Prim Hírek

"Egy hamarosan megjelenő saját fejlesztésű termékünkkel – folytatja Meleghegyi – Magyarország mellett a régióbeli államokban is segíthetünk az ügyfélkapcsolat-kezelés mibenlétét, értékeit és alkalmazásának előnyeit megértetni. A CRM-rendszer és a hozzá kapcsolódó üzleti folyamatok áttekintését elvégző metodika összekapcsolásával kialakított, célirányos kérdésrendszert tartalmazó eszközt várhatóan a versenyhelyzetben lévő szolgáltatók igénylik majd, de az elért eredmények más szférára is hatással lehetnek." Célratörő csak céllal lehetsz

A CRM mint termék csak az elvárásait meghatározni s a működési környezetét optimalizálni képes felhasználót "kényezteti". Hazánkban azonban még távol vannak egymástól az elvárások, csakúgy, mint amit teljesülésük érdekében teszünk. "Hogy lesz-e eredmény, s ha igen, az megfelel-e a kitűzött célnak, a céges folyamatok megnyitásának sikerétől, kifelé fordulási szándékának erejétől függ" – véli a Synergon Rt. Komplex Üzleti Megoldások Üzletágának igazgatója, Göndör László. "Meg kell értetni a felhasználóval, hogy egy CRM-termékbe betáplálni az igényét valóban csupán technológiai kérdés, de annak vállalaton belüli feldolgozása és az eredménytől függő válasz minősége már a folyamatok függvénye."

A projekt célját maguk is meghatározni képes felhasználók áltanos elvárásként az egységes, integrált ügyféladatbázist, az ügyfél-elégedettség növelését, az ügyfélkapcsolati költségek csökkentését és a bevétel növelését fogalmazzák meg. Ezek függvényében van, ahol egy konkrét területet, például a szerződés-nyilvántartás kezelését érintve csupán egy modul bevezetéséig terjed az igény, más esetben viszont a versenyképesség növelése a tét. Az operatív CRM-megoldások legtöbbje moduláris, így funkcionalitása később bővíthető.

Termékkínálat – a bőségszaru

Terméktáblázatunkban szembetűnő a két hazai fejlesztéssel szemben a külföldi – a hazai vállalatok nagyságához képest kissé túlméretezett – termékek aránya. A CRM szempontjából szóba jöhető cégek számát tekintve tehát túlkínálatról beszélhetünk. Ugyanakkor a megoldások közül több is – bár ezt forgalmazóik nem reklámozzák – csak bizonyos felhasználó-, illetve ügyfélszám felett kifizetődő.

Csaknem minden termék funkciókínálata teljes, az alapokon (ügyfélszolgálat, értékesítés, marketing és szerviztámogatás) túl szépszámú "extrával" is feltupírozott. A piacon dolgozó forgalmazók, tanácsadók szerint funkciószinten elsősorban a klasszikus ügyfélszolgálat, a reklamációkezelés és az értékesítés támogatása iránt ébredezik igény. Mivel a kapott adatok szerint az alkalmazások mindegyike moduláris, így a legszükségesebb funkciók kiépítésével indulva azok később igény szerint bővíthetők. Működtetésük során szinte folyamatosan "kommunikálnak" a back-office rendszerekkel, illetve a külvilággal, így az erre való felkészültségük, illetve az irántuk mutatkozó "fogadókészség" (internetes lehetőségek, kommunikációs csatornák, standard felületek, interfészek stb.) is mérvadó. Informatikai platformválasztékuk széles, s akadnak köztük bármely informatikai környezetbe illeszthetők.

