Prim Hírek

"Az IS-készítés folyamata, az elkészülő, irreális terveket, kijelentéseket mellőző dokumentáció minősége, valamint a megfelelően közzétett tartalom egyaránt hozzájárulhat az IS sikeréhez" - állítja Balló György, az AAM témafelelőse. "Utóbbitól függ, hogy birtokba veszi-e a szervezet, és ha igen, hogyan. Ez azért is fontos, mert a sikeres implementáció teremti meg a soron következő IS-aktualizálási folyamat elfogadottságát, szervezeten belüli támogatottságát."

"Az ügyféllel való közös munka a KPMG berkeiben mozgósításnak nevezett fázissal kezdődik, s a későbbi siker elsősorban attól függ, hogy képesek vagyunk-e ezalatt az ügyfelet meggyőzni arról, mikor nem ablakon kidobott pénz az IS-re fordított költség. Fontos a siker szempontjából, hogy a vezetést és a kialakítás többi résztvevőjét mennyire engedik elszakadni a mindennapi problémáktól a cég napi hektikái, feszültségei, hiszen ez határozza meg, milyen intenzitással tudnak a stratégiaalkotással foglalkozni" - teszi hozzá Morvay Géza, a KPMG Consulting témában érdekelt partnere.

Felelősség

A vállalatok jelentős hányadánál ma még nem egyértelmű, hogy kinek kell, illetve érdemes az IS felelősének lennie. A kívülről történő, vagyis az üzlet általi irányítást az informatikával nehéz elfogadtatni, fordítva pedig a felhasználó lehet a kerékkötő. Drótos György, az IFUA Horváth & Partner üzletiterület-vezetője szerint ezt a szerepet az informatikai vezetőknek kell felvállalniuk, hiszen az ő feladatuk az üzlet és az informatika közötti hídépítés. "Ma, annak ellenére, hogy egyre közelebb kerül egymáshoz az értékesítés, a marketing, a pénzügy és a HR, vagyis számos, korábban jól elkülönült funkcionális terület, az informatika integrációja még várat magára. A folyamatot a "hídépítés" katalizálhatja. Az informatika szolgáltatói viszonyrendszerének továbbfejlesztése és az új, IT-intenzív köztes feladatkörök (pl. tudásmenedzsment) felvállalása mellett ilyen hídépítő szerepe lehet azoknak a rendszerelemzőknek (Business Systems Analysts), akik az informatikai szervezet állományába tartozóan, de a felhasználói szervezeteket járva egyfajta belső tanácsadókként mőködnek. Magyarországon azonban mindez még inkább a jövő zenéje. Az informatikai vezetők közül sokan elszigeteltek, bár a posztgraduális képzésekről egyre többen kerülnek ki olyanok, akik képesek a "hídépítésre"."

Pozitív és negatív hatás

Az IS előnyeiről szólva Balló hangsúlyozta: konszenzussal született és megfelelő időközönként megújított IS esetében egyezményes vállalati prioritások szerint történnek az informatikai fejlesztések. S bár a döntéseket ilyenkor is megelőzheti kisebb-nagyobb harc, ám ez, kevésbé befolyásolva a végkifejletet, még az IS-készítés, nem pedig a minden esetben költségesebb megvalósítás fázisában zajlik.

Morvay is hasonlóan vélekedik: "Ha az informatikai stratégia a fő irányok mentén megfelelően támogatja az üzleti oldal igényeit, nagyobb eséllyel térülnek meg az informatikai beruházások, s nagyobb lesz a szolgáltató informatika és vevője közötti jó együttmőködés esélye. Másfelől a keretül szolgáló, kemény munkával létrehozott hosszú távú terv biztosítja az egyes projektekről, beruházásokról hozott döntések koherenciáját. A finanszírozás ütemezése továbbra is nyitott kérdés maradhat, de hogy kell-e például egységes ügyféladatbázis, azt elég az üzleti modellből egyszer levezetni. Az IS tehát menedzsmenteszközként mőködik. Ha következetesen egy logika szerint ruházunk be az informatikába, illetve a meglévő architektúra teljes mőködtetési költségét felmérve döntjük el, hogy mit tartunk meg belőle, pluszkiadásoktól kímélhetjük meg a céget, a szervezetet."

