Központi IT rendszerek cseréje: változáskezelés nélkül nem megy
Az üzleti folyamatokhoz kapcsolódó core rendszerek olyan szoftverek, amelyek átszövik az üzleti működés nagy részét és támogatják a vállalat legtöbb tranzakcionális tevékenységét. Egy ilyen rendszer kiváltására a vállalat életében viszonylag ritkán kerül sor, vannak azonban olyan tényezők és indokok, amelyek megkövetelhetik ezt. Ilyenek lehetnek a vállalat üzleti változásai, a jelenlegi szállítókkal kapcsolatos problémák, vagy a core rendszer verzióváltása miatti külső nyomás.
„A rendszercsere nagy mértékben befolyásolja a vállalatnál dolgozó kollégák napi életét és sok esetben lényegesen újra definiálja az ügyfélkiszolgálást is. Éppen ezért ez a folyamat nem egyszerű IT-projekt, hanem egy olyan teljeskörű változást hozó transzformációs program, ami üzleti szempontból is sok buktatót hordozhat magában, melyekre jó előre felkészülni” – mondta Agárdy-Séra Eszter, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának menedzsere.
Milyen akadályok merülhetnek fel egy core rendszer cseréje során?
A Deloitte CIO felmérése szerint 3 fő oka van annak, ami miatt a legtöbb IT transzformációs program megbukik. Az esetek 82%-ában a munkavállalók nem megfelelő hozzáállása vagy kifejezett ellenállása miatt hiúsul meg a transzformáció. Sok esetben hiányzik a vezetői támogatás is, ez áll a sikertelen transzformációk 72%-a mögött. Ilyenkor a felső- és középvezetés nem áll kellő mértékben a projekt mögött. Sokszor irreálisak az elvárások is: az esetek 65%-ban a programmal kapcsolatban nem valósak a várakozások, ami szabotálja a transzformáció sikerességét.
Az alkalmazottak szervezeti pozíciótól függetlenül nehezen élik meg a változási folyamattal járó mélypontokat, a változás megélésének folyamata ugyanis hasonlít a gyász folyamatához. A transzformációs program sikere szempontjából kiemelten fontos, hogy az érintett szervezeti szereplők a változáson gyorsabban tudjanak túljutni, hogy minél hamarabb elfogadják, majd támogassák a változást. Ebben segít a változáskezelés eszköztára.
A változással járó akadályok kiküszöbölése change managementtel
A változáskezelés lényege az egyének felkészítése, fejlesztése és támogatása. A megfelelő módszertan és szervezetre szabott eszköztár hozzájárul az érintettek elkötelezettebbé tételéhez és támogatja a tartós változás megteremtését, vagy akár a teljes kultúraváltási folyamatot is. A Deloitte egyik ügyfele a rohamosan változó piaci igényeknek való megfelelés érdekében a közelmúltban cserélte le CRM rendszerét. A Vision to Value módszertan mentén előkészített változáskezelésnek köszönhetően az új rendszer bevezetését követően 1 hónappal a munkavállalók kevesebb, mint 9%-a jelzett problémát az új rendszerre való átállás miatt, 25%-a semlegesen, 66%-a pedig kifejezetten pozitívan ítélte meg az új rendszert. Ez a változáskezelési eszköztár négy fázisra bontva kíséri és segíti a szervezeteket egy core rendszer cseréjének folyamatában.
Célkijelölés
Az első fázisban egyértelműen meg kell meghatározni, hogy mi a megcélzott jövőkép, és miért van szükség változásra. Azonosítani és mozgósítani kell a főbb érintetteket, és biztosítani kell a vezetők cél melletti elköteleződését. A megfelelő érintettek és vezetők bevonásakor nemcsak a jelenlegi érintetteket kell mozgósítani, hanem a jövőbeli működés alapján érdemes kijelölni, kiknek az elköteleződése fontos a változás sikeréhez. Az érintettek feltérképezéséhez elengedhetetlen egy teljeskörű stakeholder-elemzés.
„Ebben a fázisban nagyon fontos, hogy a célt ne keverjük össze az eszközzel. A core rendszerek cseréjének esetében az üzleti cél valójában nem egy rendszercsere, hanem például gyorsabb, vagy magasabb minőségű ügyfélkiszolgálás, vagy a digitalizáció/automatizáció növelése. A rendszercsere csak egy eszköz a célok eléréséhez. A változás jövőképét vízióalkotó workshopok vagy változás jövőkép canvas módszertan segítségével ki lehet facilitálni a szervezetből” – mondta Vojtkó Luca, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának szenior tanácsadója.
Ez a fázis akkor sikeres, ha a változásban kiemelt érintettek egyetértenek a változás eredményének víziójában és ez a vízió dokumentált, illetve, ha az érintett vezetők bevonása és elköteleződésének kialakítása megvalósul.
Tervezés
A tervezési szakaszban készül el az átfogó, konkrét eszközöket és lépéseket, ill. ütemezést tartalmazó változásmenedzsment és kommunikációs terv. A terv részeként azonosítani kell azokat a kritikus pillanatokat, melyek mérföldkövekként is értelmezhetők a változás folyamatában és kezelésük kihatással lehet az egész változási folyamatra – ilyen például a változás szervezeti bejelentése. A kritikus pillanatokhoz több kockázat és lehetőség kapcsolódik, melyek tudatos átgondolása és kezelési módjának megtervezése ebben a szakaszban történik meg.