Olyan termékek is helyet kaptak, amelyek forgalmazói jogosultak és felkészültek bevezetésükre, de még nem rendelkeznek hazai referenciával, így érthető módon későbbi, a projektekre vonatkozó táblázatunkban nem szerepelnek. Ilyen a Genesysnek a Montana Rt. "gondozásában" lévő G6-ja, a Lagan Technologiesnek az Euronet Rt. és az IBM Magyarországi Kft. kínálatában is szereplő FrontLine-ja vagy az itthon a Singular Hungary által képviselt Alphapartner az Alphanovától. Nem kimondottan CRM-re fejlesztették, de az ügyfélkezelés cégen belüli támogatásához segítséget nyújt a Montana MonDocja. Hasonló megfontolásból kapott helyet a Minor Rt. által fejlesztett, az előzőnél bővebb CRM-funkcionalitást mutató, de valójában irodaautomatizálásra készült MultiWorx is.

Kimaradtak viszont a táblázatból az ERP-rendszerek moduljaként funkcionáló, hazai viszonylatban az ügyfélkezeléshez sok esetben elegendő képességet felmutató operatív CRM-ek, és ezekkel menet közben sem foglalkoztunk. Magyarországon többek között az Exact, az MFG/Pro, a Baan és az R&R Software forgalmazásában piacon lévő VERK/400 kínál vállalatirányítási megoldásba integrált CRM-szolgáltatást nyújtó modulokat.

Iránytű

Az internetes adottságokat kivéve nincs alapvető eltérés az azonos piaci szegmensre készült CRM-alkalmazások tudásbeli képessége között. Inkább fejlesztésük irányából tehetünk köztük különbséget – erre többek között a fejlesztő-gyártó cég korábbi profilja, termékskálája utal. A CRM iránti igényt látva az adatbázisokkal, illetve ERP-rendszerekkel foglalkozó vállalkozások is CRM-fejlesztésbe kezdtek. Ez – nem feltétlenül negatív felhanggal – rányomja bélyegét a termékre (táblázatunkban erre az "elsőként kifejlesztett funkció" utal).

A bőséges kínálatban a hozzáértőnek sem könnyű eligazodnia, így mi is segítséget hívtunk: elsőként a semleges, CRM-forgalmazással, -bevezetéssel nem foglalkozó, de a callcenter-implementációk során annak gyakorlatával (illetve hiányával) sokszor találkozó Klézli Ferencet, a Kinet Kft. ügyvezető igazgatóját. "Az ügyfelekkel kapcsolatos teendők cégen belüli támogatását középpontba helyező megoldások erőssége a workflow-val, esetleg dokumentumkezelő rendszerrel támogatott munkafolyamat-modellezés. Szállítói szinten ennek az Oracle és az SAP a jó példája, különösen az utóbbi ISU közüzemi szolgáltató modulja. Az értékesítést támogatók hatalmas adatbázisra épülve adnak erős ügyfél- és terméktámogatást – ahogy azt a Siebel vagy a Privotal esetében tapasztalhatjuk. Ezért termékválasztásnál a felhasználási területükre is érdemes tekintettel lenni. Egy teleshop vagy egy webáruház mögötti call centerhez például nem egy workflow-val szabályozott, hanem egy jó keresési, elemzési lehetőségeket kínáló mellett kell dönteni."

"A vállalat méretét nézve ne feledkezzünk meg – figyelmeztet Klézli – a hazai és a CRM-megoldások szülőhazáiban szokásos méretek inkompatibilitásáról. Magyarországon nyitott interfészű és felhasználószámban is rendkívül rugalmasan bővíthető rendszerekre van szükség. A világban 70 százalékos piaci részesedéssel jelen lévő Siebel például felismerte, hogy a nagyvállalati kategóriába tartozó rendszerekkel nem tudnak ezen a terepen mit kezdeni. Így hazánkban az alapjában operatív, de marketing- és piacanalízis-modulokkal is ellátott Siebel 2000-t s azon belül is az alapmodulokra épített változatot értékesíti. A Privotal szintén a közepes vállalatokra koncentrál, sikerének kulcsa most hazai forgalmazója kezében van. Bár kicsit későn érkezett a magyar piacra, jó az Oracle operatív és analitikus megoldást egyaránt kínáló, hatalmas saját informatikai hátterű CRM-jének az esélye is. S egyre-másra jelennek meg a kisebb kaliberű, erre a piacra való megoldások. Bevezetésük sikere elsősorban nem paramétereiken, inkább a szállítók szakismeretén, az üzletmenetbe való beillesztés képességének meglétén múlik."

