Prim Hírek

Klein Sándor: - Maga a "tudás" nehezen értelmezhető, a tudásmenedzsment fogalmát pedig elég eltérő szempontok szerint szokták manapság definiálni. Én úgy gondolom, hogy a szervezetek szempontjából csak az összefüggéseiben megragadható tudásnak van értelme, és ez ugyanúgy igaz minden területen, legyen az informatika vagy pszichológia. Tehát az, hogy valaki rendelkezik bizonyos információkkal, csak akkor válik a szervezet számára értékessé, ha ezeket az információkat az illető akkor, amikor szükség van rá, és úgy, ahogy szükség van rá, képes is felhasználni. Az alkalmazottak kiválasztásának szempontjából ez komoly nehézséget jelent. Azt viszonylag könnyű mérni, hogy valaki rendelkezik-e valamilyen ismerettel. Megkérdezem tőle, és ha fel tudja idézni, akkor birtokában van az ismeretnek. De hogy ez a tudás hasznosítható tudás-e, az igazán csak változatos körülmények között vizsgálható. Nem elég egy kontextusban, egy összefüggésben rákérdezni. Az ilyen, összefüggéseiben alkalmazható tudás vizsgálatához szakmailag a képességvizsgálatok állnak a legközelebb. Ezekben az esetekben bizonyos kérdésekre adott válaszokból arra szeretnénk következtetni, hogy hasonló jellegű problémák esetén megtalálja-e a jó megoldást az illető. Amikor tehát humán szemszögből beszélünk tudásmenedzsmentről, akkor a képességek fejlesztésére, kialakítására lehet gondolni. Ráadásul ezt csak a személyiséggel együtt lehet értelmezni, hiszen az, hogy bizonyos kontextusban hogyan használom a tudást (és egyáltalán fel merem-e használni) az a személyiség függvénye.

B. O.: - Tehát a munkavállalók képességeinek, személyiségének menedzselése a humán értelemben vett tudásmenedzsment alapja. Milyen eszközökkel lehet magát a menedzselést megvalósítani?

K. S.: - Ha csoportokról beszélünk, akkor az alapvető eszközünk a tréning, ha egyénekről, akkor pedig a coaching. De nem szabad elfelejteni, hogy mindkettőnek az alapja, hogy a vállalat megpróbálja felmérni, a különböző tevékenységek sikeres elvégzéséhez, a munkakörök betöltéséhez milyen emberi tulajdonságokra van szükség - ezeket szokták mostanában kompetenciáknak nevezni. Ha a szükséges kompetenciákat alaposan megvitatja a szervezet vezetősége a dolgozókkal, majd ezeket megfelelő struktúrába szervezik, akkor beszélhetünk kompetenciamodellről. Az ilyen kompetenciamodellekből már látható, hogy a szervezetnél milyen viselkedésformákra van szükség, és ezek között milyen összefüggések vannak, hol találhatók a súlypontok. A következő lépés, hogy a modell alapján felmérjük, az emberek rendelkeznek-e a szükséges kompetenciákkal, tehát tudnak-e és akarnak-e úgy viselkedni, ahogy az a hatékony munkavégzéshez szükséges. Erre szolgálnak a kompetencia-kérdőívek, különösen azok 360 fokos változatai. Ezután megpróbáljuk fejleszteni azokat a kompetenciákat, amelyek gyengébbek, mint az elvárható lenne. A fejlesztő tréningek alapvetően kétfélék. Megpróbálhatnak speciálisan arra a területre irányulni, ahol a gyengeségeket felfedték - tehát ha valakinek gyenge a meggyőző képessége, akkor kifejezetten olyan gyakorlatokat végeztetünk vele, amelyek ezt a képességet erősítik. A második lehetőség, hogy a tréning általánosabb, a teljes személyiség fejlesztésére irányul, és azt várjuk el, hogy miközben a résztvevők egész személyisége fejlődik, az egyes kompetenciáik is erősödnek. Ilyen tréningekre akkor van szükség, ha egy-egy kompetencia nehezen fejleszthető a komplex személyiségből kiragadva. Végül érdemes figyelmet fordítani a képzések, tréningek hatékonyságának vizsgálatára is. Sajnos nagyon jellemző, hogy a cégek töméntelen sok pénzt költenek képzésre, és az eredmények vizsgálatára szinte semmit. Ha nem fullad botrányba egy tréning, akkor elhiszik, hogy eredményes volt.

