. A problémák és erősségek feltárásához nem kell feltétlenül ismerni a korszerű elemzési módszereket (pl. a SWOT analízist), csak őszinte és kritikus szemmel kell cégünket szemlélni. A vállalaton belüli folyamatokat megfelelő vezetői és beosztotti szinteken kell elhatárolni.

Fontos, hogy a részletes érdekeltségi rendszer és forma kidolgozása, illetve az érdekeltség időhorizontjának, feltételrendszerének meghatározása is megtörténjen. Meg kell teremteni, majd növelni kell az egységek vezetőinek és dolgozóinak költségérzékenységét. A megfelelő folyamathoz a megfelelő emberre van szükség, akinek alkalmassága a (felül)vizsgálat tárgya. Szükséges a számonkérés rendszerének - pl. a beszámolók, értekezletek tartalmának, időpontjának, napi, heti, havi stb. ütemezésének - megtervezése, illetve rendszeres megvizsgálása. Végül, de nem utolsósorban megoldásra vár a cég megfelelő működését és információs rendszerét biztosító fejlesztési elvek kidolgozása. S ha - a dolgozókat is felsorakoztatva magunk mögött - a fentiek egy részéhez már kevésnek érezzük magunkat, még mindig kérhetünk segítséget.

Béklyóktól megszabadulva

A politika és a gazdaság világában inkább negatív érzéseket keltő átvilágítás szó a hatékonyabb és versenyképesebb cég kialakításának céljával barátságosabb színezetet ölt - állítják az ezzel foglalkozók. S mert kellemetlen következmények nélkül elmondhatják problémáikat, kipanaszkodhatják magukat, a vezetők és a beosztottak a vizsgálat alatt egyaránt "megtisztulnak", így mielőtt még bármi történne, a pozitív változás reményében máris nagyobb kedvvel és lelkesedéssel dolgoznak. Olyanok is akadnak köztük, aki a személyes interjúk során - talán életükben először - fontosnak érezik magukat, mert meghallgatják őket, és kikérik a véleményüket.

A változtatást komolyan vevő cégvezetők reakciója - képletesen és valóságosan is - a teljes odaadás. Minden információt teljes mélységében a tanácsadó rendelkezésére bocsátanak, s a közös munka eredményeképp a kapott "tanácsokat" annyira természetesnek és logikusnak tartják, hogy szinte magukénak érzik a közösen kidolgozott javaslatokat, s így saját kezdeményezésként élik meg a változtatást.

Nem ugróiskola

Lépésről lépésre kell haladni, ha célhoz akarok jutni - ez az egyszerű mondat abban a pillanatban nagyon bonyolulttá válik, amikor a cégvezetők alkalmazni kezdik az átvilágítás után javasolt, általuk is jóváhagyott változtatásokat. A következetes végrehajtás a választóvíz. Amennyiben ebbe hiba csúszik, az kudarchoz vezet, vagy lelassítja az átalakulást, és sokszor csak a külvilág, a partnerek elvárásai lendítenek a helyzeten. Akad a cégvezetők között olyan, aki nem tudja kivárni a tanácsadóval közösen meghatározott próbaidőszakot (általában 3 hónapot), így probléma esetén azonnal változtat. De mert minden rendszerbeállásnak van egy kifutási ideje, ha a vezetés azt nem tudja kivárni, a korábbi rossz szisztéma egy része konzerválódik.

Van, hogy az új pozícióba került vezető nem bírja a nagyobb próbatételt, a rendszeres döntést, a beosztottak irányítását. Ebben az esetben a helyére alkalmasabb munkaerőt kell felvenni. Gyakori probléma a vezetők türelmetlensége. Mihamarabb - a feltételek megteremtése nélkül - szeretnének eredményt látni, ami persze nem lehetséges. Ugyanígy a vezetőknek az átalakítással szemben támasztott, a cég erejét meghaladó, irreális elvárásait is le kell nyesni!