"Mivel sok összetevője van a termékválasztásnak, csak a cél, az elvégzendő feladat, a folyamatok és a környezet ismeretében szabad elgondolkodni azon, melyik megoldás szolgálja mindezt a legjobban" – véli Meleghegyi Tamás. "Az első hazai CRM-projektünk egy átalakulás alatt lévő, új szolgáltatási portfóliót, valamint a CRM-mel párhuzamosan call centert is bevezető telekommunikációs cégnél folyt, ahol induláskor még nem a végül bevezetett Siebelben gondolkodtunk. Csak a kapcsolódó üzleti folyamatoknak a dinamikus fiatal vezetés teljes támogatásával elvégzett újraszervezése után döntöttünk – iparág-specifikus megoldásai miatt is – a Siebel mellett. A bevezetés rövid határideje, a minden munkatárs számára egységes, korszerű kommunikációs felület lehetősége is egyértelműsítette a választást. Fontos volt ugyanis a végfelhasználók felé nyújtott, az újabb betanításokat feleslegessé tevő csereszabatosság. Ezt a képernyők azonos felületei, menürendszerei és a felhasználók által az érintett egységekre elkészített – az adott üzleti folyamat egyes lépéseihez kapcsolt oktatási anyagokat is tartalmazó – dokumentumok biztosították."

Lengyel Sándor az AAM Vezetési Informatikai Tanácsadó Kft.-től oda, ahol nincsenek elszórt megoldások, teljes funkcionalitású, lehetőleg egy kézből származó, moduláris rendszereket ajánl. A kisebb fejlesztéseket pedig (pl. interfészek a meglévő rendszerekhez) az abban jártas, gyakorlatot szerzett, iparágakra szakosodott kisvállalkozásokra bízná. A bevezetést, mint más esetben, itt is szakaszonként, modulokban gondolkodva célszerű végezni. Ma már az alkalmazás szolgáltatásként való bérlésének is van realitása, ami a CRM-projektek befektetésigényét ismerve jó gondolat. Mivel – mint idehaza is tapasztalható – a callcenter-szolgáltatás outsource-olására már mutatkozik hajlandóság, elképzelhető, hogy az ASP terén is megtörik a jég.

Gyakorlat teszi a mestert

A konkrét bevezetés kapcsán Scharek Viktor, a Compaq kereskedelmi igazgatója a következőket ajánlja az érdeklődők figyelmébe: "Mielőtt belekezdek, el kell döntenem, mit várok a mögé felépítendő vagy valamiből átalakult szervezettől, és megéri-e azt megvalósítani. A belső piackutatás támogatásával például költséget csökkenthetek, az értékesítésével pedig bevételt, illetve profitot hozó szervezetre számíthatok. Fel kell tárni, mennyire inkrementális a CRM-et alkalmazó üzlet, milyen mértékben hoz új ügyfeleket, illetve – hatékonyságot növelve vagy éppen kárt okozva – beavatkozik-e a már meglévő üzletekbe."

A következő két, a Deloitte & Touche globális szintű, száz fölötti, eszközként elsősorban Siebelt, Privotalt és mySAP-t alkalmazó CRM-projektje tapasztalatait sűrítő grafikon adatai is sok tanulsággal szolgálnak. "A technológiai megoldások általában a vártnál sokkal könnyebben, az emberek és a folyamatok kezelése viszont sokkal nehezebben valósult meg – összegzi a projekttapasztalatokat Meleghegyi Tamás –, de e két utóbbi közül is a humán faktor a keményebb dió. Sok energiát emésztett fel az érintettek ellenállásának kezelése, de mert gyakran bizonytalan volt a projekt célja is, a vezetőkre váró rendszerspecifikáció-meghatározás sem ment könnyen. Gyakorlatilag a legkevesebb gondot a szoftver testre szabása okozta."