Tipikus hibákról szót ejtve: ha IS címén informatikai kívánságlista készül, amely mellé egyaránt felsorakoznak a vezetők és a felhasználók, de az irreális, a megvalósíthatatlan teljesítménycsúcsok miatt esély sincs a végrehajtásra. Nincs rosszabb a nem megvalósított IS-nél, ami több évre visszarettent az újbóli nekifutástól. "Jellemző hiba az üzleti stratégiának az informatikaitól való bizonyos mértékű elszakadása - véli Morvay -, időnként pedig elkerülik az üzlet figyelmét bizonyos aspektusok, s például nem tekinti stratégiai jellegűnek az outsourcing kérdését."

Nehéz a stratégiaalkotás mélységét is eltalálni. "A túl magas szintűt könnyen titulálják semmitmondónak, nem elég testre szabottnak, de a részletekben elvesző is veszélyes. Sok pénzt és időt felemésztő munka az IS-készítés, amelynek éppen ezért úgy kell tömörnek, korlátozott terjedelműnek és egyenletes minőségűnek lennie, hogy ne keltse könnyű fajsúlyú anyag érzetét."

Tanácsadói szerep

A hazai gyakorlatban sok a külső segítség nélkül készülő informatikai stratégia. Az informatika és az üzlet közötti megfelelően magas szintű kommunikációs kultúra esetében azonban a siker is garantálható. "Néhány szempont alapján érdemes a tanácsadói segítséget megfontolni" - mondja Balló György. "Ilyen például, hogy a döntési helyzeteket moderáló külső személy gyakran hatékonyabban képes az informatikát és az üzletet szolgáló szempontrendszereket elfogadtatni a felhasználókkal, mintha mindez csupán a szakmai berkekből jövők részvételével zajlik. A magas kommunikációs szinten lévő cégeknél viszont egyfajta kultúra- és tudás-, valamint benchmarktranszfer zajlik a tanácsadó közremőködésével. Így folyamatos szakmai - a terveket a "best paractice" megoldásokkal összevető - kontroll alatt vannak a tanácsadót alkalmazó szervezetek, vállalkozások."

"Egyrészt módszertani keretet szolgáltatunk, másrészt belső embertől nehezen elfogadható, kínosabb kérdéseket is feltehetünk, harmadrészt HR-szempontból sem hátrányos a jelenlétünk, hiszen a cégeken belül általában limitált belső erőforrás áll rendelkezésre a stratégiai tervezéshez. Ugyancsak ide sorolható az adott témában nálunk felgyülemlett, a siker egyik garanciájául szolgáló iparági, esetenként - mint a KPMG-nél - nemzetközi tapasztalat. Másfelől a felső vezetés számára időigényes IS-alkotási fázisok megviselik az ügyfelet, s ezért a stratégiaalkotás mederben tartásához szüksége lehet tanácsadói segítségre."

"IS-t módszertani, illetve tartalmi tanácsokat adó konzultánsok bevonásával célszerű készíteni" - vélekedik Drótos, aki szerint a módszertani tanácsadás lehet egyszeri vagy korlátozott időtartamú (esetleg moderálásban folytatódó), ha a szükséges módszertani ismereteket az ügyfél közben maga is elsajátítja. "A tartalmi tanácsadás ezzel szemben állandó és aktív jelenlétet kíván. Ekkor ugyanis a tanácsadó szállítja az iparági trendekre, a közvetlen versenytársak stratégiájára és informatikai fejlesztéseire, az új technológiákra vonatkozó információkat. Az IFUA valahol a kettő között lévő, erős módszertani alapokkal rendelkező, de szakmai kérdésekben is rendszeresen állást foglaló üzleti-informatikai tanácsadó. Hagyományos tanácsadási területei és széles körű tapasztalata révén különösen alkalmas arra, hogy támogatassa ügyfeleit az informatika és az üzleti-funkcionális területek közötti összhang megteremtésében."