B. O.: - Hogyan lehetnek a segítségünkre ezek a módszerek, amikor nem általánosságban, hanem valamilyen konkrét feladat, projekt vonatkozásában kell megvizsgálnunk a munkavállalók képességeit?

K. S.: - Amikor egy feladatra keresek egy embert, akkor természetes, hogy bizonyos kompetenciákkal rendelkező személyekre van szükségem. A projektek esetén, amikor egy csoportnak kell együtt dolgozni, akkor ezeknek a kompetenciáknak ki kell egészíteniük egymást. Tudunk segíteni a teamek összeállításában, mert elég világos tapasztalati anyag gyűlt össze azzal kapcsolatban, hogy milyen jellegű emberekből kell összeállítani a hatékony teamet, vagyis melyek azok a viselkedésformák, amelyekre általában szükség van egy hatékony csapatban. Elég természetes például, hogy szükség van egy elnök jellegű emberre, aki odafigyel a többiekre, és igyekszik mindenkiből kihozni a legjobbat. Szükség van valakire, aki nem hagyja leülni a folyamatokat, hanem állandóan serkenti a többieket, és szükség van egy olyanra is, aki a sok serkentéstől esetleg idegessé váló embereket megnyugtatja, kellemessé teszi a munkát. Ezenkívül kell egy ötletember és egy befejező ember is, aki a részletek kidolgozásában erős. Ezeket az embertípusokat világosan tudjuk mérni az SHL "Viselkedés a munkahelyen" nevű személyiség-kérdőívével. Ez a kérdőív 32 emberi tulajdonság vizsgálata mellett ezen tulajdonságok kombinációiból azt is megmutatja, hogy ki milyen csapattagtípus, majd ezeknek megfelelően meg tudja állapítani, hogy már milyen típusú emberek vannak a teamben, és még milyen típusúak hiányoznak. Ez természetesen teljesen független attól, hogy ezeknek az embereknek érteniük kell az adott szakmához is. Mi annyit teszünk, hogy az adott szakmában jeles személyek közül állítunk össze egy csapatot, úgy, hogy az pszichodinamikailag is megfelelő legyen. Ennek a kérdőívnek egy egyszerű változata az SHL honlapján is kitölthető.

B. O.: - Ha jól tudom, mindezt informatikai rendszerekkel is segíti az SHL...

K. S.: - Valóban. Az informatikai rendszereinknek több részük is van. A számítógépes szakértői rendszerünk neve Hurmis - Human Resource Management Integrated System - és két fő részből áll. Az első a WPS - Work Profiling System, Munkakör Elemző Rendszer -, a második pedig az Expert, amelyik a munkavállalók vizsgálatára, elemzésére képes. A két rendszer a gyakorlatban együttműködik egymással. A munkakör elemzésével megállapítom, hogy milyen tulajdonságok szükségesek a munka elvégzéséhez, az ember vizsgálatával pedig azt, hogy ő milyen mértékben alkalmas az adott munkakör betöltésére. Rendszereink előnye, hogy ki tudják értékelni az úgynevezett erőltetett választásos kérdőíveket, valamint képesek a tesztekben elért eredmények szakértői jelentésekké történő konvertálására, azaz a pontértékeket képesek mondatokká alakítani, és mindezt természetesen egyszerre több nyelven. Így lehetséges egy munkavállalóról automatikusan akár negyvenoldalas jelentést is generálni, bár természetesen az ilyen mélységekben történő felmérésnek csak fontos pozíciók betöltése, illetve felső vezetők kiválasztása során van igazi jelentősége.