"Nem egységesen átgondolt és kialakított belső folyamatokra nem lehet egy azokat csupán kiszolgáló, de nem optimalizáló alkalmazást ráerőszakolni, ahogy a legókockák közé sem lehet büntetlenül golyócskákat betuszkolni" – érvel logikusan Meleghegyi Tamás.

A projekttapasztalatokról hallottak összegzésénél derült ki igazán, mennyire nem termékbevezetésről van szó. Gyakorlatilag minden hozzászóló az implementálás előtti, illetve utáni teendőkről, problémákról beszélt, s a CRM-alkalmazás bevezetése mintegy a projekt melléktermékeként volt jelen. Lehet erre mondani, hogy a csekély számú projekt miatt nincs benne jártasságuk, a kínlódásról meg minek beszélni. Azonban úgy tűnt, hogy a termékbevezetés, a testre szabás, az illesztések, a kiegészítő fejlesztések, ha már rendezettek a körülmények, "megágyaztak" számukra, a többihez képest elhanyagolható problémát okoznak – ahogy a D&T diagramja is igazolja.

Breczku János az Icontól a projektet megelőző, majd annak során felmerülő, földhözragadtabb felhasználóoldali kívánalmakról beszélt. "A felhasználó az alkalmazásból származó közvetlen haszon mellett szeretné, ha bevált célprogramjaiból minél több megtartható és integrálható lenne. A meglévők közül az alaprendszer mellett leggyakoribb az iktatást, a szerződés-nyilvántartást támogató vagy a helpdesk program CRM-be illeszthetősége iránti elvárás. Fontos, hogy végre közös ügyféltörzse legyen, s mindezt belső folyamatainak minimális változtatásával szeretné végrehajtani. Az integráció eszközeként jól alkalmazható az operatív CRM-megközelítést nyújtó workflow-menedzsment technológia. Ezzel a front- és a back-office integrációja, a folyamatos működés, a várt válaszidők garantálása és a kivételek kezelése egyaránt megoldható."

Nincs eleve elrendelt bukás

"A szokásos projektproblémákon túl is sok sebből vérezhet egy CRM-bevezetés. Kritikus, ki és milyen szintről fogadja el az elkészült üzleti tervet, s mennyire jók a bevezetésével elérni kívánt célok és adatok. Kérdés, hogy ezek vágyat tükröznek-e, vagy valóban elfogadhatók. Az első inkább az informatikusoktól kiinduló projektekre, az utóbbi a kereskedőkre igaz, akiknek maguknak kell a projekt kiadásaihoz a bevételt megteremteni" – sorolja a bukás elkerüléséhez megszívlelendő tanácsokat Scharek Viktor.

"Komolyabb méretű projektek esetében a külső tanácsadót nem lehet megúszni" – folytatja Scharek. "Viszont a vevő dolga felismerni, hogy a kínálkozó szállító vajon egyedül is képes-e megbirkózni a bevezetéssel, vagy – felé is jelezve – csak tanácsadót alkalmazva, illetve a vevő számára legrosszabb esetben csupán áruján kíván túladni. Ügyes kérdésekkel kideríthető, vajon végigkísért-e a kandidáló egy projektet a telefonok "izzásáig", sőt utána is, megbizonyosodva, hogy valóban azt kapta-e a felhasználó, amit várt, arra kapott-e orvosságot, ami fájt."

Idehaza nehezen kezelhető, de ezeknél a projekteknél megkerülhetetlen a megfelelő belső kommunikáció. "Az első perctől mindenkinek tudnia kell, mi történik" – mondja Meleghegyi Tamás. "Egy pénzügyi projektet csak a főkönyvelő és csapata ítélheti bukásra, ha viszont a CRM-projektet a cég valamennyi dolgozója nem érzi magáénak, borítékolt a kudarc. Ezért bevezetési módszertanunknak szerves része a stratégiai kommunikáció."