Érdemes ebben a fázisban kijelölni úgynevezett change champion-öket: ők a változás bajnokai, akik az első pillanattól kezdve elkötelezettek, informálisan részei a folyamatnak, így első kézből tudják átadni a releváns információkat, ezzel támogatva kollégáikat. Ez a fázis akkor sikeres, ha a részletes terv a feladatok, ütemezés mellett a kijelölt felelősöket és határidőket is tartalmazza; illetve, ha a megnevezett felelősök tisztában vannak szerepeikkel és felelőségükkel.
Képességek fejlesztése
Ebben a fázisban a változásban résztvevők megszerzik azokat a képességeket, melyek az eltervezett, jövőbeni működéshez szükségesek. Itt valósulnak meg a különböző oktatások, illetve a teljes szervezet felé is ekkor kezdődik el az intenzív kommunikáció a változásról. A végfelhasználók is bevonásra kerülnek, a vezetők pedig már teljeskörűen felkészültek arra, hogy eredményesen vezessék a változást.
Megvalósítás
A képességek fejlesztését követően a megvalósítási szakasz az a korábbi fázisokhoz képest rövidebb időszak, amikor az új működés, vagy például az új rendszer éles működésének kialakítása megtörténik. A kijelölt változás bajnokok ebben az időszakban intenzív támogatást biztosítanak a változásban érintetteknek és megvalósul az összes változáskezelési tervben lefektetett eszköz használata.
Az ún. babysitting szolgáltatás is fontos változáskezelési eszköz, ebben az időszakban a támogatást nyújtó szervezet magasabb rendelkezésre állás mellett biztosít segítséget a felmerülő kérdésekkel kapcsolatban. A kommunikáció továbbra is intenzív, hogy fenntartsa és erősítse a változásban résztvevők elköteleződését: középpontjában a megcélzott jövőkép helyes alkalmazásának elismerése áll. Egy core rendszer cseréje kapcsán például heti hírlevél formájában ki lehet hirdetni a rendszert leggyakrabban felhasználó kollégát, vagy éppen a rendszer frissülő funkcióit.
Kapcsolódó cikkek
- Budapestre figyelt a nemzetközi IT világ
- Rendszerváltozások: az átláthatatlan vállalati informatika az innovációt is megöli
- Kidurranhat az IT lufi? Amerikában már elkezdődtek a leépítések…
- 7 hiba, amit a legtöbb vállalat elkövet új IT megoldás és szállító kiválasztásakor
- Nem vágynak vissza az irodába az IT-s munkavállalók
- Rejtőzködő energiavámpírok az IT-üzemeltetésben
- Bölcsésznőkből lesznek az informatikusok
- Az IT működést is elérte az automatizáció
- Hogyan tudunk a múlt tanulmányozásával felkészülni az IT jövőjére?
- Magyarország a korelnök a régió informatikusai között
Megoldás ROVAT TOVÁBBI HÍREI
Hosszú távú, stabil munkahelyekkel találkozhatunk a „Mi a pálya” műszaki pályaválasztó fesztiválon
A Magyar Elektrotechnikai Egyesület (MEE) idén már 9. alkalommal szervezi meg a „Mi a pálya?” műszaki pályaválasztó fesztiválsorozatot, amely eddig országosan már több, mint 60 ezer fiatalnak segített a pályaválasztásban. Az esemény célja változatlanul az, hogy megmutassa a fiataloknak, milyen lehetőségek várnak rájuk a műszaki területeken, ahol stabil és hosszú távú karrier építhető.
Kyndryl IT Readiness Report: a cégvezetők 90%-a bízik az informatikában, de csak 39%-uk felkészült a jövőre
A Kyndryl közzétette a 2024-es Kyndryl Readiness Reportot, amely azt az ellentmondást vizsgálja, hogy míg a vezetők 90%-a úgy gondolja, hogy IT-infrastruktúrája kiváló, csupán 39%-uk érzi magát felkészültnek a jövőbeli kockázatok kezelésére. A jelentés azt is bemutatja, miként segíti az IT-korszerűsítés a vállalatokat versenyelőnyük növelésében, annak ellenére, hogy jelenleg a vállalkozások mindössze 42%-a tapasztal pozitív megtérülést a mesterséges intelligenciába való befektetésekből.
Lengyel nagybefektető lépett be az EIT InnoEnergy-be
Új befektetővel bővült a fenntartható energetikai megoldások fejlesztésében, megvalósításában Európában élen járó EIT InnoEnergy részvényeseinek köre. Az autóipar és a fémipar globálisan jegyzett lengyel nagyvállalata, a Boryszew Group S.A csatlakozása jelentős tőkeinjekciót biztosít a szervezetnek az átfogó energiaipari célkitűzéseik megvalósításához. A partnerséget október 16-án jelentették be az EIT InnoEnergy éves rendezvényén, a The Business Booster-en Barcelonában.
Együttműködési megállapodást kötött a PwC a Debreceni Egyetemmel
A PwC Magyarország ötéves keretszerződést kötött a Debreceni Egyetemmel, melynek értelmében a PwC az elméleti és gyakorlati oktatáson túl közös kutatási projektekkel is hozzájárul a gazdálkodástudományi felsőoktatás fejlesztéséhez.