Az Atos Origintől Radics Sándor is így látja. "Az általános elfogadottsághoz, a vezetőség CRM-mel szembeni elvárásainak ismertetését követően, a projekt realizálása előtt minden érintett személlyel – egyszerre vagy kisebb csoportokban – beszélni kell. Véleményüket ismerve ugyanis könnyebben rávezethetők, miért jó számukra ez a megoldás. Feloldhatatlannak tűnő ellenállás esetében viszont az akkorra már teljes elkötelezettséggel a projekt mellett álltó vezetést kell segítségül hívni. Sok, a projektet alapvetően befolyásoló dologra derülhet fény a beszélgetések alatt. Így egyik ügyfelünknél – számunkra meglepetésként – kiderült, nem használ minden kereskedő számítógépet, s mivel a rendszer alapvetően az azon keresztüli kommunikációra épül, beszerzése növeli a projektköltséget."

Oktatni is engedd...

Minden projekt Achilles-sarka az oktatás, s hogy miről kell szólnia, az cégenként különbözhet. A Deloitte & Touchnál például termék helyett üzleti folyamatokat oktatnak. "Nálunk nincs külön Siebel-, Privotal- vagy SAP-tréning, metodikánk alapján eszközhasználat helyett üzleti folyamatokat oktatunk a felhasználóknak. Egy ügyfélhez kijáró kereskedő esetében ennek folyamatát szimuláljuk, s eközben az eszközhasználatot is elsajátítják. A középvezetői szint oktatásakor elsősorban a felső, illetve alsó kapcsolódásaikra koncentrálunk, hogy az ottani folyamatokat megismerve tudják, mi történik a rajtuk átfutó, illetve náluk előálló információkkal, adatokkal. Vagyis metodikánkra támaszkodva integrált vállalati működést generálunk. Eközben szinte észrevétlenül kialakul az egymásra támaszkodó és egymás tevékenységét ismerő, értő – s ezért egymás iránt megértő – szintek között egy jó, a munka hatékonysága szempontjából nagyon fontos belső kommunikáció."

Lászky Gyula az LLP-től ugyancsak az oktatást érzi a projekt egyik kényes pontjának. "A házon belüli implementáció keserű tapasztalatát követően ma már tudjuk, hogy a bevezetés utáni tréninget ismétléseknek kell követniük, illetve a rutinosabb felhasználóknak az eszköz kihasználtsági fokának emeléséhez egyre magasabb szintű oktatást kell adnunk."

"A projekt befejezésekor az oktatás szerepe perdöntő" – véli Kamarás Gabriella, az Oracle Hungary munkatársa is. "A PanTel az ťon the jobŤ, a használat közbeni oktatást részesítette előnyben, vagyis éles üzemben, éles adatok felvitele közben funkcionális tanácsadóink irányításával történt a kereskedők betanítása. Nagyon jó módszernek bizonyult, kézzelfoghatóbbá vált számukra a rendszer kezelése, mintha tesztadatokkal fogtunk volna hozzá, és jobban odafigyeltek – hiszen saját folyó ügyeikről volt szó – a résztvevők."

Nyuszik a kalapból

A hasznos tanácsok után nézzük, miről árulkodik a forgalmazók CRM-bevezetéseit összegző táblázat (egyetlen feltételként a hazai vagy külföldi projektekben való részvételt szabtunk meg). Hét konzulenstől, illetve termékfüggetlen rendszerintegrátortól és tizennégy forgalmazótól érkezett információ.

Az együttesen mintegy félszáz, túlnyomó többségében külföldi fejlesztésű, hazánkban bevezetett rendszerből külföldön mintegy kétszázszor többet implementáltak, elsősorban a versenyszférában. Az operatív CRM és az e-business, különösen a B2B nehezen választható el egymástól. Így nem lehet csodálkozni, hogy már idehaza is folytak az interneten keresztüli támogatást célzó projektek, s örvendetes, hogy hazai fejlesztésű rendszerrel is találkoztunk.

Az első hazai projektek nagyobb hányada az utóbbi két évre datálódik, a félszáz feletti cég a funkciók közül – igazolva az eddigieket – az ügyfélszolgálatot és az értékesítést részesítette előnyben, de akadt néhány teljes körű CRM-bevezetés is. A többnyire a versenyszférából kikerülő kliensek versenytársaik előtt nem szívesen tárják fel stratégiai ütőkártyaként is értékelhető informatikai megoldásukat, így helyenként nem járultak hozzá nevük említéséhez, de a tevékenységi területükről kapott információk a fentieket igazolják. Kényes kérdés a bevezetés ára, erre most sincsenek egyértelmű válaszok. Örömünkre szolgált, hogy néhányan megadták a licencárat, másoktól pedig az árpolitikájukról kaptunk tájékoztatást. A licencár és a bevezetéssel kapcsolatos teendők "összértékének" megoszlására is kíváncsiak voltunk. Lengyel Sándor, az AAM tanácsadója arra hívta fel figyelmünket, hogy különösen sok cég kínál ma Magyarországon – jártasság nélkül szakértőnek kikiáltva magát, vagy szó szerint csak eladni akarva – CRM-alkalmazást. Ezért óva inti a leendő felhasználókat: ne hagyják magukat – hacsak nincs a CRM-ben minden téren otthonosan mozgó szakértőjük – a licencárral megvezetni, hiszen a mellett a szakértői tanácsadás, az oktatás, a szükséges fejlesztések, a testre szabás árával is számolni kell. Az átlagot nézve a licencdíj durván a költségek felét, egyharmadát teszi ki. A tanácsadással együtt pedig a projektköltségek kétharmadát, háromnegyedét. Az oktatás az összköltség 5-25 százalékát emészti fel, de mert az ott elsajátítottak közvetlenül kihatnak az ügyfelekkel való kapcsolatnak, az értékesítés menetének minőségére, ez igazán "megéri az árát".

A munka gyümölcse

"Megfigyelhető, de nehezen számszerűsíthető a megtérülés. Egy jó marketingötlet vagy a CRM-rendszer támogatásával kiválasztott megfelelő célcsoport-e a siker oka – ez egy marketingkampány eredménye szempontjából éppoly összetett kérdés, mint a CRM megtérülésének firtatása" – véli az Atos Origintől Radics Sándor. "Hogy mégse maradjunk számok nélkül, viszonyítási alapul szolgálhat például a kereskedőknél bevezetett CRM esetében tapasztalt, minimum 20 százalékra becsült hatékonyságnövekedés. Ugyancsak lehet a CRM eredményességének, megtérülésének jellemzője az ügyfélmegtartás okának számszerűsítése, hogy a bevezetés után miért és meddig marad az ügyfél a cégnél."

Michael Wellington, az LLP kereskedelmi igazgatója a menedzser szemszögéből ítéli meg a kérdést. "Mióta házon belül bevezettük a Provotalt, személyes találkozások nélkül is mindent megtudhatok a kereskedőim munkájáról, látom, min dolgoznak, hol tartanak, s kivel és miről kell majd személyesen beszélnem, vagyis kézben tarthatóbb s így hatékonyabb a munka."

"Mivel sok hazai cégnél csak a fejekben tárolódik az üzletkötések életútja, a bevezetés után látványos eredményeket produkálhat a CRM" – mondja Radics Sándor. "A folyamatosan rögzített információk, az üzletek történetiségének visszakereshetősége, a kapcsolatok kategorizálhatósága segít eldönteni, ki a fogadókészebb, a könnyebben megközelíthető, és ki az elkerülendő személy. Kézzelfoghatóvá válik a marketingtámogatás költségcsökkentő hatása is, ha látják, hogy minél többet tudnak leendő vagy meglévő ügyfeleikről, annál kisebb adatbázisra kell egy-egy kampány indításakor DM-et küldeniük. A költségmegtakarításon túl ez nagyobb DM-es találati arányt is jelent."

A CRM pozitív hatásait tovább növelhetik az ésszerűen és folyamatosan alkalmazott analitikus megoldások – ezekről majd következő számunkban írunk.